公司如果不重視建立和推廣公司文化，那麽要從20或30人的規模，發展到100人以上的規模將會有困難，因爲員工缺乏忠誠度。員工不會覺得自己是一家獨特公司的一分子。公司在擴大規模之前，必須先建立文化。
問：中小企業應該注重營造文化嗎？
答：大多數商業專業人士都同意，如果一家公司擁有上百名員工，公司應該關注企業文化，以強化大家共同的價值觀和使命。按照定義，中小企業的員工比跨國公司的少。
2010年，《哈佛商業評論》建議所有公司（不論規模大小）都應該委任一名首席文化官來發起和推動公司的文化。各種探討品牌的書籍也推廣類似的想法。
這可能說服不了一些中小企業。 大家往往以爲，由于員工較少，公司內比較容易團結並形成共同的願景。事實上，中小企業應該和跨國公司一樣重視文化。
如果中小企業認爲他們可以在擴大規模後再塑造自己的文化，這是不明智的。如果不專注于建立和推廣公司文化，那麽公司從20或30人的規模，要發展到100人以上的規模將會有困難，因爲員工缺乏忠誠度。員工不會覺得自己是一家獨特公司的一分子。公司在擴大規模之前，必須先建立文化。這是幫助公司成長的元素之一。
即使公司計劃長期維持中小型的規模，培養文化也會帶來其他附加利益。獨特的公司文化確保員工有個統一團結的凝聚點。他們將是共同努力實現公司目標的一分子。
此外，在決定公司文化的本質、塑造和培育公司文化的過程中，高層管理本身也會有更加團結和共同的願景。
問：公司文化有何重要元素？
答：對于所有員工來說，以下三個特征是必不可少的。
首先，管理層必須以身作則。 公司所有領導需要團結一致，推動和實踐統一的公司文化。
大多數公司崇尚和推行唯才是用和透明的價值。在實際運作中，這不能只是說說而已。 管理層的行爲不能讓人生畏，也不能有所偏袒，在實習機會、招聘、晉升時要爲所有人提供公平機會。如果高層管理對這些價值觀念有不同的想法，就會導致不同的“陣營”。不同的陣營會認爲對方不利于企業的團結。
在實踐中，最應該或最適合擔任某個職位的個人，絕對不應該被不在候選範圍內的人取代。這是對任人唯才和透明機制的嘲弄，最終會破壞公司的文化。而後果是，不久之後公司將很難吸引或留住優秀的員工。
其次，中小企業必須建立起一個機制，認真鼓勵新點子的傳播和發展。企業評估員工的表現時往往會注重主動性和創造力這兩種品質。但如果沒有真正的途徑能夠讓這些品質得以發揮，那麽好的點子會被浪費。現在的學生要深入分析，采用創造性思維。學校、理工學院和大學通過社區服務項目、體育賽事和音樂制作，讓學生培養主動積極的品質和創造力。 學生的學習和思考不局限于傳統課本和所汲取的智慧。他們離開校園後，充滿創新點子。
當中許多人開啓了有趣的項目，包括社會企業和起步公司。他們的工作環境應該繼續培養他們的主動性和創造力。中小企業的文化若培育主動積極的品質和創造力，將從中受益。
第三，定期評估內部操作和政策，可以推動中小企業的發展。每半年組織一次務虛會，不論是什麽形式，都是個很好的機會，可停下來反思，深入評估如何做得更好。大多數中小企業組織小規模的務虛會，讓管理層在一起討論目標，爲未來進行戰略規劃。但各個層面員工的意見同樣重要。讓所有員工參加務虛會，給員工傳達了這麽一個信息：他們的意見受到重視。許多員工對公司的日常運作有很好的想法，並希望有機會表達他們的意見和關注的事宜。
這種文化將贏得員工的全心投入。高層管理還應考慮建立一套系統，以收集外部利益相關者或商業顧問公司的反饋意見，這可以讓對于公司未來願景或使命的討論更加客觀。
問：中小企業如何展示其文化？
答：對于一名可能加入公司的員工而言，一家公司的文化在招聘過程之前就開始了。因此，公司要展示其文化，可從人力資源辦公室開始。
如果公司的文化崇尚平等機會和公平，那麽應聘的員工在面試後，應該相信他／她沒有受到任何歧視。如果公司的文化重視多樣性和海外經驗，那應聘的員工應該爲他／她的國際經曆將對工作有所助益而感到鼓舞。
如果信任是企業文化的重要成分，人力資源部門必須確保每個人（無論是新員工還是任職多年的員工）都知道，所有課題和信息都是敏感的，不會泄露出去。
中小企業有目的地建立公司文化來反映出其願景是有意義的。公司的文化若要持久，領導者必須以身作則，構建一個組織體系，讓公司文化發揚光大，並采取開放式的做法，定期進行自我評估，收集來自各方的反饋。這將有助于中小企業的長期生存發展，無論它是希望擴大還是保持現有的經營規模。
（作者是新加坡管理大學李光前商學院企業通訊學教授）
我們無法和大發展商爭天下，只能“以小博大”，小有小的做法，只要看得准、抓得准，也不難分得市場的一小塊蛋糕。別小看這小塊蛋糕，利潤足以讓我們這類小發展商受惠不少。——南集鼎業（Lam Chee Group）創辦人胡啓耀