2015年，“新加坡國父”李光耀感染嚴重肺炎，被送入新加坡中央醫院（Singapore General Hospital，簡稱SGH）接受治療，並在那裏度過了他生命的最後一段光陰。事實上，新加坡中央醫院還是新加坡前任總理納丹以及現任總理李顯龍的指定診療醫院。

這當然不是一般醫療機構能享受到的“待遇”，能成爲連續三屆領導人的“禦用醫院”，新加坡中央醫院必定是有“過人之處”。

首先從資曆來看，新加坡中央醫院絕對稱得上是“元老”級別，始建于1821年的它，甚至比新加坡還早成立了近一個世紀。

其次從聲望來看，新加坡中央醫院是亞洲排名第一的醫療機構，並常年位居全球醫療機構排行榜前十。

然後從體量來看，新加坡中央醫院是新加坡規模最大的醫療機構，現聘有1萬多名職工，設有包括移植手術、腎髒醫學、核醫學等在內的29種醫學專科，每年接待超過100萬名患者，承擔了新加坡三分之一以上的用藥需求。

最後從科研來看，新加坡中央醫院所擁有實驗室是美國病理學院（CAP）認證的東南亞最大、最全面、最綜合的實驗室，也是東南亞唯一一家擁有多學科癌症研究中心的醫療機構。另外在經費支出上，據數據統計，其年度科研經費已超過12億新幣，折合人民幣約56億元。

其實，兩百年前誕生于新加坡河附近一個棚屋裏的新加坡中央醫院，最初只是迫于戰時兵營醫療資源的短缺而成立，甚至在二十世紀，一度因爲醫療人員短缺和瘧疾而面臨倒閉的困境。之所以能一直走到現在，與新加坡中央醫院專注醫療創新和轉化有很大關系，它就像是一股源源不斷的推動力，不斷指引新加坡中央醫院朝更好的方向前進。

#01

刻進醫院DNA裏的創新孵化體系

曆經兩個世紀，新加坡中央醫院在新加坡這片風雲變幻的土地上始終勒緊缰繩，不斷尋找新的方向以突破困境，逐漸形成了以“服務、科研、教育”爲核心驅動力的醫療創新和轉化體系。

首先是服務，也就是臨床上，新加坡中央醫院始終秉承“以人爲本”，堅持提供可擔負且優質的護理服務。

在新加坡中央醫院的各個角落，“Pantients，At the Heart of All We Do.”（病人，我們所做一切的核心）這句話隨處可見，它時刻提醒一代一代醫護人員要以患者爲中心，關注診療細節，竭盡所能減少病人就診次數以節省病人的時間和花費。

其次是科研，新加坡中央醫院立志打造成全球轉化醫學和臨床科研中心。“讓病人過上更好的生活”是新加坡中央醫院的終極目標，但要實現這一切，除了做好臨床，還要在醫療創新和轉化上投入更多精力。

因此，新加坡中央醫院利用其多學科能力、專業深度以及龐大的患者基礎，通過來自醫療、護理和相關衛生部門的臨床醫生以及科學家的合作，積極開展臨床研究，在園區內組建了最先進的醫療設施和一站式資源服務研究室，以促進和協調新的高質量臨床試驗。

正是基于此，新加坡中央醫院在醫療創新上取得了衆多突破性成就，首例肺移植手術、首例緩解背痛的微創手術以及顱連體雙胞胎分離手術等全球醫療領域的曆史性時刻都在這裏發生。

最後是教育。新加坡教育資源一流，擁有新加坡國立大學和南洋理工大學兩所世界級高校，也正是基于此，新加坡中央醫院在醫學教育上有了更多助力，它在上世紀60年代成立了新加坡第一個專科醫生培訓基地，每年培養近萬名醫學生，這不僅爲新加坡中央醫院搭建了巨大的“人才蓄水池”，也爲整個亞太地區注入了更多醫療力量。

#02

“集團模式”讓創新轉化不再“孤單”和“迷茫”

醫療領域的創新和轉化並不是一場孤軍奮戰的戰役，它需要創新生態鏈的每一環都共同參與。因此對于醫療機構來說，在專注于創新和轉化這個過程中，除了要不斷地強大自我，還要善于運用外界的力量。

新加坡中央醫院就是這樣成長起來的。除了有“服務、科研、教育”這一標准創新和轉化模式之外，新加坡中央醫院背後還有一個強大的“幫手”，即新加坡中央醫院所隸屬的全球最大學術醫學中心之一——新加坡保健集團（SingHealth）。

新加坡保健集團成立于2000年，旗下有四家公立醫院、三家社區醫院、五個國家專科中心和八家綜合診所，新加坡中央醫院是其中最大的醫院。新加坡保健集團致力于利用其科學研究、技術和日益增長的專業知識能力，來推動基礎科學、醫學和生物學研究的發展，從而創造出可持續發展和公衆可獲得的高質量醫療保健體系。

在這一“集團模式”下，新加坡中央醫院不再是一個“人”的奮鬥，在創新和轉化的多個方面都得到了更多的助力。

首先是“跨界”，多學科、跨領域合作平台的搭建是促進轉化醫學發展的重要手段。新加坡保健集團通過Duke-NUS Medical School建立與杜克大學和新加坡國立大學合作夥伴關系，並利用該合作優勢成立學術醫療中心（Acadamic Medical Centre,以下簡稱AMC），其中涵蓋了腫瘤、眼科、心髒病學、神經科學以及新出現的傳染病、炎症和免疫等領域，同時還包括人口健康、人工智能(AI)和大數據等交叉主題的研究。

通過這一平台，新加坡保健集團爲新加坡中央醫院的轉化研究構建了系統性、交叉性的學科群，有效地促進了各部門間的協作溝通以及資源共享。

其次是“集智”，即彙集多方力量，在科研研究和轉化實踐上提供更多維度的服務。新加坡保健集團將醫療保健教育建設作爲戰略重點，在AMC設立了五所學院，爲醫療保健專業人員提供了從本科生、畢業生、研究生，再到繼續教育和師資發展的協作教育途徑。

除此之外，AMC還十分重視教育領域的寬度，積極促進跨界專業實踐和教育，這無疑爲新加坡中央醫院的科研創新和轉化研究提供了更多途徑的智力。

最後是“省力”，在創新項目商業化方面提供專項化服務。衆所周知，實現研究成果商業化是一個費時也費錢的過程，而且難度還特別大，這讓科學家常常感到力不從心。

基于此，新加坡保健集團通過設立的知識産權辦公室（SHIP），來幫助新加坡中央醫院的創新項目順利從實驗室走向市場。具體而言，知識産權辦公室由專利許可、業務發展和商業事務方面的專家組成，通過知識産權辦公室的專業化指導和配合，讓新加坡中央醫院的臨床醫生和研究人員能更容易地參與到研究創新過程中。

除此之外，在資金方面，知識産權辦公室成立，從而很好地緩解創新項目在早期階段的巨大經濟負擔。