（一）萬科的概況
萬科企業股份有限公司(簡稱“萬科”)成立于1984年5月，由前任董事長王石創建，現任董事長爲郁亮，是目前中國最大的專業住宅開發企業之一。萬科1988年開始進入房地産行業，1991年在深圳證券交易所上市，經過20多年的發展，業務覆蓋50多個城市，2017年實現銷售額5 000多億元，銷售規模位于同行業第二位，也成爲房地産行業和物業服務的知名品牌。
（二）萬科的戰略轉型之路
萬科自成立起發展至今的曆程可以分爲三個階段，其間經曆了兩次大的戰略轉型。
1.多元化戰略(1984—1992年)
20世紀90年代中期，萬科的主營業務包括工業生産、房地産、對外貿易、文化傳播四大內容。萬科在這個發展階段實施的是多元化戰略，當時的萬科擁有24家子公司，經營的業務內容多種多樣，涵蓋飲料和食品加工、影視文化娛樂、商業咨詢與貿易、廣告(印刷)設計、物業管理、房地産開發與經營等。這一時期的萬科在確立了多元化發展戰略的同時，開始考慮做大做強房地産業務。一方面是由于房地産業回報率較高，二是由于中國房地産開始市場化，發展潛力巨大。經過幾年的發展，1991年，萬科在深圳證券交易所上市。到1992年，萬科僅地産經營方面的業務種類就很多，既有工業廠房建設，又有民用住宅開發，同時也進入商業地産領域。業務不斷擴大，卻始終沒找准自己的定位，還處于“哪有項目到哪幹，哪有合作方就在哪開展業務”的模式。不過可以確定的是，其地産業務所取得的利潤是所有業務類型中最高的，地産業務的營業收入占當時萬科營業收入的5%，但其所貢獻的利潤占到了20%。而隨著萬科的發展，其在多個領域的業務並不穩定，利潤也時高時低。多元化發展的不穩定和難以持續，讓萬科面臨著第一次戰略轉型。
2.專業化戰略(1993—2013年)
在1993年，萬科已經形成了以房地産爲主導的業務架構，集團下屬全資企業達29家，合資合作企業達25家，分布于全國各地，管理跨度不斷增加。王石經過慎重思考，決定放棄發展綜合商社的目標，確立了以城市住宅開發爲主要業務的專業化經營戰略。在萬科的股東大會上，當萬科管理層宣布將房地産業務作爲公司的主營業務，要在合資公司中將非房地産業務賣掉時，遭到了其他股東的一致反對，因爲他們更看中回報，但萬科仍然堅持專業化的發展方向，並最終說服了股東。在隨後的幾年裏，萬科合並了貿易公司，並先後轉賣了處于良好盈利狀態的供電廠和印刷廠，將國內最大的怡寶蒸餾水生産廠轉讓給華潤，盈利很好的萬佳商業也轉售他人。通過一系列的整合，萬科回籠了大量資金，逐漸退出了與房地産不相關的産業。
這一期間，萬科發展的戰略重點是：在向房地産業轉型的同時，大打品牌戰略，力求成爲中國一流的房地産開發商和物業服務商。1993年，萬科專注住宅項目後，在集團的公司年會上，王石就提出了“質量是萬科地産的生命線”的口號，提出要在選項質量、建造質量、發展商和客戶關系質量上實現全面提升，力爭成爲行業的佼佼者。
首先，塑造住宅産品開發品牌。在住宅産品開發方面，他們采取了以下戰略方針：第一，注重城市住宅開發。萬科的管理層認爲，城市中産階層消費群體不僅增長迅速，也是消費能力最強的群體，針對中産階層開發的城市住宅是最有發展潛力的。萬科牢牢地抓住了城市白領的消費需求，使其成爲自己的核心客戶。第二，加強規劃設計。萬科創新性地引入了國外的建築設計思想，抛開老舊的兵營式房屋排列方式，一方面降低了容積率，另一方面也營造出大量的綠化空間。第三，持續創新。萬科的産品一直都處于不斷創新的狀態。
其次，打造物業管理品牌。萬科主要有以下幾種物業管理模式：第一，住宅設施配套完善。萬科深知，消費者購房看中的不僅是房屋結構，更注重生活設施的配套，萬科爲住宅提供的配套設施所花的心思，一點都不亞于住宅設計。比如，在小區周邊投資建設幼兒園和學校。第二，服務專業化、人性化。萬科以提供最安全、最幹淨、最舒適的小區環境爲己任，針對用戶關心的問題做了大量的工作，使業主能夠享受到高品質的小區生活。第三，建立社區文化。良好的社區文化可以提升社區居民的素質，也可以使他們對于社區産生歸屬感和認同感。第四，規範運營。萬科物業管理如同企業管理一樣規範，擁有國際化的管理水平，這可以保證其提供專業、優質的客戶服務。
最後，塑造企業品牌。經過多年的發展，萬科已經成爲房地産企業上市公司的龍頭，其品牌形象深入人心。萬科品牌定位在中高收入人群，主要是城市白領群體。另外，還有專門爲富人推出的超高端住宅産品。前者爲主，後者爲輔。
這一時期，萬科的戰略調整包括三個方面：一是多元化經營向房地産的集中；二是多元化産品住宅向大衆住宅集中；三是全國各地分布的公司向北京、上海、天津等大城市集中。但轉型之初，在萬科的房地産業務中，寫字樓項目占比達到75%，住宅僅占25%。萬科又下大力氣，通過各種方式，將寫字樓項目置換或者建成後轉售，逐步向住宅主業集中。與此同時，爲確保轉型成功，萬科利用上市公司的優勢，將1993年發行股票和1997年、2000年增資配股所募集的資金向住宅項目大力傾斜，2002年，公司發行債券，又爲當時的萬科提供了充足的資本金。源源不斷的資金，有效地保證了企業在房地産業務擴張時對資金的需求，爲後期萬科的快速擴張打下了基礎。
3.專業化與多元化相結合(2014年至今)
由于長期在住宅市場開發領域保持了較高的專業化程度，萬科在房地産市場上取得了巨大的成就。隨著城鎮化環境的進一步變化，萬科意識到，隨著城鎮化發展速度的改變，住宅市場發展面臨著相應的困難。與此同時，中國的人口環境和經濟環境也在相應發生著變化，依舊傳統地、單一地依靠住宅開發是否能立于市場不敗之地，成爲企業發展過程中必須思考的問題。因此，從2014年萬科總裁郁亮正式宣布“打造城市配套服務商”開始，萬科又進行了新一輪的轉型。
轉型前的萬科專心做“住宅地産商”，而轉型後的目標是“城市配套服務商”。過去關注房子的生産和銷售，現在轉移到對客戶需求的滿足，並通過跨界合作提升服務質量，從房地産轉向産城融合方向。一方面，萬科在住宅領域繼續加深專業化的程度；另一方面，萬科將加大物業服務、發展長租公寓，跟隨城市發展腳步，針對養老、醫療、教育、度假等城市發展急需，爲城市居民提供針對性的産品和服務。同時，萬科也將業務拓展到産業地産、創業園區等領域，助力城市不同階段的産業發展。
（1）轉型定位：“專注住宅”轉向“城市配套服務商”。
在2013年，公司總裁郁亮首次談及萬科轉型，並表示國內房地産每年巨額銷量不可持續，萬科在第四個10年一定會遇到行業天花板，所以萬科轉向“城市配套服務商”。
城市配套服務商包含三層含義。首先是“城市”。萬科判斷，中國的城鎮化還遠沒有到頂。未來10年，萬科的業務將全面圍繞城鎮化發展來做，爲城市産業發展提供不同類型的房子。其次是“配套”，分小配套、大配套兩種。小配套針對社區，如萬科“五菜一湯”——包括街市(“湯”)，銀行、超市、洗衣店、藥店、第五食堂(“五菜”)這些社區配套基本設施。第五食堂是指在家庭、單位、學校、街市之外的社區就餐空間，那裏的菜品價格很親民。大配套針對城市，如博物館、購物中心、萬科兒童醫院等。最後是“服務”。目前，萬科物業已累積50萬客戶，萬科試圖通過更多的增值服務挖掘商機，更好地服務客戶，靠服務掙錢，輕資産、重運營，並考慮加強與金融平台的合作。
在萬科的“城市配套服務商”戰略中，分爲住宅地産、産業地産、消費地産三塊。
第一，住宅地産是萬科的主導業務，轉型後也保持在總業務量的一半以上。萬科要繼續發展自己提出的“三好”理念，即好房子、好服務、好鄰居。
第二，萬科進入産業地産領域，開發的房地産産品包括購物中心、寫字樓、會展中心、物流地産等。萬科將絕大多數的産業地産自行持有，以“只租不售”的方式運營。
第三，消費地産指開發社區商業、酒店、養老服務、旅遊地産、餐飲文娛、學校、公園、垃圾處理廠等。這些項目多由萬科自行營運，通過經營爲萬科創造新的收入來源。萬科的消費(體驗)地産，包括度假項目、養老地産，還包括衆多與住宅項目配套的商場、餐飲、健康、教育、醫療、文娛等物業項目。萬科在2015年年初正式開始營運吉林的萬科·松山湖度假區。此外，三亞的萬科·湖畔度假公園、萬科·森林度假公園，深圳萬科浪騎遊艇會及清遠萬科白天鵝度假酒店等都已開始營運。
萬科的轉型結構可以用圖6-1來表示。
（2）轉型模式：輕資産，重運營。
上市的萬科特別看重淨資産收益率。淨資産收益率是指淨利潤與股東權益的百分比，它反映股東權益的收益水平，指標值越高，說明投資帶來的收益越高。萬科采用小股操盤模式，進一步減少了項目開發對資金的占用，提高了資金的使用效率，從而提升了公司整體的淨資産收益率。從圖6-2可以看出萬科在實行戰略轉型後淨資産收益率的穩步上升，這有效緩解了商辦、養老地産等業務帶來的大額投資資金壓力。萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和産品體系，共享萬科的信用資源和采購資源，提高操盤一方的資金利用率。萬科通過輸出品牌和管理，提高自有資金的投資回報率。
（3）轉型區域：謹慎試水，強企合作，布局海外。
轉型後的萬科開始走國際化道路，實行海外擴張，涉及的海外區域有新加坡、美國等。在2013年，萬科與美國鐵獅門房地産商簽署協議，成立合資公司，共同開發美國舊金山富升街201地塊，建造600余座高檔公寓，涉及資金高達6. 2億美元。同年，萬科與新加坡吉寶置業正式簽約，萬科與吉寶置業合作的第一個項目位于新加坡丹那美拉地區，屬于共管公寓項目。
萬科的轉型過程並非一帆風順，不僅管理層內部有爭議，導致一些高管相繼離開企業，2017年的“寶萬之爭”事件，又引起了巨大的社會反響。前任董事長王石，也一直是漩渦中的人物。但無論前進路上有何艱險，萬科在不同時期的戰略發展目標都十分清晰，整個管理團隊也有很強的執行力。根據中國指數研究院發布的2017中國房地産品牌價值研究成果，萬科物業位居中國物業品牌價值榜首，並獲2017中國物業服務品質領先品牌第一名。
現任董事長郁亮表示：未來萬科將沿著黨的十九大報告指引的方向，堅持“城市配套服務商”戰略，在鞏固住宅開發和物業服務兩大核心業務競爭優勢的基礎上，積極發展長租公寓、商業、物流、度假、養老、教育等業務，滿足居民日益增長的美好生活需要，成爲無愧于這個偉大新時代的企業。
1. 企業實施多元化發展戰略或專業化發展戰略取決于哪些條件?
(從內部、外部兩個角度進行分析)
專業化發展和多元化發展是中國改革開放以來在企業戰略模式選擇上最具代表性的兩種發展模式。很多企業都面臨著是多元化還是專業化戰略選擇的難題。根據戰略管理理論，企業選擇多元化和專業化的發展模式，不僅取決于企業自身的優劣勢，還需要考慮企業的外部環境與行業特點。
企業在進行戰略選擇時，要進行外部宏觀環境——PEST分析［PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治(Politics)，E是經濟(Economy)，S是社會(Society)，T是技術(Technology)］，還可以采用SWOT(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，優勢、劣勢、機遇、威脅)分析法進行分析。
（1）外部環境分析主要包括政治法律環境、社會經濟環境、技術發展狀況導致的産品換代等。
對于房地産行業來說，大環境分析中的政治法律環境分析涉及國家出台的相關政策；社會經濟環境分析涉及人口增長情況，特別是有購買力的消費群體特點和人群結構。
（2）行業特點分析。
在參考行業因素對公司戰略選擇的影響時，應該從行業技術結構特點、行業發展趨勢、行業競爭特點這三個方面出發。一是行業技術結構特點：若公司所屬行業的技術結構呈收斂型，適合專注在某一領域，則應爭取成爲該技術領域的領頭羊，即優先考慮專業化；若公司技術結構呈發散型，則應考慮多元化發展，采取多元化戰略。二是行業發展趨勢：若行業發展整體趨勢是專業化或專業化程度呈上升態勢，則應優先考慮專業化。三是行業競爭特點：若市場進入門檻低，市場競爭不激烈(如市場空間很大或已經形成相對壟斷格局)，企業主業的經營壓力就不大，可以進行多元化發展；若市場競爭激烈(有很多同類企業並已經開始正面交鋒)，則需要集中精力和資源以應對競爭，進行專業化發展。
（3）企業優劣勢分析。
企業優劣勢分析的內容主要包括：
①企業發展目標。若企業發展目標是發散型，比如學習經驗、不計營收，則多元化是允許的；若企業發展目標是內斂型，比如金融危機下的節約成本、裁減冗員，則專業化比較合適。
②企業競爭能力。企業競爭能力高，有競爭優勢，在行業地位高，可以考慮多元化擴張；企業在行業中的地位不穩固，競爭力弱，則要集中精力專業化。③企業可用資源。企業可用資源比較多，有閑置，可以嘗試多元化；如資源不足，進行多元化發展就會有很大的壓力。
萬科在創業初期，企業生存能力差，用創始人王石的話來講，就是什麽賺錢幹什麽，一方面是由于企業並沒有核心優勢，做什麽都是自己闖市場，失敗了負擔也不大，大不了從頭再來。結果，由于王石的膽量和辛勤付出，帶起了一個非常有執行力的團隊，企業發展得很快，在萬科進入的領域中都能盈利。另一方面是由于中國處于改革開放的初期，市場百廢待興，成長性很好，做什麽都賺錢。因此，萬科早期的多元化，不是企業發展戰略有序的多元化，而是爲生存進行的無意識多元化。
但當環境變化了，企業規模不斷擴大時，企業就需要認真思考，甚至做審慎的戰略研究——企業究竟應該怎樣發展。萬科在香港上市時，咨詢公司給萬科管理層提出問題：你們進入了十幾個領域，看起來都不錯，都賺錢，但是沒有哪個領域你們具有核心優勢，一旦市場發生變化，很可能全軍覆沒。這讓王石開始警醒。因此，自1993年起，王石堅持實施專業化的發展戰略。到後來，萬科已經非常自律，不僅不進入非地産行業，就連房地産行業中利潤高于25%的項目也不做。認認真真、踏踏實實做好高品質的住宅産品，成就了今天的中國房地産龍頭企業。
當然，隨著中國城市化進程發展到高級階段，中國人口老齡化的來臨，房地産業增速在下降，在企業間競爭加劇的同時，企業發展的空間也越來越小。萬達由商業地産商開始向輕資産轉型，碧桂園大舉向東南亞進軍，萬科的選擇是城市服務商，既不離開房地産主業，又能夠利用原有的資源優勢，細分市場，打造城市發展生態圈，如果說這是多元化，那也不是一般意義上的多元化。
此外，萬科發展順利的重要原因就是不論是成立貿易公司，還是後來進入房地産成立股份公司到最後成爲上市公司，萬科在企業治理結構建設上一直走在前面，産權問題解決得很好。當然，由于企業股權過于分散，也出現了後來的野蠻人事件。
采用SWOT分析法，是指通過對組織所處的外部環境的分析和組織內部優劣勢的判斷評估組織戰略地位，確定組織未來發展思路的方法。
①企業優勢。
第一，萬科作爲中國房地産龍頭企業，主營住宅物業發展，競爭優勢明顯。萬科綜合競爭力、市場占有率和品牌價值排名第一，其品牌知名度高，顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高。第二，萬科在制度和流程管理上有不少創新，把很多具體事務性工作上升到制度和流程層面，這都標志著企業系統的健全和成熟。第三，萬科集中采購裝修産品，凸顯規模效應——降低采購成本約10%，技術、環保指標高于行業標准。第四，萬科強大的競爭力不僅體現在其強大的銷售規模和跨區域運營能力上，還體現在其穩健的商業模式、強大的融資能力以及快速應變的營銷策略等方面。
②企業劣勢。
第一，土地儲備不足，低于行業平均水平，可能會影響其效益增長並增加土地購置成本。第二，萬科的産品質量和服務也不盡相同。在國內所有城市中，北京市的萬科用戶對萬科的評價最低，而深圳市的萬科用戶則給予萬科最高的評價。第三，萬科在獲取建築用地以及公關方面都有不足，萬科獲得的可開發土地多是來自二級市場，甚至因爲受公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，萬科只能采取城鄉接合部開發的策略。第四，財務壓力過大。因爲萬科一直堅持快速開發的戰略模式，以至于它每年的資金投入量都非常大，從而導致資金缺口也非常大。另外，萬科的存貨周轉率、流動比率之類的財務指標幾年來一直處于下降狀態。
③發展機遇。
第一，世界經濟已經在逐步複蘇並走向良好，我國經濟發展態勢堅挺，GDP增幅保持在6. 5%以上，給房地産市場帶來了很大的發展潛力。第二，政府宏觀調控政策頻繁出台，資本不斷流入地産業，將加速行業整合，有利于優勢企業快速擴張。第三，中國房地産行業集中度仍較低，萬科將通過整合行業資源提高市場占有率。第四，中國城鎮化進程不斷加快，人口基數龐大，加之計劃生育政策放開，社會各階層消費群體的購房意願將愈加強烈。
④發展威脅。
第一，政府管制的力度正在逐步加強。房地産開發企業所受到的政策制約産生的影響越來越大，而且持續的行業政策變動的影響還需要企業在今後或者更長一段時間內消化。第二，政府金融政策趨緊，既提高了對房地産商資金實力的要求，又在一定程度上增加了土地獲取的難度。政府對土地供給的調控以及土地招、拍、挂的市場運作方式，增加了房地産開發企業獲取土地的難度，加大了房地産開發企業的資金需求。第三，市場競爭加劇，萬科的直接競爭對手——碧桂園、綠城、恒大等民營房地産公司的高速擴張，對萬科的未來增長構成了有力威脅。來自境外的房地産企業則通過各種方式，試圖加入戰局，使得原本激烈的競爭更趨白熱化。
2.萬科在不同的發展階段實施不同戰略，對其他企業有何借鑒意義？
（1）根據環境變化進行戰略選擇。
萬科在企業發展過程中有三個階段的戰略轉型，每一步變革都是順應當時市場環境的變化而做出的戰略判斷和戰略選擇。萬科的戰略轉型、股權結構調整——萬科的管理層幾乎在企業發展的每一個緊要關頭都很好地把握了時代脈搏，甚至大大超前。這主要得益于創始人的高瞻遠矚和超強的領導能力。
（2）戰略轉型要有取舍。
企業成長到一定階段，在有選擇地進行戰略定位時，需要舍棄一些東西，放棄一些利益，甚至失去一定的市場。但舍棄什麽，抓住什麽，不是隨機選擇，而是反複考量、系統分析，有著清晰明確的判斷。尤其是萬科公開宣布不進入暴利行業，這不僅需要勇氣，還要克服人性的貪婪。對行業、對企業自身都要有清醒的認識，並能夠克服各種阻力，實現既定目標。
（3）塑造一個有執行力的專業團隊。
戰略目標的實現要依靠一個強有力的管理團隊和專業團隊。萬科堪稱房地産行業的黃埔軍校。萬科的管理人員都是其他房地産企業爭搶的對象。這麽多年來，萬科一直是我國房地産行業的領軍企業，整個管理團隊功不可沒。特別是在2017年面臨野蠻人入侵時，大股東提出要更換所有董事的嚴峻關頭，萬科的高管團隊表現出了驚人的團結一致，展示出了職業經理人的高素質和專業精神。正因爲如此，“寶萬之爭”對萬科在股票市場的業績影響也降到了最小。
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