“
我們需要更大的決心做更多的事情，去進行自我的顛覆。
”
方洪波
新加坡國立大學中文EMBA
第7班
新加坡國立大學商學院
傑出校友2016
美的集團董事長兼總裁
這是一張可能沒有引起多少注意的照片。傍晚時分，何享健和方洪波並肩而行，兩人都著深色西裝，挂著胸牌。何享健好像一邊走一邊在說著什麽，身旁的方洪波身體微斜，側耳傾聽。兩個人隨意而放松。
方洪波與何享健
2018年10月19日，美的集團在廣東順德的總部低調地慶祝成立50周年。這張照片拍攝于當天。方洪波後來說，爲了說服何先生參加當天的慶典，他做了很多工作。
2012年，何享健退休，這位民企的掌舵者沒有交班給子女。他選擇了身爲職業經理人的方洪波。這些年，何享健極少在公衆場合露面。他最引人關注的一次出場，是在2018年12月18日。在慶祝改革開放四十周年大會上，何享健以“鄉鎮企業改組上市的先行者”被授予“改革先鋒”稱號。
創業初期，何享健堅持對外引進先進設備和技術、開發新型産品——敢爲人先，不斷創新，帶領美的在激烈的家電大戰中脫穎而出。
經濟觀察報在2017年末和2018年末兩次采訪方洪波。印象最深的，是他關于時代和個人命運的感慨。我們聽到的是一個企業和企業家的成長，一個民營企業的傳承故事。這些故事不僅是個人曆史。
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方洪波是奶奶看護大的。在顛沛流離中，這個強大的女人帶著兩個幼弱的孩子，用了大約一年半的時間，愣是在安徽的一處山村中找到了離散的丈夫。那是在共和國成立前夜。
方洪波是村子裏第一個考上大學的人，那一年他16歲。他成爲華東師範大學年齡最小的學生。那是80年代。一個開放的躁動的啓蒙的時代，人們對未來抱有太多美好期望。
上海人的精明和曆史的留痕，讓屬于它的八十時代保有特殊的氣質。在方洪波眼中，這座城市“沒有一座高架，沒有一條隧道，但是充滿了理想和希望”。他是怎樣熱切地擁抱這個世界呢？方洪波花50塊錢給自己買了第一套西裝，黑色的。當時一個月的生活費不過20多塊錢。
他讀曆史系，這或許帶給方洪波更多不同的東西。他考上了研究生，中美關系和二戰史專業，最終卻遠赴湖北十堰的二汽，成爲一個龐大國企中的一滴水。曆史跟他開了一個不小的玩笑。
方洪波在總廠工作。每個月拿280多元錢，日常吃用幾乎不用花自己的錢。如果他待下去，應該也能夠把握命運在那個空間裏的機會。
但是曆史打開了一扇窗。1992年，“東方風來滿眼春”一紙風行，將鄧小平南巡的消息公告天下，這篇文章的作者陳錫添正是出自二汽，時任深圳特區報記者。
義無反顧。方洪波如此講述自己的選擇。很多年後，在華東師範大學的一屆畢業典禮上，方洪波說，自己這一代人或許生在過去200年中一個最好的時代。
美的空調南沙工廠
1992年7月，廣東順德北滘鎮。方洪波說，去菜市場人家看他的樣子、聽他說話就跟看耍猴的一樣。他成了美的，一家鄉鎮企業的內刊編輯——在當時的北滘鎮，美的在同類企業中排第五。方洪波聽不懂一句廣東話。那時的國道只有對向單車道，周邊都是大水塘。
每個月出一期美的內刊，這是方洪波的工作。他開始寫稿，他的名字挂著“本報通訊員方洪波”，出現在廣東和外省的報紙雜志上。
他寫的一篇《美的艦長何享健》登上了南方日報的頭版頭條，編輯部還配發了評論。何享健看到了這個名字。這是1993年的春天。
方洪波和何享健的北滘子弟兵全然不同。他是名校曆史系本科生，來自大上海。他的思想活躍，跟他生活的這個時代保持了密切的聯系。
此後在二汽，雖然看似封閉，但國企那套制度和龐大的體系如何運轉，對很多人來說是一個秘密。方洪波有幸零距離見證了這些。
何享健對這個年輕人是否産生了某種興趣和好奇？答案是肯定的。1994年，何享健第一次帶方洪波出差，去深圳看市場。一年後，每次出差他都帶著這個年輕人。
1942年出生的何享健比方洪波大25歲。從1968年創業到1993年，他將美的從一個做塑料瓶蓋的作坊式村辦工廠，打造成了一家上市的空調企業，這是家電行業第一家。
方洪波迎來的第一個考試，是做了科長。何享健也許只是想試一把。在南京金陵飯店的飯桌上，何享健用廣東話跟方洪波說，你回去接科。
他看似隨意，方洪波幾乎誤解了老板的意思，猜測他是說要讓自己去找找科，何享健又跟他說了一遍。這次方洪波聽懂了。
這樣的場景在此後數年中多次重複。每一次何享健不經意地跟他說，你去接一下某某部門，或者你去做某某經理。方洪波的選擇幾乎都是不談條件地走馬上任。
科經理任上，美的首次引入了代言人，鞏俐。那時候鞏俐主演的《紅高粱》已經上映。代言合同簽了沒多久，《紅高粱》在柏林影展上拿了金熊獎。方洪波和美的打響了這一炮。
美的集團研發人員實驗室場景
但是，1996年底，當何享健跟他談要接銷售公司總經理的時候，他拒絕了。那是唯一一次。後來他說，當時的主管極其張揚，連老板都有些管不了他。大半年後，當何享健又一次要求方洪波接任時，他答應了。
1997年7月，當了銷售公司總經理的方洪波做的第一件事，就是換掉了過去的主管。事後，有人砸了方洪波放在停車場裏的一輛新款寶馬。何享健要方洪波把車開到美的總部的大門口，讓所有人參觀。
方洪波撤掉了90%的代理商，一批一批招聘新人，他親自面試。有董事說，方洪波把本地人全幹掉了。有一次何享健問起這件事。他對方洪波說：你想怎麽幹，就怎麽幹。
這一年，何享健要應對的是公司發展史上的另一道坎兒。當地政府正力促美的、科龍和華寶三家企業合並。何享健堅決反對。
到了1998年，方洪波掌舵銷售的美的取得爆發式增長，一舉扭轉虧損，當年超過合並後的科龍和華寶。2001年，美的完成了管理層收購（MBO），成爲一家真正的民營企業。
方洪波說，他25歲到美的，也可以說傳承了何享健的那種精神，就是開創性，或許可以叫做企業家精神。每一次，即使老板沒有說要做的事，他覺得對公司發展有好處，他就會去做。
美的並購是從方洪波開始的。2000年，他擔任美的空調事業部的總經理。一年後，他走訪大小的冰箱廠談並購，他認爲這是美的擴展的好機會。
而後是洗衣機。他盯小天鵝好幾年，開始小天鵝賣給一家外資，一年後以3億元的價格，由當地國資委收回。他當即聯系，並取得對方認同，在此後的競標中，他付出了16.8億元的價格。
據說，投標之前，他跟老板打了一個電話，說，我要做這件事了。電話那一頭，老板略沉吟，說：“你定”。
這不是一般的信任，但也不能僅僅拿信任來解釋。方洪波說，我的度，在確保公司利益。何總知道我反正爲公司好。
方洪波扮演著一個創業家而非職業經理人的角色。即使如此，對于那時的何享健來說，方洪波是一員得用的大將，但是否也只此而已。
何享健早就說過，要交班給職業經理人，他一直有意培養接班人，但這個人是誰？方洪波後來說，自己那時候絕非第一人選，甚至也不是第二，而是站在第三梯隊，甚至第三梯隊也不只是他一個人。
2011年下半年的一天，在當地政府參與的會上，何享健明確，由方洪波在年底接班。方洪波回憶，當時他說了兩句話。一句是千裏馬常有，伯樂不常有；第二，我的定位很清楚。我是過客，美的發展曆史上的一個過客，我很盡力。
2011年，美的營收達到1260億元，2015年再造一個美的的構想實施順利。2011年下半年，美的開始組織變革，徹底實施事業部制。此時，何享健已經覺得可能有事發生，美的一單價值一億美元的出口訂單，一下子虧了好幾億人民幣。這是市場給美的最明確的暗示。
但那一年，大部分家電企業營收創了新高，家電下鄉給行業又燒了一把火。不過，勞動力和原材料成本上升一直困擾著行業，價格戰攤薄了企業利潤。
全球經濟疲軟，中國經濟從兩位數的增長一步步滑落，2011年勉強站住了8%。樂觀的人們覺得，這只是一次調整，畢竟金融危機已過去三年，中國經濟很可能掉頭向上。
2012年8月，美的進入了方洪波時代。這一年美的完成了整體上市。何享健退休，出讓20%給戰略投資者，美的的股權結構也發生了變化。方洪波迎接的是一個更好的時代麽？
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外界知道美的頹勢要到2012年財報披露之後。美的營收銳減300億元，淨利潤也出現下滑。
這一年方洪波45歲。從25歲來到這裏，他在順德北滘鎮度過了20年，這是一個人生命中最好的20年，他在這裏成家立業，有了兩個孩子。他聽得懂任何一種帶有方言口音的廣東話，盡管他不常說廣東話。
美的已經是一家很中國的公司，外來員工所占比例越來越大。這正是何享健說的，60年代用北滘人，80年代用廣東人，此後是用全國的人才，進入21世紀，是用全世界的人才。
方洪波變成了一個千億級企業的領導者。他的面容和20年前相比變化不大，一眼就可以從老照片中認出他來。他保持了瘦削的身形，只是短發間隙開始露出白發，在照片中大部分時候他不苟言笑。他的臉上棱角分明，這倒很像他的性格。
何享健不止一次對方洪波說，你這個人太理性，水至清則無魚，方洪波自己則說，他不懂得變通，尤其是在處理一些跟利益相關問題的時候。這也讓他得罪了不少人——但那是原則問題。
方洪波已經做好了准備。後來他說，中國家電業靠低成本規模擴張的模式，已經走到了死胡同。轉型意味著實現産品的領先而非繼續做大規模。在我們的采訪中，他坦言，當時他是知而不覺，他知道自己要做的事情，但爲什麽要這麽做並不清楚，“這或許就是一種管理的直覺”。
美的開始瘋狂地砍産品線，與主營業務不相關的資産全部賣掉了，即使是主營業務裏面的，2000多個型號一下子砍掉了三分之二還多。
原本規劃設新廠，各地拿了不少地，現在能還掉的全部還給政府，實在不行就賣給別人。美的一下子還掉7000多畝地。方洪波還硬性規定，此後不得新設一間廠房，新建一條生産線。
媒體唱衰之聲不絕于耳。裁員更是不可避免被罵。樂觀的同行相信自己的機會來了，地方政府更是難以理解，美的到底在做什麽？方洪波說，真的是壯士斷臂啊。直到2015年，中央政府推動三去一降一補。他說，我們最理解那種痛。
最難的時候是2014年，股價跌到谷底。董事會出現了意見分歧。有幾個老人說，股價跌成這樣，足以說明問題。言下之意，方洪波的做法有問題，整個戰略導向就錯了。
何享健不會不知道這些事。他依然保持著每周和方洪波打高爾夫的習慣。他和方洪波聊天，什麽都聊，就是不聊公司的事情。沒有人知道，何享健是否曾在某些時候感到了焦慮。
方洪波打了個比方，這種轉型意味著什麽？一輛車開到了80邁，前面已經是萬丈深淵，我不能說老板我們先讓車子停下來慢下來，然後去做調整，速度要加到100邁，我還要實現車道的轉換，稍不留神粉身碎骨。
在堅決的調整之後，時間給了美的有力的回饋。2015年，美的一舉扭轉頹勢。這一年，美的營收達到1200多億元，基本上回到了2011年的水平，但是淨利潤是2011年的三倍。這家傳統的制造業公司類似鳳凰涅槃的轉型，第一次豐收了果實。
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2016年，美的首次進入財富雜志世界500強，位居481位，財富雜志中文版將方洪波選作年度商人。2017年排名450位，2018年排名躍升至323位。這家公司在全世界家電企業中位居前三。方洪波最自豪的是，他們的專利擁有量在同行業中世界第一。
2018年9月末，方洪波再次被選舉爲美的集團董事長兼總裁。在他掌舵美的6年中，美的正在從一家家電企業，向全球化的科技集團轉型。
除了東芝的白電，美的先後收購了德國庫卡機器人，以及以色列的一家工業自動化公司。美的將自己定位爲一家科技集團，2018年，公司在科技方面的投入達到了100億元。
此時，美的年營收接近3000億元。它也正進入並購整合的關鍵時期。從全球範圍內看，90%的國際化注定是要失敗的，美的如何成爲那剩下的10%？ 中國的消費品牌鮮有成功的國際化案例，美的能夠沖破這樣的瓶頸麽？
相比2012年，這是一次更具雄心也更艱險的變革。2018年，方洪波爲包括自己在內的每個高管配備了三個90後逆向導師。
他的初衷，就是讓高管們能夠聽到不同的聲音。他說，企業做大了，管理層最大的問題即是自以爲是。身邊的人都是YES MAN，包括我的周圍都是，聽不了真實的聲音，不知道這個世界發生了什麽。
不久前方洪波問馬雲，傳統制造企業怎麽改。馬雲說，一個企業要改，一把手想改整個就改了。你一把手挂羊頭賣狗肉，下面看著就不想改。2012年他問過馬雲同樣的問題，馬雲的答案如出一轍。方洪波說，我們就是這麽做的。
在方洪波的表達中很少有波瀾，即使說到自己最困難的時候，他始終保持著平和。他保持著作爲一個職業經理人的學習能力。早年間他這樣學習過財務，學習過並購。他可以毫無障礙的用英語交流，還依然每天晚上花時間聽BBC英文廣播。
他保持著對科技的關注，他學習大數據和雲計算，他說未必要對技術了解的那麽清楚，但是你需要知道他的框架。方洪波喜歡閱讀，他偏愛曆史。他記得住經濟觀察報寫曆史專欄的兩個作家——一位寫個人曆史；另一位縱橫捭阖，寫更久遠的中國古代史。
方洪波和何享健依然保持著每周打高爾夫的習慣。高爾夫球場就在美的總部一側。何享健平時打完球，會在球場邊上的會所裏吃快餐，很多人都見到過他。
不過，方洪波本人的最愛是滑雪。他說自己可以在任何一個難度的賽道滑雪。2018年的冬天，他還沒有顧得上踏上雪道一次——實在太忙了。
據說，不時有企業家跑到美的，跟方洪波討論有關公司傳承的問題，方洪波每一次的回答都一樣：美的的模式是不可複制的，你們也學不了。
方洪波也開始考慮傳承的問題。他花費更多的精力在人才的培養上。在公司每一個層級，我現在講得最多的就是用年輕人。方洪波說。
一代人有一代人的局限，這是毫無疑問的。不過方洪波相信，無論是互聯網還是移動互聯網，作爲企業家的核心要素是永遠不會改變的——就是不斷地去嘗試，不斷地去創新，不斷地去冒險，不斷地自我顛覆，永遠地站在時代的前沿。
“重要的，是用什麽樣的方法、形式和治理機制把這些東西激發出來，讓它能夠一代一代地傳承下去。”
【訪談】
Q1：美的將自己定位爲一個科技集團。2018年研發投入達到100億元人民幣。當成爲市場領導者的時候，意味著沒有方面模仿，而只能靠自己摸索。您覺得是否可以說，美的其實也進入了無人區？
方洪波：美的從一個鄉鎮小作坊，發展到現在的世界500強，正在走向全球。我們看到了一定要靠科技驅動，才有持續的競爭力。事實上過去幾年所有的投資都是圍繞這個去做的。
中國企業2C的全球品牌，你看全世界哪有？在傳統的中國消費品牌裏面，沒有一個是在全球有影響力，或者真正意義上做到全球化的。但我們現在也在探索，這些東西也可以說是無人區。
我1992年到美的。我感覺2008年之前什麽都沒有變，只不過賣方市場到買方市場而已。或者産品的要求更高，渠道變革等等。
2008年之前，你所有的積累都是優勢，都是支撐你未來發展的競爭力，無論是成本優勢、規模優勢、中國市場的經營渠道等，每一天的積累都是你的優勢。2008年之後呢，每一天都比每一天更快地變，你過去所有的積累都變成劣勢，阻礙你的發展。這時候你怎麽變呢？
我們知道很多模式都在被顛覆，我們的經營方法和商業模式肯定要改，但是怎麽改？沒有人跟我說。美的所處的位置是珠江的支流，叫做西江，打個比方，我們現在最多是在零丁洋這個入海口，就在這個口上徘徊，接下來一定要進入到深海裏，我們怎樣適應呢？
企業的方方面面，如果我們想走的更遠，要有持續性的成長，我們確實需要自己去摸索。
Q2：這次推出的品牌科莫（COLMO）瞄准了中高端市場。您覺得對于中國制造企業來說，品牌與産品升級最難的地方在哪裏，美的是否做好了准備完成這一躍？
方洪波：無論今天說消費降維還是分級，中國市場整體消費肯定是升級的。包括出國旅遊、保險業的興起和醫療服務等，這是毫無疑問的。
但從另外一個角度看，今天的消費是高度競爭，尤其我們這個行業是充分市場化的。消費者的行爲也更加理性。另外消費更加分層化，不是說你把産品強塞給高端目標群體，你就能賣得動。
你需要有能打動他的東西——獨特的技術含量，或者一些理性或感性的因素，你總有東西能夠說服人家。
我們現在推出了高端品牌。實際上這個問題四五年前我們就在探討，都是在嘗試。也是經過漫長的積累，現在推出來。高端品牌我們打的是組合拳。
Q3：在智能時代，家電行業出現的競爭對手，可能不是現在的格力海爾，他們是跨界的顛覆者。美的的對手是誰？
方洪波：如果美的被顛覆，顛覆者一定不是格力和海爾。我們的競爭對手絕對不是他們。海爾和格力的競爭對手也不是美的。都不是。
現在我問我的同事、包括問我自己最多的是，爲什麽人家幾十個人，搞出來一個産品，我們幾百號人搞不出來。就這麽簡單。這是很現實的。實際上這已經在發生。
這就是傳統企業轉型的困難。我2012年剛接手的時候，很多媒體問我轉型的問題。我說，我能不能夠跟和老板說，你給我兩年的時間，我來好好調整來抓一下，你兩年之後你再來問我要PKI，再來要業績？肯定不可以。
我當時舉了一個例子。我接手的那一天開始，美的已經是很大的集團，在高速公路上時速80公裏在跑了，我說我接手不僅是要把它開到100公裏，並且告訴你前面已經路到盡頭，你要迅速找到一個出口，找到一個新的高速公路跑起來，還要跑得更快。
傳統企業轉型就是，你要在現有的所有的東西——資産和業務模式的基礎上去改造。這個改造的過程要有現金流，很多企業搞死了，就是因爲沒有現金流了。我們要靠這些東西去改造，再回頭來顛覆自己。沒有那麽多的高深的理論。
Q4：您接掌美的以來，一直在推動變革。但您在內部一直也在說，變得還不夠快。對于美的來說最難的是什麽？
方洪波：2012年的時候我問馬雲，一個傳統制造業怎麽改？他當時說，你方洪波想改就可以改，你不想改永遠也改不了。
就是說你董事長想改的話，企業就改了。如果你就是挂在嘴巴上談改變，永遠都改不了。前幾天我見到馬雲還說，校長你這個話對我觸動很大，我就是這樣做了。
今天的美的，盡管看著表面上很好，但我現在告訴自己，要做的就是要更加的勇敢，更加的果斷，更加有決心，進行新一輪的變。
我們現在事實上就在靜水流深式的進行一些變革。這些變革是看不到的，但有一天就會産生效應。比如說，我們現在推動企業數字化的投入特別大，一年投入一二十個億。
傳統中國制造業最大的困難是什麽？你說我們是做2C的，做消費品的，但實際上做的是2B的業務，都是把産品賣給代理商、大賣場。
第一個問題是，他沒有零售人員，他不知道怎麽去做零售。爲什麽蘋果要去做體驗店，他需要建立自己的零售能力。特斯拉爲什麽是這樣的模式，他也是要具備自己的零售能力。但我們中國的傳統企業沒有零售。
第二，你跟用戶沒有連接。你做消費品，沒有連接就不知道用戶想什麽。你不知道他的想法，不知道他是誰，你把握不了他。
盡管你的空調賣了,他的家庭門牌和地址你都知道，你也派人去安裝維修，但你不知道他的需求是什麽。所以這個問題必須解決。不解決你走不出來。
我想一定是有方法可以解決的。大家都是這樣摸索的，特斯拉已經摸索出來了。蘋果也是。所以在這方面，我覺得傳統制造業是看到了一線曙光，在隧道的盡頭已經看到了一線曙光，看到了一點點光亮。這就是數字化。
通俗地講，什麽是數字化，就是企業的所有的關聯方可以在一個虛擬世界裏存在，用來指導物理世界。不僅是減少一個零部件、一個庫存産品的占用，減少一平米的倉庫和一平米的廠房，讓你更了解用戶的需求是什麽，這就是對物理世界最大的貢獻。
企業內部數字化程度，我們正在積極探索做到最好。企業內部所有的工作，人不見人都可以完成。企業跟上下遊，跟我們所有的合作夥伴也是要人不見人，24小時，任何時候都可以對接，在一個虛擬世界可以完成一個生意的連接交互，要做到每一個零部件都可以。
現在我們最大的問題就是要敢于去否定自己。雖然2018年我們也做了不少事情，但是做得還不夠。新的一年，我們需要更大的決心做更多的事情，去進行自我的顛覆。
文章轉自經濟觀察報微信公衆號
編譯：文钊
原題爲“方洪波：美的模式不可複制 | 經濟觀察報年終策劃”
