盒馬，阿裏巴巴對線下超市完全重構的新零售業態，自2016年第一家門店開業後就飽受關注。那麽對這樣一個新零售業態的標杆，你知道它背後的頂層設計與底層邏輯，又有哪些技術力量支撐它的運行呢？
金橋店布局圖
門店的貨架普遍偏矮，有些甚至和便利店內的貨架高度相似，並且貨架間距更寬，與傳統商超相比，似乎對商戶自身而言的效率更低。這是因爲盒馬從來不指望直接靠門店帶來高額的GMV，而是要讓到店顧客獲得最佳的購物體驗。于是傳統商超中存在的體驗問題，例如擁擠的過道、互相碰撞的購物車、挑花眼的商品種類和踮腳才能拿到商品的貨架等，都成了盒馬的眼中釘。
門店上空的傳送帶和防護網也是盒馬的一大特色，這當然不是爲了酷炫而做的擺設，而是爲了方便分揀人員更快的揀貨——在收到線上訂單，揀貨員完成揀貨後，會將貨品挂在傳送帶上，貨物便被自動運送到物流區，以便發貨。
金橋店一共有4條傳送帶，每條50米長左右。從揀貨員開始揀貨到貨物被傳輸到物流區合單，整個過程一般不超過5分鍾。加上後台合單，打包裝箱，門店出貨的時間在10分鍾以內。對于沒有專門設計分揀環節的傳統商超，若要提供到家服務，出貨時間可能要花費20分鍾甚至更長。除去店前揀貨的情況，盒馬還有超過1000平方米的後倉，可直接進行一些高頻商品的揀貨，進一步提升揀貨效率和出庫速度。同時，盒馬還在開發優化揀貨路徑的工具，以將人工環節的效率提高到極致。
3. APP支付，沉澱用戶
盒馬門店內曾一度只支持使用盒馬APP支付。我在第一次進店消費時，就有一種被綁架的感覺，非常不滿。而且作爲曾在支付行業工作過的從業人員，當時便意識到這實際上是一種違法行爲。我國法律和央行有明確規定，任何單位和個人不得拒收現金。果然，之後去盒馬後發現還是開設了現金買單窗口。
說實話，這種不順應用戶習慣，挑戰人性的設定，對用戶一定是有傷害的。這裏不再過多評價盒馬這種設定的好壞，只看原因。
互聯網從業者肯定一眼能看出盒馬的心思，因爲我們都明白流量和數據的重要性。堅持讓用戶使用APP支付，就是盒馬考核目標中線下爲線上引流的基礎手段。這種堅持，也能看出盒馬對線上業務的決心。甯願在線下設計如此別扭的體驗，不給用戶選擇的權力。因爲如果不能將流量引導到線上，線下的交易將只是一次普通的到店消費，盒馬也只是一家精品超市加海鮮餐廳，這很明顯與盒馬的底層邏輯是相悖的。
通過使用盒馬APP支付，獲取一個具備阿裏系id的盒馬線下新用戶。再通過線上的活動、促銷優惠等手段轉化一個盒馬線上新用戶。對盒馬而言，線上有過訂單的賬戶才是強賬戶。盒馬後續要做的，就是通過數據智能不斷將強賬戶的價值變現，盡力提升線上的交易額。這麽看，如果你只是慕名或偶然前往盒馬門店進行消費，但家庭住址並不屬于“盒區房”，你甚至都不是盒馬的目標用戶。
盒馬管理系統
于是我們可以看到，盒馬門店內的配送袋上都有專屬的二維碼，當訂單到達門店後，揀貨員通過手持的PDA設備掃描二維碼即可看到顧客訂單並開始揀貨。PDA上會顯示訂單中每件商品的名稱、編號、貨位、應揀數、待揀數等信息。
前述已經提到了門店布局和商品陳列爲揀貨做的優化，也保證了揀貨員的揀貨效率。揀貨完成後，揀貨員將保溫袋挂在挂勾上通過頂部傳送帶傳送至後倉，進行合單打包。揀貨員手上的PDA還支持收貨、退貨、上架、盤點、移庫、打包、複核等多項功能。
盒馬將門店3公裏半徑內，即差不多28平方公裏的配送區域劃分爲大約6個配送區域，進行合單配送。在後倉出庫後，快遞員只需掃描貨箱上的二維碼，就可以按照系統提供的送貨路線和送貨地址先後順序開始配送。新技術、新設備和一線工作人員共同保證了盒馬下單必有貨，3公裏內30分鍾送達的服務體驗。
事實上，盒馬也在不斷調整。從2019年6月在內部升級爲獨立事業群，負責人侯毅直接向阿裏CEO張勇彙報，到12月調整爲由阿裏B2B事業群總裁戴珊代表集團分管盒馬事業群，侯毅也轉爲向戴珊彙報。
19年內，不管是阿裏對盒馬業務的投入或是盒馬淨增門店數都開始有收縮的迹象。去年4月盒馬昆山新城吾悅廣場店的關閉更引發了大家對盒馬的質疑。加上過去發生過的商品質量問題和管理問題，各種現象表明，盒馬的路似乎不太好走。
但另一方面，盒馬也不斷在進行新的嘗試：
除去盒馬鮮生標准店外，盒馬陸續推出了盒馬菜市、盒馬小站、盒馬F2、盒馬mini、Pick`n go便利店、盒馬裏6種新業態，覆蓋了用戶各種不同的線下傳統消費場景。同時，盒馬在品類的拓展上也不遺余力，去年10月盒馬火鍋全面上線，推出椰子雞、濃湯海鮮、潮汕牛肉、羊蠍子等多種口味，雙11期間，線上日訂單量破萬。
至此可以簡單總結下盒馬的發展邏輯：線上銷售額是指導盒馬發展的關鍵指標。
啓動階段，先挑選一個核心品類（生鮮食材-海鮮），主攻該市場，提供同等品質下更實惠的價格。在用戶增長及運營線上，通過線下門店流量獲客，與用戶建立信任基礎，讓用戶對盒馬的商品産生認可。
在交易過程中將用戶沉澱到線上，通過後續的運營手段將其轉化爲到家服務的用戶。提供滿足用戶期望的良好的到家服務，提升用戶忠誠度，促使不斷的複購。
在行業及選品線上，補充其他業態和商品品類，一方面覆蓋更多消費場景，創造更多的用戶觸點，一方面豐富商品結構，更好地配置引流商品和高毛利商品。
在供應鏈上，優化自有供應鏈，從商品源頭進行整合，控制物流成本，擠出供應鏈盈余。畢竟所有生鮮電商的競爭，最終都會變成供應鏈的競爭。
只有這三條線都演進到一定程度，盒馬或許才能算真正的成功。無論那天什麽時候到來，又或者會不會到來，作爲盒馬生活方式的提供者和新零售的探路者，這都是一次了不起的嘗試。
參考文獻
- 張陳永. 《揭秘新零售“網紅”盒馬鮮生：爲何說它是阿裏的秘密武器》. 2018.01.
- 劉潤. 《新零售：低價高效的數據賦能之路》. 2018.08.
- 翁怡諾. 《新零售的未來：零售連鎖巨頭的進化之道》. 2018.01.
作者：Rowan；公衆號：羅老師別這樣
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