作爲管理者，強調用人不疑、疑人不用，會讓公司蒙受巨大的損失。海爾張瑞敏曾經講過一句非常重要的管理思想：
作爲公司的老板的大忌就是用人不疑、疑人不用！用人不疑、疑人不用有可能會讓組織執行力大打折扣，有可能看走眼，從而給公司帶來嚴重的後果，步入萬劫不複的下場！
英國一個老牌的貴族銀行巴林銀行，有233年的曆史，卻在一夜之間破産了。爲什麽？
這家公司有個非常厲害的人物叫作尼克裏森，是位明星交易員，在新加坡證券分公司擔任非常重要的職務。過去在公司創造了很大的業績，在公司非常有名。
公司委以重任，是公司首席交易員，而且擔任新加坡分公司的管理者。他有一個非常重要的權力，就是可以消除錯誤的不良的交易，可以消除錯單的交易記錄。
尼克李森作爲公司的首席交易員，爲公司創造了很大的業績，突破了很多曆史的記錄，在全球各個分公司裏面都是赫赫有名。他不斷的追求名利，不斷追求業績，他的私心發生了作用，導致接下來他變得腐敗。
當交易失敗、虧損的時候，就用自己的權力及時消除這個交易記錄，表面上他達到很多交易，賺了很多利潤，但實際上存在很多虧空了。而公司總部對這位明星的交易員失去了控制，失去了監督。
1995年，尼克李森在操作日本期貨的時候，用賭博的心態來對待這次期貨，賭贏了，就會爲公司創造極大的利潤；但是沒有想到，這一年日本東京遭受了大地震，很多工廠損毀，日本期貨不斷的大跌！
尼克李森這次操作蒙受了巨大的損失，10億美金，10億美金的虧損已經超過了巴林銀行的資本金，公司不得不向英國主管部門申請破産，這件事情引起一片嘩然，233年的老牌信譽銀行突然破産引起世界的震驚！
後來很多人研究這個案例，這個案例說明：用人不疑、疑人不用是極其錯誤的。相反，對于重要的崗位、人物，必須要實行監督制。
在公司裏面要建立一種有效的管控機制，來防範能人破壞公司。中國古話講：小人只能誤事，而君子會誤國。一個小人充其量只能把幾件小事弄糟糕，但是君子，公司的領袖、能人，有可能會摧毀公司。
在公司如果用用人不疑、疑人不用來管理公司，是極其危險的。美國IBM公司，是受人尊敬的偉大公司，這家公司一位非常有名的董事長郭士納，郭士納之前在麥肯錫咨詢公司工作過，後來空降到IBM公司作爲這家公司的董事長兼總裁。
郭士納在IBM公司進行大刀闊斧的改革，把這家公司拯救了，他講過這樣重要的話：人們不會做你期望的，只會做你檢查和監督的。
作爲公司的老板，公司的制度、決策必須有相應的監督機制來推動它落地，不要依賴于過去小農經濟時代的思想，用人不疑、疑人不用是小農經濟時代的産物，以情感來管理。現代的管理是法制的管理來代替情感的管理，要強調質詢機制！
一、越信任，越檢查
越是信任的越是委以重任，越是委以重任的意味著這件事情會影響全局，所以必須有相應的監督檢查。檢查和信任沒有關系，檢查是爲事情負責，要在公司建立監督檢查的文化，所有的員工、幹部，特別是重要的人物、崗位都要接受檢查。
所有人都應該建立這樣的理念，當別人來檢查你的時候，要欣然的接受！檢查和監督幫助你減少錯誤，幫助你克服不良的思想。
正是因爲有良好的檢查監督，公司就有了好的免疫平台。作爲成長型公司老板，公司很多大的決策和制度執行落不了地，是因爲缺乏監督和檢查的免疫系統，構建免疫系統誰來承擔？通常是公司的總裁、總經理、副總經理等這樣級別的人物。
在一流的公司會設置“首席運營官COO”的職務，首席運營官做的是運營管理。COO需要做到三個管理。
一、把計劃變成結果的監督和管控的管理；
二、管理是監督檢查文化建設；
三、就是做制度執行落地的檢查和監督。
成長型公司老板，做不到像那些成熟型公司、跨國公司那樣，但是至少在公司裏面要任用一個非常重要的崗位，就是總經理助理或者副總經理來做運營監督執行。這是一個重要的機制，一個免疫的機制，一個陽光的機制。
二、制度檢查，每年做一次評審
制度放在那裏是不可以落地的，沒有人會自覺的執行到位的，沒有這樣好的事情。越是優秀的公司越是重視每年的評審。
成長型公司也是要重視制度的評審，每一年做內部的審計工作，有些公司每到審核的時候或者第三方認證審核的時候，才來做制度的審查、評審，這是極其錯誤的。要把制度的評審常在化，公司自己要做自我檢查，而不是依賴第三方。
三、對違規的領導者，嚴懲
制度執行的時候有個非常重要的原則：殺猴駭雞的原則！有人說殺雞駭猴，殺雞駭猴是錯誤的。把猴子殺了，雞才能震懾住；但是把雞殺了，並非能夠把猴子震懾住，爲什麽？
只有先把打老虎消滅了，蒼蠅才能老式。在制度執行的時候，一定要強調這樣的原則：先打老虎，再拍蒼蠅！用殺猴駭雞的方式讓所有的員工都能敬畏規則！
但是很多成長型公司存在這樣的現象，在員工層面執行很嚴，處罰很重；但是對領導幹部放的很松，這是極其錯誤的。在公司建立檢查監督機制的時候，一定要在公司裏面殺猴駭雞。
四、計劃落地執行的質詢機制
公司的重大決策和目標計劃必須得到有效的管控，尤其是成長型公司。成長型公司規模不大，團隊的職業化素質不足，和大公司比起來不在一個層面，所以一定要注重過程的管控。越是優秀的公司，越是注重結果的評估。
成長型公司不要向成熟型公司學習，等到月底或者季度的時候再來考核，這是極其錯誤的。要以周爲單位，做周質詢會，周質詢會就是質詢上一周計劃做到什麽程度，做了什麽結果，不要等到月底再來考核。
五、及時激勵機制
上一周工作的結果很好，要及時的激勵；上一周結果做到不好的，要有相應的處罰。如果沒有這樣的機制，你會發現很多決策、計劃都是在走形式、走過場，效率就會下降，所以必須建立計劃管控的及時激勵機制。
六、計劃必須對應承諾
員工在計劃中寫到這項計劃星期幾完成，星期幾完成就必須星期幾完成，必須要有時間節點和責任承諾。如果沒有完成怎麽辦？沒有做出結果怎麽辦？員工要主動的申請扣品牌分，什麽是品牌分管理？
品牌分就是衡量一個員工的業績貢獻和文化貢獻！要及時評估員工的分數，如果員工承諾的沒有達到結果，就要主動的申請扣分。這個扣分會對員工的績效和分紅、加薪……有很大的影響。
這樣員工就會重視自己的計劃，重視自己的承諾，作爲職業化的管理者，一定要導入這樣的機制讓你公司建立起強大的免疫系統。
在公司要建立職業化的思想，告別不良的用人觀念：用人不疑、疑人不用！用人要疑，疑人要用機制的方式來監督、檢查和激勵他，這樣才能達到高效的運營管控。