縱觀國外投行業務發展曆程，財富管理的確是未來業務轉型的大方向，當我們在熱議經紀業務要不要或什麽時間更名爲財富管理的時候，國外知名投行已在盤點財富管理數字化轉型的成果。瑞銀、美林美銀、摩根士丹利作爲全球財富管理領域的三巨頭，從管理的客戶資産規模看，已與其他機構拉開了明顯差距，也都明確將數字化財富管理作爲未來的核心戰略，並進行了廣泛的應用和嘗試。他們從財富管理轉型再到數字化財富管理（DWM）的經驗對此時此刻的券商具有重要的參考和借鑒意義，尤其是已經從當年投行巨頭徹底轉變成數字化財富管理霸主的瑞銀。這一次，作者與您聊聊國外巨頭的財富管理業務數字化轉型情況和啓示，供國內經營機構在業務轉型時參考。
1、瑞銀財富管理業務數字化轉型
瑞銀是全球最安全、資本最充足的投行之一，根據Viola Risk Advisors的數據，各大投行中，在盈利能力和資本狀況方面，只有摩根士丹利能與瑞銀匹敵，所以每次金融危機對這兩家強者而言似乎更多的是機會。
（一）背景
2011年，在充分吸收金融危機經驗教訓的基礎上，也在公司成立近150周年之際，瑞銀做出削減投行業務並將財富管理置于公司核心地位的發展規劃，明確公司的戰略定位是：專注于卓越的財富管理業務和瑞士領先的綜合性銀行，並輔以全球資産管理和投資銀行。此舉在2012年第二季度取得成效，當時交易傭金的大幅下滑使得美國絕大多數投行受到較大沖擊，而對瑞銀則影響較小。雖然，目前還有很多分析師和評級機構仍將瑞銀視爲一家投行，但稱其爲財富管理公司更准確，畢竟公司一半以上的利潤來自財富管理。
（二） 財富管理業務發展情況分析
目前，瑞銀財富管理業務營收、利潤均占到了集團收入、利潤的一半以上，且所占比例逐年提高。毫無疑問，瑞銀已成爲全球財富管理業務細分領域的霸主。
（三）科技戰略
瑞銀的科技戰略就是借助科技手段打造卓越的客戶體驗和産品研發能力，提高公司運營效率和成效；強調以客戶爲中心，所有工作都圍繞該中心展開；最終確保數字化財富管理領導者地位。
爲將戰略落地，瑞銀采取了技術平台（應用層、基礎架構層）大集中+與傳統、金融科技等公司合作+大膽嘗試新興技術的策略。
（四）人員保障
科技人才方面，2012年，瑞銀在全球大約有8200名全職信息技術人員；2017年，瑞銀信息技術人員正式加外包（或短期合同）增長到2萬余名。
財富管理業務條線人員總計23177人，約占公司總人數的37.7%，理財顧問總計10606人。2016年9月，瑞銀從渣打銀行挖來邁克•達根（Mike Dargan）擔任全球CIO，此外，爲更好促進技術與業務融合，瑞銀財富管理運營主管德克•克利（Dirk Klee）兼任數字化戰略負責人。
（五） IT投入
瑞銀每年至少將營業收入的10%投入到科技領域，大約每年30億美元。公司設有集團技術中心（ITCorporate Center），技術中心與業務部門合作，提供保持瑞銀競爭力的系統和服務，IT服務範圍從業務咨詢到技術架構，從分析、設計到應用開發和項目管理，多元化的全球團隊跨越職能和時區，共同解決業務、技術和運營方面的挑戰。
- 2016年10月，瑞銀宣布，斥資約10億法郎對其財富管理業務的IT平台進行全面改造，以整合基礎設施，該項目團隊由1400多名員工組成，持續到2018年，目的是將全球基礎技術設施整合到一個平台，構建統一的IT平台，將使瑞銀更容易在全球範圍內提供數字化財富管理服務。
- 2017年，瑞銀投資數億瑞士法郎用于數字技術和人工智能的開發以支持財富管理業務數字化轉型。
（六）典型數字化應用
- One Wealth Management
2012年，瑞銀開始構建財富管理大平台One WealthManagement Platform (One WMP)，旨在將瑞銀所有産品、服務和能力整合到一個平台，這與下文即將提及的摩根士丹利NBA平台類似。2017年，One WMP基本就緒，並于10月在香港和新加坡投入使用，成功將超過3000億瑞士法郎財富管理業務從亞洲轉移到該平台。One WMP使得瑞銀能夠在真正的全球範圍內滿足客戶的財富管理需求，不管客戶需要什麽，也無論客戶在世界的什麽地方,瑞銀之後開發的任何技術都可以像APP一樣加載到One WMP平台上，瑞銀稱之爲“一個類蘋果APP Store的平台”。
- SmartWealth
- 財富管理在線平台
財富管理在線平台可以提供以下功能：
1. 瑞銀管理：通過電子銀行，隨時保持資産增長的透明度
2. 瑞銀建議：當客戶出現投資策略偏離時，及時通知
3. 報價及投資意見：獲取市場最新動態，在線閱讀獨家出版物
4. 通知：通過短信或電子郵件接收關于股票市場訂單狀態、價格數據和投資策略偏差的即時提醒
5. 電子簽名：在線簽署大量瑞銀文件，例如投資服務合同
6. 服務支持：一年365天，一天24小時
- 辦公解決方案
2018年10，瑞銀美國財富管理業務部門采用Broadridge解決方案，打造一個集成的、現代化的從前台到後台的辦公解決方案。該方案用來優化理財顧問工作效率，創造更豐富客戶體驗，並數字化企業運營，增強顧問和客戶體驗的同時，將關鍵的前台、中層和後台職能相互融合。該平台全面開放，能無縫連接到瑞銀的專有或其他第三方應用程序。
- 雲
瑞銀在雲應用領域處于行業領先地位。2017年4月，瑞銀通過使用微軟Azure雲解決方案提高業務敏捷性，降低成本並獲得競爭優勢。微軟Azure雲技術，爲瑞銀數字化轉型提供動力，減少瑞銀對傳統技術的依賴，利于數字化轉型及重新思考業務和員工的工作方式。通過與微軟合作，瑞銀也在尋求將更多業務應用程序遷移至Azure雲的機會。
需要強調的是，瑞銀之所以能使用微軟的公有雲，原因是微軟在瑞士運營自己的數據中心，並嚴格遵守瑞士金融市場監督管理局（Finma）的規定，因爲根據Finma規定，瑞士銀行業只能在非常嚴格的條件下才能將數據轉移到海外。
（七）科技生態
瑞銀基于自主掌控的One WMP和統一基礎設施平台，可以方便對接所需的信息技術開發商産品。公司與傳統信息技術服務商、新興金融科技創業公司都有合作，比如與Luxoft合作，探尋雲計算、大數據和數據分析、機器學習應用，優化業務，改變與客戶交互方式；與Tradelegs合作開發機器學習投資策略；與SigFig股權合作探尋機器人顧問應用；與貝萊德合作，作爲第一家財富管理公司使用阿拉丁風險管理和投資組合配置平台；2018年1月，爲探尋中國財富管理業務市場，探尋與騰訊合作等等。
（八）亮點
- 敢于嘗試，及時止損。瑞銀也將自己視爲一家科技公司，並努力走在技
術進步的前沿，不甘金融科技公司其後。SmartWealth平台是公司當年數字化財富管理戰略的重要一筆，雖然最終因業務整合、戰略定位重構等原因于2018年8月抛售給控股金融科技公司SigFig，但該平台也反映了公司對潛在競爭對手、新興技術的洞察力和敢于嘗試的魄力。
- 看重科技的長期效能。公司爲了長期降低運營成本，但短期首先投入幾十
億構建大集中平台，而不是國內個別經營機構采取的直接不投資策略。
2、摩根士丹利財富管理業務數字化轉型
（一）背景
摩根士丹利財富管理，也即原來的摩根士丹利美邦由原本屬于Morgan Stanley的全球財富管理業務和花旗集團的Smith Barney 于2009年合並組成，當時摩根斯坦利控股51%，花旗控股49%。成立初期，公司擁有近20390位經紀業務人員和近1.7萬億美元客戶資産，很好的發揮了花旗高端客戶多但缺錢，而摩根士丹利錢多但缺客戶的互補作用。2012年，經商花旗，摩根士丹利宣布將“摩根士丹利美邦”更名爲“摩根士丹利財富管理”，並逐年收購花旗持有股份；2013年，摩根士丹利徹底完成花旗股份的收購。
值得強調的是，自2013年以來，摩根士丹利財富管理客戶的資産以5.6%的速度增長，遠高于市場領軍企業美銀美林同期3.8%的年增長，與此同時，財富管理利潤率從2013年的18.5%提高到了2017年的25.5%。經過近6年的快速發展，財富管理業務已經成爲公司最重要的三大業務之一，也被譽爲公司皇冠上的明珠。爲進行財富管理轉型，公司抓住了金融科技這一利器。目前可以認爲，摩根士丹利已借助金融科技基本實現從“交易中心”到“財富管理”中心的轉型，保證了公司中長期相對穩定的收入。
（二） 財富管理
財富管理業務收入、利潤分別占公司總收入、利潤的44.7%、41.3%。
（三）科技戰略定位
整體看，作者認爲，摩根士丹利的科技戰略就是借助科技，在財富管理領域建立業務發展的強大護城河。摩根士丹利用到的策略就是基于自主掌控的平台架構廣泛與金融科技公司開展合作，並通過向金融科技公司借力，保持對新興技術的洞察力。
（四）人員保障
業務方面：摩根士丹利全球員工約6萬名，其中注冊投資顧問約16000名。人均財富管理顧問管理的旗下資産不斷增加，從2013年1.2億美元增長到2017年的1.51億美元：
技術方面：公司技術人員約6000~7000名，信息技術人員占總人數比例爲10%-12%。
公司爲財富管理業務聘用了以下關鍵人員：
- 2016年1月，公司聘用曾任嘉信理財（智能投顧的先行者之）投資服務和平台部副總裁的NaureenHassan擔任財富管理業務首席數字官（ChiefDigital Officer）
- 2016年3月，公司聘用曾在美林、瑞士信貸、摩根士丹利財富管理工作過的Jeff McMillan擔任公司財富管理業務首席數據和分析官（the Chief Data and Analytics Officer）
- 2017年10月，時任投行技術和國際事業部負責人的Robert Rooney被任命爲公司CIO兼國際事業部負責人
- 2018年3月，Sal Cucchiara被任命爲爲財富管理業務技術負責人，其在美林具有20年技術背景，未來主要負責桌面端、移動端和投資系統的優化,彙報給Robert Rooney
- 2018年7月，爲聚焦並提高技術戰略，公司創造性的設立了新技術變革角色，並任命普華永道CIOSigal Zarmi爲公司技術分支的新職位——技術變革負責人，希望通過具有決定意義的變革來最大化公司的技術投資爲客戶和業務提供創造性的産品和解決方案。
（五） IT投入
IT預算及信息技術有關崗位設置，體現了公司對金融科技的重視程度和認識高度。需要強調的是，摩根士丹利的近幾年的IT投入是根據公司願景，緊緊圍繞公司財富管理轉型展開，雖有部分費用投向固定收益業務電子化交易系統建設等，但大部分費用都投向了財富管理有關的平台建設。
摩根士丹利一直高度重視現代信息技術對業務的變革、引領和融合，摩根士丹利將每年花費40億美元投資科技，該費用是公司2017年103億美元預算（不包括人工費用）的40%，占2017年營業收入（379億美元）的10.6%。
爲加強技術對業務的驅動和融合，一方面，公司于2008年在蒙特利爾建造了技術中心，大約有1200個技術人員，專注于低延時高性能電子化交易、雲計算、網絡安全、人工智能、用戶終端等技術的研究；另一方面，公司設立了技術業務開發和技術創新辦公室(Technology Business Development and the Technology InnovationOffice)。
（六）典型數字化應用
- 全球計劃系統(Global-based Planning System,GPS）：摩根士丹利財富管理計劃是爲客戶提供從上學、就業、旅行、家庭、購房、退休、遺産繼承等方方面面的管理。爲此，公司構建了GPS系統，該系統是讓投資顧問發現和量化客戶的長期投資目標。
- Next BestAction（NBA）：NBA平台目前有三大典型功能，一是提供投資建議、二是提供操作預警、三是能夠輔助解決客戶日常事務。除此之外，NBA正在打算將公司的投資知識通過系統輸出給客戶。
- NBA平台也與其他軟件集成，比如GPS、第三方軟件Envestnet Yodlee，用來進行賬戶聚合管理；集成Aladdin平台供投顧評估其他公司持有的資産風險。此外，還集成了數字簽名、數字轉賬等工具。
（七） 科技生態
作者認爲，摩根士丹利最大殺手锏不是內部組織架構多了首席數據官、首席數字官、技術創新官這麽簡單，而是通過合縱連橫，建立了一種良好的技術創新生態，一種與金融科技公司互相成就的持久、健康生態（構建經營機構技術生態的必要性，作者曾在之前文章中反複建議），公司很清楚自己的能力邊界，也知道擴充能力邊界的獨特方法。通過每年一度的CTO Innovation Summit、Fintech Summit來選擇合作夥伴，保持對新興技術的洞察力。
（八）亮點
將技術應用納入考核。摩根士丹利在2018年7月末發布的2019年薪酬計劃中。其中最大的變化之一將投資顧問使用公司新技術平台作爲激勵和考核項之一，明確公司要下血本加大推廣使用Goals Planning System、Aladdin、Next Best Action等工具的力度。因爲公司堅信未來的財富管理將是人機共舞的時代，如果人工智能要替代，那麽首先會替代低效率的工作，其次會替代不會使用智能平台工具的人。也即通過激勵提高投資顧問的服務技能。
敏捷的組織架構。設立CDO、CIO等職位，形成各類敏捷項目團隊，僅僅圍繞數字化轉型、客戶服務展開。
3、對國內券商財富管理轉型的啓示
兩家投行財富管理業務轉型始于2011、2012年，這比國內要早6-7年。數字化轉型攻關期在2015年，目前已見效，也即國內券商財富管理與國外頭部投行已相差了2個段位。對于國內券商而言，如果說改名就是公司發展戰略調整的宣誓（嘩衆取寵的除外），那麽隨著國內金融行業對外資的不斷放開，此時此刻，作者認爲，國內券商應該將財富管理轉型和數字化轉型並行考慮，強調數字化技術對財富管理的融合和加速，才能有效應對強大的外部競爭。通過對比瑞銀和摩根士丹利，作者得出以下幾點啓示：
（一）自主掌控、邏輯集中的財富管理平台是基礎
一是自主掌控財富管理平台才能更快響應客戶。通過自主掌控靈活、可擴展的平台架構，有選擇性與各細分領域頭部金融科技公司合作，是企業自主構建數字化生態、金融科技生態的前提。相較而言，封閉的系統或平台架構就變成了業務的束縛，同質化産品、同質化服務隨之而來，差異化競爭無從談起。數字化時代，敏捷、靈活的服務是必須，而做到這點，自主掌控才能快速應對和相應。當然自主掌控並不意味著自主研發，如何做到自主掌控，詳見上篇。
二是財富管理平台將整合公司各類資源。財富管理平台在券商內部需要打通與産品銷售、CRM、集中交易、兩融、客戶等各類系統的平滑對接，也即通過財富管理平台整合公司所有業務、産品、服務資源。必要時，與外部系統對接，比如兩位巨頭財富管理平台就對接了外部阿拉丁平台。我們與靠智能投顧起家的金融科技公司不同，券商的財富管理平台建設不應該忽視對財富管理顧問專業、服務能力的提升。
三是財富管理平台可以有效應對人才流失問題。面對財富管理顧問的人才流失，兩家公司也是通過盡力綁定顧問與平台的關系來達到目的。希望構建一個既能幫助公司留住財富管理顧問，也能幫助公司增加新客戶的財富管理平台。這讓作者想到了4S店維修人員和汽配城維修人員的差異。
四是數字化財富管理平台建設不僅涉及技術和業務。兩大巨頭在構建數字化財富管理平台時都引入了社會學、心理學、人類學等其他學科的人才加盟，畢竟客戶滿意度評估、客戶需求捕捉是個很複雜的社會問題，打造客戶服務閉環需要多種力量加入。
（二）建立技術生態是核心
技術生態之所以重要，是因爲在數字化時代，單家的力量（技術、産品）都太有限，合作往往比競爭重要，構建技術生態是保持公司對新興技術的洞察力、是公司拓展自己能力邊界的工具。摩根士丹利、瑞銀均對金融科技公司持擁抱、合作態度。這節省了公司對新興技術研究、嘗試的投入費用，讓自己的有限科技投入重點放在應用上、放在如何向客戶提供更好服務上。
（三）持續高額投入是保障
每年保持10%收入投入IT，保持對新興技術的投入、高比例技術人員結構是兩家公司的共同特點。國內券商如果長期3%收入投入技術或幾百人技術團隊就已很難得，而在熊市還能堅持投入科技的經營機構則更少。逆勢部署，彰顯公司格局與魄力，牛市才有可能逆襲。與行業周期步調一致的科技投入，很難擺脫跟隨者命運，願我們不虛度熊市。
（四）科技戰略定位和文化是起點
兩家公司都將數字化轉型、金融科技應用納入到公司發展的核心助力，也形成了良好的公司科技戰略、數字化轉型文化。董事會層到公司經營管理層的理解、支持、力挺毫無疑問是公司科技戰略實施的重要起點和保障。這兩家公司都在宣稱自己是科技公司，這反映了公司強大的科技文化氛圍。在文化未形成前、在思想未統一前，單個部門就強推數字化財富管理轉型，只會讓很多時間和資源花在內耗上。工欲善其事必先利其器。
（五） 利用科技積極應對挑戰顯智慧
當前，與所有財富管理公司一樣，頭部投行在收費和傭金方面也面臨巨大壓力。一方面，隨著費用透明度的提高，客戶和競爭對手越來越多地壓低費用，這對整個行業的利潤是個沖擊；另一方面，費用透明對強者也是一個機會，無法適應的財富管理公司要麽維持過高的收費，要麽降低服務水平，流失客戶，最後被淘汰。如何應對該挑戰？瑞銀、摩根士丹利都選擇持續高額投資科技以改善客戶服務、降低運營成本，並能夠在不犧牲盈利能力的情況下獲得新客戶和新的市場份額。選擇比努力更重要。作者認爲，當前對于多數券商而言，較少的技術投入，暫時不適合去追逐所謂的智能投顧熱點與金融科技類公司拼刺刀，券商的優勢在其專業性服務，其資源投入首先應圍繞提升服務才是王道。
（六）收縮戰線，重中後台顯明智
任何系統，前台約簡單，中後台約複雜；兩家公司都側重用新興技術武裝投資顧問專業和服務能力。將新興技術應用經驗不斷傳導至前台用戶，而不是在一開始將新興技術盲目用于客戶。新興技術好，但也有其強大殺傷力詳見《金融科技的黑暗面》，在自己無法掌控或沒有充分總結經驗的時候就將新興技術或應用大範圍推廣到客戶，是對客戶的不負責，也很容易導致大面積客戶損失。作者堅信，數字化財富管理的未來主戰場不在前台，而在中後台。
（七）正確看待人工投顧與智能投顧
摩根士丹利從一開始就不打算用機器投顧代替人工投顧，他們希望借助機器學習、預測分析等現代信息技術幫助投資顧問更迅速、更敏捷、更高效的服務客戶。他們追求的是機器和人工的平衡，從而達到最佳服務效果。摩根士丹利在財富管理領域的金融科技應用緊緊圍繞解放投資顧問、提升客戶服務體驗開展。瑞銀面對Wealthfront、Betterment、Future Advisor等智能投顧公司借助金融科技手段在普通大衆財富管理領域的快速發展曾經迷失過，最後快速止損，回歸摩根士丹利類似的路線。其實國外智能投顧公司比如嘉信理財，也開始意識到冰冷機器和當前人工智能的局限性給財富管理業務帶來的嚴重不足和短板，也在雇傭人工投顧予以解決。有人說財富管理是面向富人，而智能投顧面向普通大衆，粗略劃分也沒啥大問題，但是即便是屌絲也希望有溫度的財富管理關懷。作者認爲，我們將在很長時期處在弱人工智能時代，對于券商來講，財富管理看得見的未來不在智能投顧，而在個性服務。
此外，需要特別強調的是，當我們在創新、在探索新興技術應用時，我們應該首先保證我們每日的系統安全穩定運行，不能舍本逐末，因爲故障而影響了年度的分類評價。
4、結論
在財富管理領域，國內券商與國外頭部投行已相差2個段位，至少差6-7年時間。此時此刻，我們應將數字化財富管理轉型（DWM）作爲公司轉型的戰略，始終以客戶爲中心，切忌理財顧問悲哀的做成了銷售顧問。此外，雖然經紀業務更名財富管理，但這絕不僅僅是經紀業務部門的事，他事關公司整體變革，涉及戰略定位、資源部署、績效考核、利益平衡、客戶交互、客戶滿意度、産品鏈完善等等的重新思考。