隨著疫情的發展，目前整個輿論的基調已經由擔心疫情的擴散逐步轉化到生意怎麽辦上。複工的延後，生意的停滯，固定成本的壓力等讓中小企業主焦慮不安。
十幾年前，360，阿裏，京東，順豐都是中小企業，它們與現在的中小企業主處于同樣的境地，突如其來的“非典”讓當時這些小企業焦頭爛額，但是他們在這種不利的情況下並沒有驚慌失措，而是仔細分析環境中孕育的機會，變不利爲有利，不僅安然度過了危機，還讓自己的業務在危機中獲得了茁壯成長，成爲轉危爲機的典型案例。
周鴻祎：帶著口罩去銷售
周鴻祎的起家來自于3721，1998年周鴻祎從方正裸辭後創立3721，之後幾年，周鴻祎進入了艱難的創業爬坡期。
2001年7月開始，周鴻祎想出了用插件方式在互聯網上推廣的辦法，這個插件後來被稱爲流氓軟件並爲不少人诟病，盡管如此，但從這裏可以看出周鴻祎爲實現産品推廣想盡一切辦法的生猛作風。當然，在互聯網不發達的年代，只做線上推廣是不夠的，周鴻祎也開始親自走到線下談代理，做銷售。
2003年，非典來襲，當時大部分對人多的場合避之不及，很少有人再頻繁坐飛機去做生意，大部分商業行爲處于停滯狀態 。然而周鴻祎的思維卻與常人不同，他認爲現在沒有人坐飛機，也就是意味著現在沒人做生意了，而這正是自己去全國各地推銷産品、搶占市場的大好時機。于是周鴻祎開始戴著口罩頻繁地坐飛機，到全國各處去見代理商。這種行爲在不少人看來簡直是在玩命，而腦中只有推廣3721想法的周鴻祎早已管不了那麽多了。
頻繁的出差，頻繁的去見代理商，讓周鴻祎的合作夥伴越來越多，周鴻祎也在與代理商的一次次酒局中建立感情。同時，周鴻祎爲了迅速擴大銷售，針對代理商做出了一個破天荒的舉動，在3721的代理銷售中周鴻祎決定自己只拿三，讓代理商拿七，這個方式與大部分商品代理的做法正好相反，代理商因此充滿了動力。
隨著渠道建設的順利展開，3721的收入大漲。2003年底，雅虎出資1.2億美元收購3721，成爲當時中國互聯網收購案的最高金額。
喬布斯說：“一個人開始熱愛一件事情的時候，就會達到一種非理性的狀態。”顯然，周鴻祎在推廣3721的時候，已經達到了一種非理性狀態，而這也是他事業成功的原因之一。
劉強東：京東離倒閉只有2,3個月
2003年，劉強東29歲，那一年他正在中關村紮入零售的世界埋頭苦幹。2003年，“非典”的不期而至讓零售業首遭重創，當時中關村所有電腦都賣不出去。劉強東的門店人煙稀少，短短20多天就虧了800多萬，公司賬面只有兩、三千萬資金，很顯然按照這個虧法，劉強東也就只能支撐2,3個月。順便說一下，最近很多人轉發中小企業的危局，說中小企業離倒閉只有2,3個月。這與當時劉強東面臨的境況幾乎是一模一樣的。
劉強東把櫃台關閉，留下一部分員工在辦公室商量對策，其他全部離開北京。
形勢所迫，京東不得不通過線上做生意。抱著試一試的態度，劉強東授權員工在CDbest論壇上用團購的方式發起了銷售，他們在論壇上公布該期團購的産品、價格以及日期，以QQ作爲聯系方式。在與客戶確定交易，並收到回款後，通過快遞將商品發給客戶。沒想到這一方式帶來了奇效，陷入絕境的京東用這種方式讓業務量得到一定程度的維持。
劉強東從中大受鼓舞，在中關村蘇州街的銀豐大廈中（那裏既是他的辦公室也是他的家）沒日沒夜地泡在網上，晚上睡覺時，他化身客服，將鬧鍾設定爲2小時一響，定期回複論壇中的問題，在整夜的睡與醒之間，劉強東絲毫不覺疲憊。
劉強東後來在發給全員的公開信中還回憶了這段苦樂相伴的日子：只要鬧鍾一響，感覺就像地震，整個木地板都在震響。再困也會被吵醒！于是起床回複客戶的問題或者給出解決方案，然後再把鬧鍾設置爲2小時後響鈴……
2003年，京東做到八九千萬元的銷售額，按照規劃，京東將在線下擴張門店。但非典過去之後，強東卻做出一個大膽的決定：關閉實體店，徹底轉型做電子商務。2004年1月1日，京東的前身京東多媒體網站正式上線。
沒有“非典”的洗禮，也許就沒有“非典”後劉強東的壯士斷腕，也許就沒有今天的京東。
馬雲：誕生于“非典”時期的淘寶
2003年非典時期，阿裏一位參加廣交會的員工因發燒疑似非典，全公司的人都被隔離。馬雲做出了一個決定，全部員工在家辦公。然而意外的是，阿裏的業務並沒有因此中斷，電商因爲解決了用戶無法出門購物的難題，業務量反而迎來了巨大增長。來自阿裏巴巴的內部統計是，在非典肆虐的2003年一季度，網站的注冊用戶增長了50%、點擊量增長了30%。
很多人可能不知道，阿裏的C2C網站淘寶正創立于非典時期，對于很多創業公司來講，剛剛推出新産品就趕上非典，簡直是絕境。雪上加霜的是，eBay斬斷了淘寶網上推廣的路，當時剛成立的淘寶急需推廣自己，但競爭對手eBay買斷了新浪、網易等大流量網站的廣告，這時天時地利都不在阿裏這邊。
絕境之下，馬雲另辟蹊徑，決定淘寶爲所有的用戶提供免費的網上交易服務，在一切以營利爲目的的前提下，eBay CEO 惠特曼公開笑稱淘寶不可能活過18個月。
當時已經有用戶思維的馬雲認爲只要有了用戶，就有翻盤的可能，他說：“我們是看十年以後的中國，eBay看的是兩三年的中國。”
當然最終的結局我們已經看到 了，有人有錢的eBay 在淘寶的攻勢下一敗塗地。
非典是天災，但也孕育著機會，只是大多數人沒有看到。馬雲後來在內部講話中說：很多人覺得，我怎麽沒有成爲阿裏巴巴的那18個人，2001年的時候我怎麽沒有去阿裏巴巴，非典的時候怎麽沒有去阿裏巴巴？從今天來看，這些都是機會，但在當時，當你到了這些機會門口的時候，你會覺得，這怎麽是機會，這是災難……非典的時候被隔離，有多少人心裏很難過，認爲是災難。但是，過去了以後，所有人都認爲那是機會。……任何一家偉大的公司都必須在非常殘酷的形勢下經受洗禮。
順豐王衛：建立速度第一的品牌形象
作爲電商的重要支持之一，快遞行業在“非典”時期隨著電商的爆發迎來了爆發。而順豐在這次疫情中建立了自己速度第一的品牌形象。
2003年，全中國都生活在非典的恐慌中，旅遊行業大受影響，很多時候，一個航班上只有寥寥幾人。受此影響，機票價格甚至因此“雪崩”。順豐最初的快遞因爲成本原因是以陸運爲主，CEO王衛經過研究發現，當貨物達到一定數量後，空運和陸運的成本相差很小，既然這樣，爲何不采用速度更快的飛機運輸呢？
想到這裏，王衛迅速出擊，借航空運價大跌之際，與2002年成立的揚子江快運簽下合同，租賃了5架737貨機，專門用于運送快遞。這類貨機承重約15噸，主要往返于上海、杭州、廣州3個城市，在這期間，順豐快遞的送貨速度明顯快于競爭對手，建立了在用戶中速度第一的品牌形象。
自從用飛機送貨後，王衛又推出了限時服務。當其他快遞公司最快3天才能送到貨的時候，順豐承諾“48小時一定送達，加急快件24小時一定到”。這一舉措徹底鞏固了自己的品牌形象，擴大了品牌在中高端市場的影響力。
如今，相對于其他快遞公司，順豐已經成爲速度快，服務好的代名詞，而順豐奠定今天的地位與CEO王衛在“非典”時期的決策有著巨大的關聯。
思考問題的方式決定是危還是機
所謂“危機”，一定是有危也有機，“非典”時期化危爲機的案例還有很多。
江南春創辦的分衆在開業之初就遇到“非典”爆發，月收入100萬元增長到200萬元，用了足足半年時間。但因爲笃定電梯廣告的未來，江南春挺住了，“非典”結束後，分衆的廣告收入便迅速攀升，2004年，電梯廣告需求大幅增加，分衆迅速擴張，覆蓋了所有一線城市，收入也隨之大漲。
1998年第一家呷哺呷哺店在北京開業，但北方人吃火鍋喜歡圍在一起，呷哺呷哺這種一人一鍋的模式一直不受待見，隨著時間的推進，呷哺呷哺的壓力越來越大。而2003年的“非典”，反而給了呷哺呷哺一個翻身的機會，非典時期，人們對食品安全問題更加敏感，非典過後，人們認識到一人一鍋的免接觸就餐模式才更健康。隨後呷哺呷哺逐步打開市場。
2003年非典意外來臨讓酒店行業大受影響。如家酒店在當時同樣不能幸免，投資人也向創始人季琦施壓，要他壓縮費用、裁人，但季琦卻認爲，這是如家趁勢進攻，招募人才的好機會。“非典”結束後，如家迅速擴張，成爲快捷連鎖酒店之王。
……
當意外來臨時，有的人手足無措，恐慌過度，而有的人則逆向思考，尋找機會。周鴻祎、劉強東、馬雲、王衛……都是這樣的人。
今天面對疫情，我們並不鼓勵像周鴻祎那樣帶著口罩去推銷，但我們應該學習這些大佬們的思維方式，面對問題，換一個思考角度，也許就能找到更好的解決方案，轉危爲機。
就像馬雲說的：非典的時候被隔離，有多少人心裏很難過，認爲是災難。但是，過去了以後，所有人都認爲那是機會。……任何一家偉大的公司都必須在非常殘酷的形勢下經受洗禮。
最後一句雞湯共勉：上帝爲你關上一扇門的同時，會爲你打開一扇窗。
【參考】
《顛覆者：周鴻祎自傳》
《創京東》
《沸騰十五年》
《商戰》
《馬雲內部講話》
《快遞之王》