主動性零級的人不會自覺完成工作，需要他人的督促，不能提前計劃和思考問題，直到問題發生才意識到事情的嚴重性。
主動性一級的人能主動行動，自覺投入更多的努力去工作。這類人不需要別人督促，只要分配的工作在他的工作範圍內，他就會自覺地投入時間去做。
主動性二級的人能主動思考、快速行動，及時發現某種機會和問題並快速做出反應。二級建立在一級的基礎之上，主動性二級的人不光能快速自覺地工作，還會主動思考，預判某一種情況，然後采取相應的行動。
如果你手下有這樣總是“蠢蠢欲動”的人，那真是撿到寶貝了。
主動性三級是最高等級。這類人不會等著問題發生，而是會未雨綢缪，提前行動，規避問題，甚至創造出機會來。
舉個例子，任總曾在接受外媒采訪的時候說，華爲不僅5G 做得好，微波也做得好，這兩個合起來在全世界範圍內華爲做得最好。而華爲微波産品的開發所帶來的成功就是主動性三級人才打造的。
華爲微波産品的誕生有這樣一段曆史：
早年任總認爲微波沒多大用，提出把微波這條産品線砍掉。但微波産品線總裁彭智平根據自己對市場的嗅覺，覺得這是一個好産品，就偷偷在他的人力預算中擠出了幾十號人研發微波産品。
兩年以後，在非洲市場發現埋光纖不現實，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。
正在任總萬分後悔的時候，彭智平說，任總，沒問題，我們的微波産品已經可以交貨了。
這個故事體現的就是主動性三級人才未雨綢缪的能力。
總結一下，從零級的沒有主動性到一級的主動行動，再到二級的主動思考、快速行動，最後到三級的未雨綢缪，每一個提升都是一次飛躍。
我們常說要找聰明人，那麽聰明和不聰明的區別到底在哪裏呢？
其實最主要的就是概念思維，換言之就是思考方式。
概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事情之間內部聯系本質特征的能力，也就是說在面對不確定現象的時候，能找到裏面的要害，高屋建瓴，一語道破。
這是一種大的思考結構，要根據有限的信息做出全面的判斷。能做這種結構化思考的人就是聰明人。
概念思維也分成四個等級：
影響力的難點在于，主觀上我們想讓別人接受我們的觀點，但是客觀上我們又沒有權力將自己的意願強加給別人。
影響力同樣分成四個等級：
影響力二級的人能換位思考。換位思考就是用別人的話去解決別人的問題，這又高出了一個境界。
我們經常說某個人情商很高，見人說人話，見鬼說鬼話，比如他跟你聊家常的時候，其實是在給你講道理，想要影響你。他不會直接說“我要賺你的錢”，而是站在你的角度，問你是不是想要健康、是不是想要幸福？
所以你要去做哪些事情，這不是我要你去做，而是你自己需要做。這就是溝通立場的轉變，他能夠站在別人的角度去思考和表達。
影響力三級的人用的是綜合策略。他會用複雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受自己的觀點。
圍魏救趙就是個典型例子。我其實想要A，但是我不說A，我講的是B的故事，最後通過B得到了A，這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一級。
零級的人影響不了別人；一級的人用簡單的道理說服他人；二級的人能換位思考，情商高；三級的人有一種智慧，我根本不要你做什麽，但是你得聽我的，這就是未來領袖該有的潛質。
爲什麽有的孩子從上學起就是學生幹部？這樣的孩子很可能天然具有領袖潛質，他們以後走到企業當中也會是領袖。很多企業招人的時候會優先考慮當過學生幹部的應聘者，這是有一定道理的。
這裏我們要注意，領導對下屬的影響不算影響力。
領導對下屬的影響其實是一種因彼此地位不對等而産生的權威影響，這種影響並不能佐證一個人影響力的高低。一個人即使沒有權力去要求你做任何事，但是你還是願意聽他的，這才叫影響力。
影響力的結果是認同。
4.第四個素質：成就導向
敢于冒險，成爲卓越企業家。
成就導向指的是擁有完成某項任務，或在工作中追求卓越的願望。
也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是願意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，並且不斷地爲自己樹立標准。
成就導向零級的人安于現狀，不追求個人技術或專業上的進步。
不少管理者經常抱怨，用了好多績效管理的方法，就是沒辦法讓某個員工提高積極性，反而要花很多精力盯著他工作。
這樣的人就是成就導向零級的人。對待安于現狀的人，給他設立更高的目標，承諾給他更高的獎勵，他不會動心，因爲他覺得一年賺30萬元就很好了，不想承擔年薪100萬元的壓力。
成就導向一級的人追求更好，努力將工作做得更好，或努力要達到某個優秀的標准。
中國導入績效管理已經這麽多年了，但是國內各類企業當中踐行成功的寥寥無幾，根本原因就在于成就導向一級的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于現狀的人太多，績效管理難以發揮作用。
成就導向一級的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，達到上級設定的標准，因此績效管理在這個過程中就能充分發揮出它的作用來。
因此，堅韌性是成功的基礎。一個人只有堅持才能成功，沒有經曆過困難，沒有經曆過磨煉，是不可能走向成功的。
堅韌性分四個等級：
堅韌性三級的人能通過建設性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩定，不受制于壓力，還能把壓力解除。
在銷售管理當中經常會出現這種情況，好的客戶資源被一些老員工占有，新人只能分到一些差的客戶資源，或者沒有客戶資源，長此以往整個資源就會板結。
華爲在曆史上也遇到過類似的問題。
1996年，時任華爲董事長的孫亞芳曾經負責策劃當年的市場幹部大辭職，這在華爲的幹部曆史上是濃墨重彩的一筆。通過讓所有幹部辭職的方式，公司重新挑選人才，旨在打破本位制度，構建“哪裏需要人才，人才就往哪裏去發展”的公司文化。
幹部依據公司的發展而流動，不再板結在自己的一畝三分地上。從中我們就可以看到策劃這一事件的負責人堅韌性達到了三級，因爲她通過建設性的方式解除了銷售幹部長期板結、捆綁客戶，而新的人才無法分得好的客戶資源的矛盾。
堅韌性，其實就是人生的厚度。
困難是啥？在堅韌性三級的人眼中，困難就是人生的日常。
在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。但是在堅韌性零級的人眼裏，困難就是越不過的坎兒。這就是人與人在堅韌性上的區別。
二、你是什麽樣的人才呢？
用五項素質進行人才評估
我們來分析一下華爲識人的五項素質的內在邏輯：
- 主動性代表著一個人的一種態度、一種追求。
- 概念思維是一個人的本體。一個人的本體是良好的、強大的，才可能驅動成功。
- 影響力是一個人和外部進行能量和信息交互的場，影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大。
- 成就導向是一個人的目標追求，目標追求越遠大，動力就越足。
- 堅韌性是一個人的底，這個底構建了人生的基礎。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的曆程中克服一個又一個困難。
這五項素質反複錘煉，就構成了領軍人才需要具備的素質：積極，聰明，有強大的場能影響他人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。
那麽，怎麽用這五項素質評估人才呢？
以下就是對應的三類人才分類標准：