私人銀行，曾被視爲最高端的金融機構之一。
然而，近年來，隨著市場環境、行業格局和客戶需求的變化，越來越多的私人銀行家選擇離開私行，奔向了聯合家族辦公室這一“新大陸”。
曾經的私人銀行家轉型做聯合家辦，會遇到哪些挑戰？家族客戶又該如何挑選聯合家辦？近日，我們與一位曾經的私行banker、現爲新加坡富美聯合家族辦公室CEO徐欽實聊了聊他對以上問題的理解。
口述｜徐欽實 富美聯合家族辦公室CEO
撰寫 | 家辦新智點
1
離開私行
財富管理是個很大的生態圈，在這個生態圈裏有很多生態位。私人銀行是最大的生態位之一；聯合家族辦公室作爲一個剛剛出現的新的生態位，潛力巨大，吸引著其他成熟生態位上的專業人士加入，比如知名律師、知名VC/PE機構投資人、費用結構方面的專家等等。隨著時間發展，他們會把家辦的生態環境構建得愈來愈好。
我過去在私人銀行，後來在新加坡創立了一個聯合家辦。其實，許多海外私行內部都有家族辦公室體系，爲超高淨值客戶（資産超過5千萬美金的客戶）提供建議。
近年來，爲什麽越來越多香港和新加坡的私行從業者選擇離開，進入聯合家辦這個賽道？有幾點原因。
第一，香港和新加坡的私人銀行競爭日趨激烈。因爲國內資本是有限制的，所以在資産管理的池塘總量並沒有太大增長的時候，隨著越來越多的從業者的湧入，行業基本處于“人多魚少”的狀態。長期來看，高淨值人群資源一定是稀缺的。
第二，上升通道受阻。一個私人銀行家的發展方向通常有兩種，一種是往業務方向提升，另一種是往管理崗位轉型。我們剛剛提到了業務提升面臨著資源受限，而轉向管理崗位，尤其是對在國際性銀行工作的中國人來說也是比較難的。我有很多關系不錯的朋友，他們在銀行裏工作了超過20年時間，上升到一定的職位之後也遇到了瓶頸。
第三，合規審查趨嚴。十年前開一個私人銀行賬戶，只需要大概說明客戶的資金來源，以及想要做的投資類型即可。但當下則一定要出據客戶的資産來源證明，例如公司的財務報表、審計報表、個人收入證明、工資單或完稅證明，很多客戶沒有辦法快速且完整地提供這些材料，再加上審查的時間周期越來越長，現在開私行賬戶通常需要六個月時間，這會導致私行的日常工作變得瑣碎繁雜，服務效率和服務質量較以往有所下降。
第四，綜合性産品及服務差異變小。過去，美系銀行、歐系銀行、中國系銀行，在産品上是略微有差別的。但現在很多銀行的産品已經大同小異了，各銀行的競爭也越來越激烈。
當然，總的來說，私人銀行本身在産品的配置和能夠提供的服務上還是非常的全面。但從更長的時間維度上來看，從業者個人在私人銀行未來的發展空間或許會遇到一些瓶頸，這也是爲什麽很多的私人銀行家出走的原因。
2
家族客戶的變化
財富管理行業在變化，客戶也在變化。現在，越來越多的家族客戶喜歡選擇聯合家族辦公室的服務，原因有幾點：
從外在原因來看，一是私人銀行的獎勵機制。銀行總是會考核私人銀行家的銷售業績，因此從業者不可避免地會去契合這些銷售相關的獎勵機制。
當私人銀行意識到這一點後，提出了均衡模式作爲優化方案，避免從業者銷售單一産品。但這樣一來，又帶來了新的問題：從業者擔心銷售産品不均衡影響獎金的心態，反過來又會影響到他們的銷售行爲。所以，無論管理層如何做調整，只要底層的獎勵機制不改變，本質就無法改變。
另一方面，當私人銀行從業者職位提升到一定職稱以上的時候，會有部分獎勵以option（期權）的形式存在。離職時，option會被收回，所以有些從業者會擔心因離職不方便而不傾向銷售時間周期長的産品。
第二，從內因來看，首先是個人投資者機構化的趨勢。很多超高淨值用戶的資産規模較大，對投資市場有深刻的認知，過去是個人投資者，如今成立了自己的團隊。比如，我們曾經有一位投資股票的客戶，單一的股票的認購額度爲一千萬美金，這樣的出資規模是有些機構都趕不上的，因此從資産規模的角度，他們已經不完全是個人投資者了，機構化的訴求會越來越多。
其次是財富爆炸的情況時有發生。很多超高淨值客戶在自身企業上市之後，財富的積累達到了頂峰。比如，特斯拉在過去一年創造了2400億美金的資産增值，超過了著名的伯克希爾·哈撒韋在過去90年所創造的價值總和。還有很多傳統領域的從業者在財富積累到了頂峰時選擇退出，其財富需要被更系統化地進行管理。
此外，還有投資策略的變化，越來越多的客戶從被動投資轉向主動投資。很多客戶在過往的財富管理模式中往往是被動的投資方，但現在越來越多的超高淨值客戶開始做主動投資，尤其是當這些客戶的二代有能力獨立地去管理家族資産時，他們會主動思考：今年我要配置多少資産在證券上，配置多少資産在外彙上……這樣一來私行就變成了執行平台，而非被依賴的財富管理機構。
因此，在2019年新加坡的家族辦公室管理制度完善之後，在這樣一個巨大的機遇前面，我們自然而然的做了轉變，最早做單一家族辦公室的服務，包括如何建立家族辦公室，以及會計、財務合規方面的工作；後來由于客戶的數量越來越多，服務的範圍也越來越廣，我們便擴充了更加完備的團隊，成立了聯合家族辦公室。
3
轉型聯合家辦的挑戰
與其他財富管理方式相比，聯合家族辦公室在理念和運營模式上都會有一些差別。
首先是理念和價值觀上的變化。從私人銀行轉到家族辦公室的優勢是顯而易見的，比如，私人銀行所帶來的管理理念、客戶關系維護的經驗、客戶資源等等。
但在轉型中也會帶來價值觀方面的挑戰。因爲在傳統的私人銀行模式裏，客戶的訴求相對單一，以投資爲主。但家族辦公室的核心訴求則是比較多樣化的，不僅僅是投資，還會有如何用家辦去拓展商業版圖、實現家庭訴求等等。總的來說，真正的聯合家辦需要具備幾個理念。
第一，客戶利益至上。如何跟客戶的利益綁定在一起，尤其是長期綁定在一起是核心價值觀。
第二，買方思維。只有從賣方模式轉到買方思維，才能更好地幫助客戶去做長期的規劃。
第三，服務是核心。要兼顧客戶的商業訴求和家庭需求，不要以賺客戶的傭金爲目標。我認爲聯合家族辦公室的“獎勵”應該是通過幫助客戶構建完整的家族辦公室運營體系和投資體系，然後獲得其中産生的價值。現在，許多家族客戶並不知道如何去搭建一個家辦，如何運營一個家辦，如何管理一個家辦。這時，聯合家辦的作用就是幫助他們將單一家辦的體系構建起來。
在構建體系時，我們也需要更多的技能包。我認爲最基礎的能力就是運營能力和對投資的辨識能力。
基礎運營有很多。比如，基金管理能力、財務和記帳能力、相關的稅務知識都是不可或缺的；同時家族辦公室本身也是一個金融結構，因此從業者也要了解政府政策、監管機構規定以及相關法律工具；還要熟知傳承相關的結構。
投資辨識能力分兩部分。其一是風險控制能力。很多私募基金追求的是極致的回報率，但這通常不是家族辦公室投資時所遵循的理念。我認爲家辦在投資上更類似于母基金的模式，不需要像資産管理機構一樣對每一類資産進行非常深入的投研，也不需要徹查具體資産下面所包含的底層細則，但對金融工具的使用，比如期權、衍生品、或結構性産品的使用的掌握十分重要。
其二是持有人對投資的認知能力。比如，假設有客戶希望家辦能帶來每年至少20%以上的回報率，但如果問他在具體的資産類別的分配上，股票方面想投入多少？客戶卻傾向于不投股票，認爲股票的投資風險高。這是典型的對資産類別缺乏認知。
此外，還有一個方向，提供個性化解決方案的能力。有些客戶希望通過家辦解決一些家庭的訴求，比如促進企業的治理、第二代的培養、夫妻資産的隔離、對外交流等等。例如，此前的一個客戶，在成立家族辦公室之後，想要成立慈善基金會，將其作爲家族對外交流的窗口。我們也有客戶在成立了家族辦公室之後，希望利用家辦團隊去管理拓展新的業務板塊等等。
4
對亞洲家族客戶的建議
我們曾梳理過亞洲地區五種類型的家族辦公室，包括高淨值人群自己建立的單一家族辦公室、專業人士成立的聯合家族辦公室、銀行推出的家族辦公室、第三方財富管理機構的家族辦公室，以及其他類型的家族辦公室，如保險公司、移民公司的家族辦公室。
這些家族辦公室，有些以服務爲核心，有些以企業管理爲核心，更多的是以投資和資産管理爲核心。相對而言，亞洲的家族辦公室生態還處在比較早期蠻荒的階段，尚沒有統一的標准和制度。
所以，在這樣的行業現狀下，我建議家族客戶在選擇聯合家族辦公室時要注意幾點：
第一，一定要看家辦的功能性，著眼于家族本身的訴求來做選擇。我在私人銀行工作時，跟很多客戶談過家族辦公室的建立，但最終沒有落地，最重要的一個原因就是功能性。很多客戶會考慮：我爲什麽要搭建一個家辦，我的家族情況並沒有那麽複雜，我也沒有那麽多的資産分布。
因此，一定要帶著家族訴求去評估家辦的功能，有些聯合家辦擅長家企治理，有些聯合家辦擅長解決家庭問題，有些聯合家辦擅長做服務和投資方面的建議。當然，還有些綜合性的家辦可能既涉及到家族的財富管理和資産管理，也涉及家企治理，還涉及慈善公益多領域的綜合化管理，讓人很難做選擇。但如果離開功能性談綜合化管理，完全是紙上談兵。
第二，了解家辦的管理水平，包括整個管理層的價值觀和理念。雙方在價值觀方向一定要吻合。從實操層面來講，一個家辦從0到1至少需要三年以上的時間，更何況聯合家辦跟家族客戶應該是一個長期綁定的關系。
第三，看家辦的經驗。其實這點相對來說有些不公平，但每一個行業在沒有完全成熟之前，都會遵循馬太效應，資源會往頭部機構集中，而且對家族辦公室這種機構而言，經驗更加重要，缺少實操經驗的家辦很難做好服務。比如近期很多客戶都在考慮針對CRS做財稅方面的優化，如果找了一個完全沒有實操經驗的服務機構，可能會吃虧。
總體而言，我認爲亞洲的家族辦公室確實還處于相對早期階段，但未來一定有非常大的潛力。隨著時間的發展，整個家辦的生態會變得越來越成熟，大浪淘沙過後，聯合家辦一定會朝向更好、更專業化的方向發展。
（《家辦新智點》提醒：內容及觀點僅供參考，不構成任何投資建議。）