一、突破原有壁壘，隔離原有掣肘
優于別人並不高貴，真正的高貴是優于自己的過去@海明威
傳統企業：優-優秀的執行力、嚴格的管理體系、嚴謹的文化風格，雄厚的實體資源。劣_創新架構單一，成長速度慢
互聯網企業：優_互聯網企業的發展困難程度下降，知識壁壘在解除，成本低；開發性的創新、組織變革靈活性高。劣_資源匮乏、時效性短、
優化建議：成立獨立的內部創業部門或者內創業子公司（成立新的項目小組或者事業部；成立新的公司從事互聯網化和“互聯網+”；建立創業平台；鼓勵員工提出新的創新提案並持續改進），把自身分解成衆多化整爲零的小硅谷模式、創客團隊、平台經濟
“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”
二、逃脫思維慣性，錯開基因差異
（1）企業收益：傳統企業向互聯網企業轉型阻力太大（即要保持傳統企業的管理穩定性、市場穩定性和效益穩定性又要通過向互聯轉型過程中短期內也能夠見到效益的産生，且財務報表中不允許出現長期虧損或者長期補貼的項目）
（2）企業文化和價值觀沒有容錯機制的條件（高度不確定性的投資和投入停滯不前的條件下，在缺乏足夠的壓力傳導機制和創業精神的條件下，誰都願意脫離自己的舒適圈）
（3）業務鏈。互聯網化業務需要時間成長、需要長期反哺，從表面來看類于“瘦狗業務”，企業往往偏好現金流充足的“金牛業務”，對“瘦狗業務”卻不聞不向，與傳統業務協作時，“白天鵝和醜小鴨”也一定會發生資源爭奪與型務沖突。
三、重構轉型體系，建立轉型組織
（1）重構轉型體系。從系統結構開始改變，才能産生內在的創造力，才能突破思維慣性，才能停止路徑依賴，才能實現真正的改變
(2)建立轉型體系。組織結構上的調整，既要保證原有業務的穩定性，又要保證互聯網化轉型的靈活性，最好的辦法是，爲轉型工作設計單獨的業務單位。
（3）投資與轉型呈現矩陣方式。主動進攻，積極試錯，防守與進攻組合，更能體現出對手進攻的方式組合，提高探索、創新、試錯的覆蓋面
四、激發潛伏人才，搜尋轉型方向
傳統企業的弊端：在傳統企業內部常規的流程中，領導會控制創新思維的産生，並有意無意進行扼殺。而在企業內部，如果能夠吸引各個方面的人才和一線的“炮火”人員，形成非正式的組織來進行內部創新的話，是可以發揮跨界以及聚集高手的效應的。
優化建議：最成功的互聯網化轉型的領導者是從集體和他人中獲得建議，要從最能夠聽到“炮火”的一線人員中獲得真知，要使消費者、客戶、用戶參與，而不計較對方的任何背景和職位高低。
五、整合社會外腦，共享外部資源
當公司內部創新資源不足以支撐互聯網化轉型的時候，移動互聯網的共享性可能帶來前所未有的變化，社會資源甚至是全球的社會資源都能夠被你所用
案例一：1714年英國議會發布的海上經度測量獎，連哈雷、牛頓等都沒有解決的難題，卻被英國鄉下的木匠兼鍾表匠的三角測量法的高精度航海精度儀輕松解決。
六、組建合適組織，啓動內部創業
提出階段。在方案尚未清晰的階段，最好是結合內部和外部，由跨界組織結構和人員組成，征集並汲取互聯網化轉型的方向及初步設想；
論證階段。在方案清晰後的階段，選取能夠調動原有資源、整合內部人才的部門或者團隊，開展探索性和論證性的工作；
孵化階段。在原型經過市場測試或者充分論證後，可以采取孵化器的方式進行內部孵化。
拆分階段。在內部充分解化之後，才可以將內部項目分拆出去轉化爲單獨的機構或者公司，這樣可以避免母公司的文化壁壘、業務壁壘、科層制度導致的低效率，同時也可以避免由于白手起家、單獨作戰帶來的高風險，又能夠充分發揮熊彼特內部創新的優勢。
回注階段。在內部創業成功之後，將新市場、新客戶、新理念、新思維快速注入原有的傳統體系，迅速進行系統的改造，改進和優化整個企業的文化、基因、思維和管理體系。