施永宏帶著記者走進位于索美塞313商場的海底撈火鍋店，經過大堂時，他用鞋底蹭了蹭剛擦過的大理石地面，感覺有些滑，立刻轉身告訴大堂值勤員工，地面剛擦過有點滑，應該設法擦幹，免得客人滑倒。
這是一個星期五早上10時的時間，客人還沒開始光顧，不過海底撈創始人之一施永宏認爲，這些細節是每一個員工必須隨時注意的。
“做餐飲其實沒有什麽技術含量，屬于勞動密集型産業，附加值比較低，做餐飲就跟家裏來客人是一樣的，細節決定成敗，我們只能用心去做好每一個産品。”
在外人看起來，海底撈的産品有五樣，包括環境、味道、菜品、價格及服務。但作爲企業創始人及核心管理人員，海底撈在施永宏眼裏只有一樣産品，就是員工的管理。
他說，海底撈的管理方式是“一手抓顧客，一手抓員工”。其實員工管理得當，顧客自然會再次光顧。對于員工的管理，海底撈遵循兩個原則，一是“授權”， 二是“創新”。
“授權”員工處理問題
其中第一項“授權”對許多企業老板來說，有一定難度。海底撈給予店長和員工充分的授權，店長有薪酬權及人事權，可說是店裏真正的老板，員工則有權對各種情況作出處理，例如打折及免單等。久而久之，這樣的誠懇服務就在顧客心中形成了一種既定印象。施永宏說，有些人知道了會問，這會不會給員工作弊的機會？然而在行家眼裏，這其實不會給企業帶來很大的損失。
“做餐飲不會一帆風順，一定會出事故，客人有時會不滿意。給員工授權，在客人火氣還沒有太大的時候，就把火氣壓下來。”
這也只是“授權”的很小一部分含義。三年前，海底撈調整了薪酬的制定與管理，實行店長分紅制度，讓員工更有自己做老板的感覺。這種分紅制度激勵店長培養接班人，接管現有的店面，再出去開新店，這樣店長不但能賺取新店面的店長薪酬，還能拿舊店的分紅。
施永宏最近在本地接受訪問時，分享了他在中國的管理經驗。除了生産及店面的管理，令很多人驚訝的是在餐飲業中相當先進的海底撈，還實施著相對傳統帶師徒制。每個加入的新人都會有一個師傅帶入行，不但遵循“一日爲師，終生爲父”的價值觀，也有拜師的儀式，師徒之間的互動對員工的表現有著很大的影響，可以說是海底撈龐大員工金字塔的基石。
這種師徒制的效果在店長階段最爲明顯。每個店長想開新店之前，一定得從本店中提拔一人當新店長，這個新店長只能從店內三個職位中選拔。候選人必須在店內每個崗位都工作過，包括采購、財務報表分析、海底撈大學的培訓，之後經過老店長與員工的選拔才能上崗。
一旦新店長上崗，老店長，也就是新店長的師傅就可以去開新店，同時拿著舊店面的分紅。這種晉升系統看上去已經相當複雜，它還與另外一環相扣，就是店面之間的評比。
每隔一段時間，每個區域的海底撈店面便會互相PK（指評比），只有店面評分排在前三分之一的店的老店長才能去開新店。在競爭下，這是確保新店高存活率的有效機制。老店長出去開新店後，如果徒弟，也就是舊店的新店長，管理不當，讓舊店在評比中名落孫山而被淘汰，那老店長在舊店的分紅也會被其他店長“吃掉”。
也就是說，老店長不但得把新店經營好，更得確保舊店面管理得當，不然苦心經營多年的成果最後會被別人並吞。
施永宏：“所以師傅很在乎徒弟的表現，發現舊店的排名不好，會非常著急，打電話給徒弟指教。”
這種一環扣一環的人事管理制度不但能激勵員工積極拓展業務，也能同時確保質量，避免企業基礎的動搖。
海底撈從1994年在四川簡陽成立至今，已經從當時一個只有六張桌子的火鍋店，發展爲一個有143家火鍋店的集團，員工從當年的四人增長到2900人，去年的收入達到60億人民幣（約12億6316萬新元），店面已經開到新加坡、美國、韓國及日本，可以說是一個跨國企業了。然而，與許多大企業不同的是，海底撈提倡內部升任，不相信“空降員工”一說。
施永宏強調，企業不應該有任何形式的偏見，無論是學曆或國籍，只要是有能力的員工，便應該適當任用及升遷。所以，海底撈的管理層，只有小部分是外聘的，其中包括電腦與財務專才，屬于內部員工無法勝任的技術職位。
他說，如果一個企業沒有“空降”，升遷途徑是十分透明的，員工很清楚他們未來的走向，也會更用心的做事，再加上企業的激勵機制，更能夠激發員工的潛能。
創新點子若被采納
員工可獲獎勵與命名
海底撈以優質服務聞名，包括眼鏡布、圍裙、挂漏勺的架子等，其實都是來自員工的創意。內部有專門的平台，鼓勵員工提出創新點子，每當員工的創新點子被采納，不但有獎金獎勵，也會以員工的名字來命名該創意。獎勵可能對企業及老板來說微不足道，但對員工卻是莫大的鼓勵，接下來會激發他們進一步的創新。
無論中國或新加坡，企業與政府都在討論如何創新，施永宏說，大家也許看到的都是海底撈推出的各種産品及服務的創新，然而對海底撈這個企業來說，最核心的創新仍然在管理方面。
施永宏和另一聯合創辦人張勇，兩個沒有大學學曆的人，卻做出海底撈這樣一個充滿創新的企業。施永宏說，他們不喜歡做很長遠的規劃，一直都是摸著石頭過河，雖然不是每一步都很順利，但管理層每次都會花心思，創新點子讓企業越做越好。
效仿新加坡引導式管理
作爲一位管理者，施永宏喜歡觀察。
來到新加坡定居後，他發現新加坡政府的政策都是以引導的方式，塑造人民的價值觀與習慣。例如新加坡人如果購買臨近父母居住地的組屋，便可以獲得更多政府補貼。政府以此來塑造以家庭爲核心、孝順父母的價值觀。
施永宏說，海底撈在管理方面也采用的這類引導式的方法。例如以獎勵來引導創新的氛圍，以評比競爭的方式來引導員工重視質量。
海底撈的“親情化”工作也有很好的引導性，包括對優秀員工進行家訪、請員工的父母到工作的城市旅遊、鼓勵夫妻在同一個店或城市工作。負責采購的員工父母甚至也會獲得補貼。
有些機制引導員工積極拓展與創新，有些則是引導員工避免作弊，多方面的激勵與制衡，形成一種外人看起來複雜、內部員工非常清楚的管理制度。
海底撈在新加坡有多家分店，分布在克拉碼頭、烏節路和裕廊東。