外資銀行進入中國市場，或民營銀行到國有銀行的“領地”來“搶食”，他們以兩倍或更高的薪水從國有銀行挖走人才。我們怎麽辦？不難看出，競爭對手之間的競爭是人才的競爭，對人才的競爭從暗搶到明爭已經不再是什麽秘密。不管是委托獵頭公司挖牆腳，還是大張旗鼓地到對手門前招聘，或者幹脆前去應聘都已經成爲外來銀行獲取人才的常用方法。對手常列出高薪高位的優厚條件，以期挖到高級人才。被挖者不得不使出渾身解數，防止自己的核心人才被挖走。
員工爲什麽走
在當今日趨開放和活躍的中國金融界，既洞悉中國國情、又熟練掌握國際金融運作規則的高管人才可謂炙手可熱。2004年在中國的跨國投資銀行圈子裏，便出現了高管的“連環跳槽’。5月雷曼兄弟(亞洲)董事總經理及中國投資銀行主管劉小俞出任摩根大通中國董事總經理兼副董事長；9月摩根斯坦利駐香港投資銀行業務董事總經理楊志中出任雷曼兄弟中國投資銀行業務主管；10月瑞士信貸第一波士頓中國業務主席孫玮出任花掉集團中國投資銀行業務董事長等等，普通員工和一般管理人才就更不用說了，在全國範圍內從國有銀行跳槽的少說也有數千人。
人才爲什麽會被挖走，是什麽原因讓他放棄在爲其奮鬥多年的單位而奔向新東家?目前，在各種媒體上有各種各樣的說法，主要有：
1、最重要的原因——薪酬
人才被挖走最直接的原因是薪酬的誘惑難以抵擋。薪酬永遠是吸引人的一個最重要指標。最有代表的觀點認爲：“只要對方開出兩倍甚至更高德的價碼，你怎麽強調公司文化、發展空間等都用處不大。因爲薪水是一個人總收入水平的根本性指標。薪水高的人，代表公司對他的能力認可，自然他的其他待遇，像培訓、獎金、升職、股票等等都會優于薪水低的人。”
2、發展機會也是跳槽的主要原因
再一個原因是競爭對手提供了更好更多的發展機會，對于高級經理人來講，這比高薪更加有誘惑力。有一個職業經理人，曾有過有過幾次跳槽經曆，他認爲：“開始覺得只要幹得開心就可以，後來覺得只要薪水高就可以，但現在如果還有選擇機會，我會選擇能夠提供廣闊發展空間，能夠發揮我個人潛力的公司。”
3、領導是導致員工離開的原因之一
領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工並沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。
4、分配機制不公平也是導致員工離開的原因
單位分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業機會。員工付出的敬業與忠誠、工作時間、工作業績等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業不能提供這些，也就給競爭對手了機會。企業與員工實質上是雙贏關系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達到共享成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變爲夥伴。但相當比例的企業老板還以傳統的觀念來對待這個問題。他們認爲我是老板，是我養活了你，無視或者不能正視員工給企業帶來的價值。
在人才競爭的事件中，浮于表面的現象常常是競爭對手委托獵頭公司以幾倍的薪水挖人。實際上，獵頭公司會用非常全面的指標去吸引人才，而不僅僅是提供更高的薪水這麽簡單。在這個過程中，新公司的文化與品牌，工作流程，組織中的關系，責任與授權，業績與挑戰，報酬，事業平台，甚至新公司領導的工作習慣等都會成爲吸引人才的武器。
這些因素裏，是哪個真正使得人才離開原公司？假如說客戶委托獵頭公司直接到其競爭對手處去挖兩種人才：一種是高級管理人才，另一種某領域的研發專家。
要吸引這兩種人，薪水已不是最重要的因素。年薪30萬左右的中層經理，可能更關注薪水；年薪百萬以上的高管，對薪水的關注往往不是第一位的。使他們離開原公司的一般有以下因素：一是新的職位更有成長性，對他的個人成長非常有幫助；二是待遇更豐厚；三是對方企業非常有發展潛力。他們關心的是個人成就的實現，關注企業長期的職業增值。有一個例子：某獵頭公司曾經把一個年薪60萬的人挖到另一個企業去，拿45萬年薪，他還很高興。因爲新的企業給他提供了更好的職業平台，承擔更重要的責任，領導更多的下屬，有更多的主動權和決策權。
除了個人成就這個比較普遍的原因之外，一些個性化的原因也非常突出。越是高管，個性化需求也越強。所以，當以上提到的各種因素都無法打動對方時，獵頭會對對方的情況進行深入了解，挖掘他的核心需求。獵頭會去了解他的職業生涯和家庭背景，從他的同學、同事甚至親人、配偶等處，來尋求究竟用什麽方法可以打動這個人。這個過程往往會很長。
讓一個人離開原公司的個性化的原因很多，比如新工作可以讓他的家庭團聚，讓子女受更好的教育；新工作可以提供更多的到國外鍛煉的機會；新公司的領導有三顧茅廬的誠意等等。如果這些正好符合了這個人的核心需求，那麽就會使他離開舊東家。
企業拿什麽留住人才
關心人才關系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培訓費用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶服務方面，而競爭對手則整日疲于招聘和培訓新員工。那些能較長時間留住人才的公司往往有著較高的工作效率。公司如果留不住精英人才就會喪失推出新産品或實施新制度所必不可少的技術和經驗。
所以說，爭奪人才對公司的未來發展具有重要意義，而且此役在所難免。但是，公司怎樣才能贏得這場人才爭奪戰呢?正像所有管理難題一樣，在人才之戰方面，也沒有一件簡單的、放之四海而皆准的法寶供各家公司來運用並能確保戰無不勝。然而，世界許多大公司的經驗表明，這方面的確存在一些具有共性的觀念和行爲，經理人員若是能夠采納，情形便會大不相同。
越是高級的人才在決定離開一家企業的時候，其考慮也越是全面而慎重，這時候企業要想將他們留下來，可能性微乎其微。對企業來說，功夫要做在平時，營造最適宜他們留下的環境。同時公司還要把握核心人才的個體需求，有針對性地、最大限度地給予滿足。
培養人才讓人才的能力能夠不斷提高是一個非常有效的留人方式。不斷地培養高級人才的市場競爭能力，培養他們另謀高就的能力，讓他們不斷地學習到新的技能。如果一個公司真能達到這個目標，相信可以留住絕大部分的優秀人才。
對有些人才只提高他們的能力還不夠，還要給他們空間去發展。一個有事業心的人，必定有自己的職業生涯規劃，而自己的規劃要靠他所在的組織來幫他實現。當組織滿足了員工的這個需求，他也就有了留下來的理由。特別是對于一些民營企業來說，財力沒有外企那麽雄厚，管理沒那麽規範，這時候，只有爲員工提供更好的發展機會，才有可能在人才爭奪戰中勝出。
待遇留人永遠是一個有效的方式。著名的德勤咨詢公司的一位總監說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那麽你在此基礎在薪資方面上所搭建的高樓大廈就會倒塌。”要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標准，或每年只是漲個固定的百分比，而是要看某類人才的市場價格是多少並至少向這—標准看齊。但是，保持工資待遇的競爭優勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。最近，哈爾濱市某國有商業銀行的數名支行行長辭職，去當地的一家銀行供職，其主要的離職原因就是薪酬。這家國有銀行的月薪不足兩千元，而這家當地的銀行提供給這幾名行長的年薪達二十萬元！一百多倍的差距！
員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什麽樣一種企業文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。我認爲，別讓員工的工資低于行業平均水平，最好是比對手稍高。東北某地區的某工商銀行在同行業中，員工的工資是最低的，這就促使其大量的人才外流。在浦發、招商等銀行進入該地區後，該行的大量人才湧入其內，人才外流的同時，該行的存款、一些核心業務也受到料相當大的影響。有人戲稱“工商銀行是民營銀行和外資銀行的人才培訓基地”！
感情留人在國內的環境中，尤其是在國企中仍然是有效的。如果不能給員工與競爭對手同樣或者更優越的待遇，感情留人是一個方法，因爲中國人是比較注重感情的。當然感情是平日積累起來的。在這種類型的企業中，建議人力資源管理人員與員工進行充分溝通，加強員工關系工作，以增強員工對企業的感情和忠誠。正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。要做好人才規劃，必須了解員工到底爲什麽要換工作。那人們爲什麽要作呢?很多人都以爲是由于經濟方的原因，但並不總是這樣。有九成的情況是因爲員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業化和頗具挑戰性的工作環境，使他們能夠有所發展並更能把握自己的前途和命運。
員工無論年齡有多大，一般是在一家公司幹到第三年和第八年之間最有可能跳槽。據一家獵頭公司的人說，“這些人在一家公司幹到這種程度，可謂事業有成，經常跑來跑去，他們會覺得自己的工作成績沒有獲得認同，于是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會說些什麽。”
制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業計劃，目的是幫助經理人員弄清員工流失所造成的損失和後果是什麽，是否存在人才流失問題，並確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。
此外，加強公司文化的建設非常重要。但是，必須是在員工擁有比較滿意的薪酬的條件下。優秀的文化可以建立員工對公司的歸屬感。深厚的企業文化可以讓員工在工作中感受到自己的重要性和歸屬感。
如果說，以上方式是間接抵擋對手挖人才的方法，那麽注意競爭對手的招聘動態，是直接抵擋對手挖人才的方法。據報道，去年2004年5月通訊巨頭華爲公司到惠州舉辦現場招聘會，招聘手機、制造與物流類專業人才。而就在那兩天，TCL移動組織了駐守惠州本部的主要骨幹和全體研發人員前往山清水秀的南昆山旅遊，據說TCL移動下了一道“任何人不得以任何理由請假”的死命令如此巧合不得不叫人相信這是華爲與TCL之間“挖角”與“反挖角”的一場鬥爭。
直接抵擋挖角的方法之二是挽留面談，當員工提交辭呈時，用這個方法去了解員工有什麽需求公司沒有滿足，盡量把他留下來。即使不能把這個員工留下來，也可以知道他爲什麽離開公司，爲以後留住其他人才做參考。
著名人力資源管理咨詢公司美世咨詢(深圳)公司的專家認爲，人才保留是一個精巧而複雜的系統性工作，對公司要挽留的人來講，個人的情況千差萬別，但是還是有—些基本理念和有效的做法可以供企業借鑒。
美世近期就人才關注的因素做了一次抽樣調查，結果顯示人才關注的前五大因素分別爲：一、薪酬和福利；二、個人的發展前景；三，公司的發展前景；四、工作環境與氛圍(主要包括對主管領導的信心和認同，和同事的關系和團隊氛圍)；五、工作內容本身。企業在挽留人才時可以參考這些數據，但就具體的個人來講，要充分考慮他的價值取向和成就動機，將以上因素針對性的考慮和應用。
在切實了解了人才真正關注的因素後，對于人才競爭的問題，企業可以采取的最好辦法就是防患于未然。專家建議說：“企業首先要對關鍵戰略人才進行定義和盤點，做到心中有數，提前做一些工作。等到人要走的時候，再去做這些工作就來不及了。”
在企業要提前做的工作中，薪酬福利是“常規項目”，不做好不行，薪酬福利整體水平內部的公正性和外部的競爭性是基本的衡量標准。除此之外最重要的是要爲中高層員工提供職業發展機會和個人發展資源支持，從制度上來避免或降低員工流失。
一個重視人才的企業對員工的能力、行爲和業績表現都會提出明確要求或期望；反過來，員工也希望企業對自己的工作回報做出承諾，職業發展階梯就是一種承諾的方式。它回答了員工他能在這個企業走多遠，走多久的問題。如果員工能得到滿意答案，自然會留下來。此外，企業還要將公司的人才戰略與個人要求有效結合。對于同一個公司的高層管理人員，公司的人才戰略對他們來說是一樣的，但他們的個體需求是不一樣的。比如有的人重視私人或家庭生活，需要工作時間有彈性；有的人重視工作地的氣候和氛圍，如喜歡在業余時間與同事小聚等等。公司的人力資源管理人員，要有對每位員工的現有工作和發展量身定做的意識，在公司的統一政策下充分考慮到個人的需求。
人力資源管理人員還要有人力資源經營的意識，考慮人力資源的投入産出、投資回報，將對關鍵人員的需求靈活處理，體現公司對員工的人文關懷，如果人才能産生一種被高度認同和被特別關注的心理感受，在工作中發揮最大的潛能機率將大大提升。另外人力資源管理人員還要對公司政策的變化可能會對人才造成的影響或沖擊事先做充分的評估。公司的政策變化後，可能會影響到核心人才所關注領域的變化，如果這些新的變化不被他們認同或引以爲榮，就極易發生人才流失的現象。
如何減少和避免人才損失
實際上，人才的流動是正常的，這樣也有利于企業的吐故納新。但是一些核心人員的離開，畢竟會給企業帶來損失。怎樣將這個損失降低到最小？以下幾個方面企業要注意做到。
第一、培養後備人才隊伍，做好繼任計劃。這是避免員工離職帶來損失的最有效的辦法。對于關鍵崗位和關鍵職位，企業一定要有繼任計劃，有人走了，還有儲備的人才可以頂上去。世界500強的上榜公司幾乎都是這麽做的，這樣的企業是歡迎人員流動的，有進有出，能提高組織的活力。現在有些公司，要求某個層級以上的人員（尤其是中層管理者和技術性較強的崗位），必須培養一到兩個能夠替代他的人。如果自己想發展必須培養合格的繼任者。這樣，公司能從制度和方法上，降低了員工離職所來的損失。
員工上班的第一天，你留住骨幹人才的努力就已經開始了，而最具體的體現就是爲他們提供的入職培訓。第一印象是永恒的。如果你能充分發揮入職培訓的作用，那麽當你的員工在不可避免地遇到挫折後仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時，當你同樣不可避免地遇到競爭對手的進攻，要把這些人從你的公司挖走時，你才能感受到入職培訓的意義有多麽重大。對新員工的培訓，不僅能培訓他們的工作技能，也爲新員工與同事、上級和管理層之間發展友好關系提供了機會。
第二，平時要做好知識和技術的傳承與分享。企業如果能重視知識與信息管理，讓信息的傳遞、分享與轉移有流程和制度保證，將個人掌握的資源和知識變爲企業的資源儲備，就能夠降低企業作對個人知識和技能的依賴。
第三是充滿人情味的處理離職問題，可以使離職人才成爲公司發展的延伸力量。而刁難離去的人員只能是樹立敵人、損壞公司形象。留人關鍵在于留住他的心，強扭的瓜不甜，即使人才離開了，以後還有很多可能合作的機會。比如企業有新的機會或是他感興趣的平台，或者他對新的雇主新的工作不適應、不滿意，都歡迎他回來。研究表明，員工若是和上班同事成爲好朋友，一般情況下對工作都比較滿意，而且工作效率會更高。根據蓋洛普公司有關工作滿意度的調查，在最重要的12個滿意條件中，有一項就是員工說“我同事中有我最好的朋友”。
在中國，這個因素更具有意義，原因是因爲中國的傳統文化和中國人的工作時間越來越長。根據NOP World的調查，中國員工每周的工作時間爲40．9小時，高于40．6小時的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會更加舒心愉快。爲了營造這種友好協作的氣氛，經理們需要開展各種活動，比如說在節假日的郊遊活動、一些娛樂形式的比賽等等，增進員工之間的友誼。有些公司還擅長鼓勵員工推薦自己的朋友來填補公司的職位空缺。
世界各地的經理人不光把留住人才作爲個人的事認真對待，而且還在想方設法通過新穎和賦有創意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經理人到他們員工的崗位上做一段時間，即以換位工作達到換位思考，這樣能使經理們能夠了解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。
即便他已不是本公司的員工，還可能是我們的客戶，或者是我們的供應商、經銷商，或與公司有業務上的合作，作爲一個成熟企業要從長計議，目光放的長遠一些。在人力資源管理體系中，人才的保留只是其中的一個環節，要將人才的保留放在企業的人力資源管理體系中綜合考慮，分別在人才吸引和選拔、績效管理、培訓和發展以及整體回報中進行相應的安排，重視人才潛能的開發和認可，真正體現對人才的尊重，才能贏得人才爭奪戰的勝利。
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