在華爲看來，好的管理制度一定要能讓大家都撈到好處。如果讓大家撈不到好處，這個制度百分之百是失敗的。
人性化管理就是承認：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是滿足人的自私性。
在這個原則下建立的制度才是有效的，才能真正激發組織活力。有了這個前提假設，利己和利他的關系就清晰了。
利己和利他未必是一個矛盾體。一個真正大公的人，是因爲他的境界比較高，看見了更高的利益。
當這個更高的利益實現了，他的私利肯定是有保證的，否則這個組織肯定會出問題。
華爲的員工都是這樣的理念：把企業做好了之後，每個人的利益才有了保障。
“用人”和“疑人”，是很多管理者熱衷于研討的問題。華爲承認人性是自私的，是首先利己的。
那麽，人的利他行爲是要存疑的，用人的時候應該是“用人要疑，疑人要用”。
在普世價值觀裏面，特別是大學教授講得比較多的是“用人不疑，疑人不用”。
這個規則在企業裏面是錯的，與“人性自私”這個假設是背離的。
華爲承認了“不信任”和“懷疑”的前提，然後同時授權和進行制度約束，從而使每個人都可以做到從心所欲不逾矩。
該有的權力，華爲每個人都會有，都可以用，但是又不逾矩，因爲外面有一個很強大的監督體系。
全球各地的人性都是一樣的，所有的文化都是構築在人性的基礎上，只不過是文化的表現形式有差異而已。
從華爲的實踐來看，華爲的核心價值觀在全球都是普世的。
但是在具體的一些制度、規範層面要因地制宜，與當地的文化環境相匹配。
如果一根筋地把總部的文化理念全部照搬到國外，肯定會招致失敗。
3 利益：要像打通任督二脈一樣打通利益鏈條
價值創造、價值評價、價值分配就是利益機制。要像打通我們身上的任督二脈一樣，把利益的鏈條打通。
這三個價值內容到底哪個最重要呢？目標永遠要對准價值創造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是爲了把蛋糕做大。
不少企業家有些成績了，就會陷入保守。曾經有個老板兩年做到了20個億，說不知道怎麽分錢了。
顧問告訴他，兩年做到20億，說明市場空間很大，說明發展很快，重點應該放在怎麽做蛋糕上面，而不是怎麽分錢。
華爲認爲，企業“搶糧食”是最重要的，盡量少搞精細化的管理。
精細化管理是企業的災難，就象磨刀一樣，只顧對企業進行精雕細琢，不關注外面的市場和客戶，必然“死路一條”。
企業只要能“打到糧食”，內部有時候混亂一點沒什麽關系，優秀的企業都會有點亂。只要有利益保障，沒人會擔心亂。
汶川地震期間，很多華爲員工奮不顧身去搶修通訊設備。有人就問，華爲怎麽教育員工“學習雷鋒”的？
最常見的錯誤答案是，華爲從新員工開始就非常重視企業文化建設，以奮鬥者爲本，所以他們的血液裏面流淌著奮鬥的基因……
真相是，人性都是偷懶和怕死的，現在沒人能被教育得違背人性。其實他們沖鋒，也是爲了自己在華爲的美好前途。
華爲給員工的價值分配有兩個維度，縱坐標是業績貢獻，橫坐標是使命感。
業績貢獻好，帶來更多的獎金，貢獻越大獎金更多。