創新、突破、開拓,這些誇張的形容詞常被用來形容新成立的公司,似乎表明産品的獨創性是一家新興公司成功的關鍵。
然而,大多數情況下,上市的獨角獸企業或公司通常不是第1個采用者,而是一個已經有了現有産品或想法的實用主義者,並且在可用性、可視性或體驗方面進行了創新和提升。
“一個尖端的産品或服務一定是對用戶有幫助的,但還遠遠不夠。”Gomulya 教授解釋說,一項新技術如果沒有匹配的執行力,仍可能導致創業失敗。因爲盡管新穎的産品有助于讓初創公司與競爭對手區分開來,並提供獨特的銷售主張(USP),但很少有某一個産品或服務在每方面都是全新的。在大多數情況下,都是在已有的産品或服務上進行創新,比如 Grab 在剛起步時就是東南亞版的Uber。
盡管 Grab 與 Uber 或 Lyft 擁有相似的商業模式,但它的成功還在于了解並適應當地行情。事實上,Grab 在2018年就在東南亞與 Uber 合並了。“如果 Grab 能繼續實現這種執行力,就會有機會擁有可持續的商業模式和運營能力。” Gomulya 教授補充到。
因此,一個革新性的産品或服務可能不是創業成功的唯一先決條件。相反,以顛覆的名義專注于創新,也可能成爲新公司的絆腳石。畢竟,不是每個問題都需要突破性的解決方案,但可能需要一個對用戶更友好或更容易訪問的解決方案。
“有人說我們不應該‘reinvent the wheel’,但是也取決于我們該如何解讀這句話。如果在行業已經取得了進步,但仍然按照老式的方式做事、沒有任何創新,那我認爲這是不可取的。但是,如果這意味著創新或改變,那我認爲這是可行的。”
盡管 Karl Benz(奔馳)和 James Dyson(戴森)等偉大的發明家已經建立起了全球商業帝國,但還有許多其他企業家擅長對現有技術或産品進行微調,以擴大消費者的接受度和認知度。從長遠來看,通過逐步引入變化,企業主可能會取得成功。“大多數創新都是漸進式的,而不是激進的,無論是流程、服務還是産品,它們都變得越來越好,因爲人們每天都在不斷地改進它們,而不是等待一個單一的顛覆時刻到來。”
此外,多元化正逐漸成爲公司快速擴張的趨勢。從曆史上看,像 Apple(從生産電腦到 MP3 播放器和手機)和 Disney(從動畫片到主題公園和訂閱流媒體服務)這樣家喻戶曉的公司已經成長爲擁有戰略毗鄰行動的企業巨頭。
在被問及多元化是否一定能加速企業成功時,Gomulya 表示:“我想說,這取決于初創企業的年齡和多元化的性質。如果初創公司很年輕,就不適合多元化。最好從一個專注的細分市場開始,直到它變得更加成熟。否則,分散投資可能會更容易分散注意力。”
教授建議企業家們多思考一下多元化的本質,它是否應該與公司的其他産品具有協同效應?例如在 Grab 的案例中,數字支付系統的引入是爲了使客戶更容易使用 Grab 服務,從而幫助它獲得更多市場份額從而獲得成功。
盡管七位數的資金或名人 CEO 可能會幫助公司獲得無價的宣傳,但成功的另一個重要因素是公司的員工。畢竟想要落實一個好的想法,需要有能力執行好戰略和部署可用資源的人才支持。
但是,如何找到優秀的聯合創始人、合作夥伴、同事和其他利益相關者來建立一個有價值的人力資本池呢?對于那些志趣相投或人脈廣泛的人來說,通過行業活動建立人脈可能是一種解決方案,並且還可以幫助自己打開新的資源大門。
除此之外,一些進階教育也會彙聚未來的聯合創始人或聯盟夥伴。新加坡管理大學創新學理學碩士(MI)項目讓每一位學生都接受同等水平的專業人士的創新培訓,並有機會在學習過程中建立聯系。Gomulya 教授表示:“在大家一起接受培訓後你可以作爲其中的一個連接點,分享自己的經驗和資源,也讓自己在時機到來的時候立即投入工作。”