作爲一個汽車制造商，特斯拉一直在走一種複雜但是非常有邏輯的策略。他們不僅關注汽車，還關注電池，充電網絡等，希望通過自己的努力建造出一套可以影響世界的體系。
特斯拉超級充電樁
很少有公司像特斯拉及馬斯克一樣在收到贊譽、熱情的同時，也一並收獲了嘲弄，懷疑。 特備是被問及關于如何理解特斯拉的野性策略的這個問題時，馬斯克的回答是在柏林郊外爲汽車電池建立“超級工廠”的這一舉動。
作爲旁觀者，其實是可以理解特斯拉在成長的同時也接受挑戰的。不同于簡單的明星崇拜，許多人會很直白尖銳地提出問題：爲什麽特斯拉沒有賺到任何錢？馬斯克認爲，這個問題適合成熟的企業，但不適合成長型企業。盡管從長遠來看所有業務都必須是可持續的，但特斯拉就像大多數快速增長的公司一樣，在早期增長階段吞噬的現金流量超過其産生的現金流量。
但是挑戰的最大部分可能僅僅是了解特斯拉的戰略。爲什麽一家新公司已經承擔了將全新類型的汽車推向市場的艱巨任務，又冒著建立一些世界上最大的電池工廠的巨大風險？或就此而言，經銷商和維修網絡？還是收費網絡？甚至更瘋狂的是太陽能業務？
從表面上看，這毫無意義甚至有可能給公司帶來了更多風險，增加了失敗的機會。但是，從數十年來技術戰略研究的角度來看，特斯拉的方法卻截然不同。
在産品層面上，盡管特斯拉看上去與其他車輛相同，但引擎蓋下的車輛在硬件和軟件方面都具有根本不同的架構。這很重要，因爲長期的研究傳統突顯了當任者面臨新技術架構時，他們難以理解和適應。
即使他們了解技術是什麽，但他們都難以適應兩者，因爲他們不願意放棄數十年來已完善的現有功能，也不願完全整合新功能。盡管現有企業可能會模仿新的體系結構，但他們很難克服過去的工作方式，無法與專用的新體系結構相媲美。
也可以讓一些對比數據來說話，與特斯拉相比，內燃機架構的老牌生産的早期電動汽車黯然失色，即使是新的“空白計劃”努力有時也無法奏效。總是有一些小問題困擾著，例如，其他制造商制造的大多數汽車最多具有五個獨立的軟件系統，而不是像特斯拉這樣的單一集成系統，這在性能上具有優勢。
最後，如果我們將對組件和産品的分析水平提高到系統水平，那麽特斯拉的觀點將有所不同。 事實是，消費者不想要産品； 他們想要解決方案。 大多數汽車制造商都提供産品。 但是，特斯拉試圖提供完整的體驗：汽車，升級，充電，保險—整個過程。 結果，大多數特斯拉車主以熱烈的態度談論他們的特斯拉，這既是因爲它是一款出色的汽車，又是一個出色的解決方案。 您早上會在其他哪種車輛上醒來，以找到新的自動駕駛功能？
我們要明確一點：改變意味著高風險。 特斯拉通過針對組件，産品和系統的多層次戰略，在主要賭注上加了大把賭注。 如果沒有環節出錯，特斯拉必然能成爲明星産品。