消費丨2020第1篇
互聯網有個邏輯，叫做“占用用戶的時間”，一款應用占用用戶的時間越多，相應的産生的價值也就越大。這套理論在互聯網還沒有興起之前，同樣適用，而那個時候不是通過內容占用用戶的時間，而是通過開店占用用戶的時間。
試想一下，在互聯網還沒有普及的時候，一個品牌的店鋪越多，你在逛街的時候光顧的可能性也就越大，光顧的時間越長，成交的可能也就越高，而“品牌”的形象在你心中就開始逐漸的沉澱下來。
如此簡單的邏輯，想必品牌商也懂，自然“圈地”、“開店”成了互聯網不發達時期“品牌”的首要選擇，用戶沒得選擇，自然也得不到多樣化的産品，重複生産、規模化的“工廠思維”成爲過去“品牌商”的發展之道。
“達芙妮”
所謂“品牌”，不過是標准化産品的重複生産，目的是形成規模化效應，降低成本，擴大利潤，聽起來很像在經營一家工廠。
市場變了
漸漸的市場變了，2011年，淘寶網公布其單日交易額巅峰值達到43.8億元。線上零售占比社會零售總額逐漸上漲，智能手機的出現使得用戶的時間被各種應用占據（包括逛街的時間）。互聯網使得購物更加的方便，更重要的是“購物更加多樣化”，尤其是天生愛美的女人，很多女人患上了以前很少見的病——“選擇困難症”。
“多樣化”的互聯網購物體驗沖擊著曾經依靠“不太變化-工廠模式”的傳統零售商們，而多年形成的傳統供應鏈和“成本爲先”的管理思維短時間難以改變，傳統零售商進入了越來越難的幾年。
更爲嚴重的是，中國的巨大市場同樣吸引了衆多SPA模式（生産和銷售結合的模式，有別于Nike等批發的模式）國際大品牌零售商們，優衣庫、Zara、HM等紛紛加入了“戰場”。
這種戰役，使得傳統的零售商要麽變，要麽死。
達芙妮的應對
曾經“女人的鞋櫃裏5雙有1雙是達芙妮”的前鞋業巨頭並沒有及時發現這一變化。2011年，達芙妮仍然在愉快的進行擴店。根據數據，2011年，達芙妮擁有4547家直營店，到了2012年這一數據增長爲5427家。
突如其來的變化，並沒有引起達芙妮的注意，達芙妮在年報中披露，公司自2013年其業務的下滑，主要歸因爲“中國經濟的增長放緩”、“全球變暖”和“天氣因素”。不可否認，不可預測的“夏涼”、“冬暖”確實會影響品牌商在某一季度的銷售情況，但這種因素怎麽也不可能持續的影響銷售市場的變化，更何況相比而言，同行的營業收入正在逐漸的增加。
當然，歸因于其他並不是我們想關注的重點，我們關注的重點是這些年達芙妮到底有沒有變？
變？自然是有的，2013-2018年達芙妮還是發生了一些變化的，這些變化是：
（1）降低成本
這幾年裏，達芙妮努力的在做成本控制，每年都在做員工培訓，每年都減少員工數量。換過銷售經理的考核標准，也上過新管理系統，甚至將自己的工廠從沿海遷到了內地，這一切都是爲了節約成本；
（2）促銷打折
從2013年開始，連續幾年達芙妮都在不斷的打折促銷，2015年終于說這種促銷打折的行爲結束了，但是2018年又一次開始了新的打折。當一些品牌商開始借助電商平台推廣新的産品的時候，達芙妮當然也在運用電子商務，而且其女鞋連續幾年都在淘寶平台上銷量排名第一，不過達芙妮在電子商務平台上出售女鞋，目的是“清庫存”。
“達芙妮清庫存”
“降成本”、“促銷打折”這像極了“工廠”，對于一家制造業企業來說，其更大的優勢體現就是通過“規模效應”、“降低成本”來實現優勢，最終占據更多的市場份額。但這或許不是“品牌商”首當其沖該做的事情。相對于2011年存貨周轉就已經變慢而言，應該注意到的難道不應該是市場需求發生了變化，客戶訴求發生了轉變麽？
當然，達芙妮也在留住客戶上下足了功夫。
（3）重新梳理品牌形象
2011年起，達芙妮就開始考慮更換品牌圖標和進行店鋪內部重新設計，而到了2017年6月，一個全新的店鋪形象才呈現在大家的眼前。當然，也有請明星合作和跨界合作，2017年達芙妮與OC跨界合作，推出新産品。但OC卻不是一個大衆品牌，另外跨界合作只能引流，卻不一定能帶來轉化。
做了這麽多，仍然沒有改變“工廠”形象，看不到設計，也看不到産品的變化。直到2015年達芙妮推出了新的産品，而這款産品卻是和騰訊合作的“全球防丟童鞋”。雖然2016年也曾引入過設計師，而引入的只有1位，也曾想出過新品，但這新品卻不受歡迎。
接連漏雨，顛覆才能重生
達芙妮的改變，不但沒有救得了自己，更沒有挽救股市的下跌，截止今日，達芙妮的市值已不足2.4億港幣。
這一次次的改變，重點都在“加快周轉、降低成本”上，這是用“工廠思維”經營了一家品牌零售店。用戶需求探知，並沒有！
設計、規劃、供應鏈似乎都沒有發生變化，而老舊的管理模式已經不能適應現在新的市場需求。
“三裏屯優衣庫”
優衣庫曾將自己的SPA商業模式公之于衆，從品牌設計、商業規劃、生産管理、營銷和銷售展現了一套完整的商業體系，似乎沒有巨星代言，這套邏輯仍然有效，縱觀這套邏輯，明顯的幾點是：
“設計爲先”，這種“設計”不只是樣式的多樣化也包括“面料”的研發和選取上，至少不只是爲了節約成本而使用較次的PU合成革；當然，優衣庫的設計從産品發售一年前，就開始設計，産品銷售6月前開始生産，然後不斷的進入市場，通過用戶反饋情況調整産品並形成下一季度的設計來源。
當然，這種複雜的對用戶需求的捕捉，同樣需要靈活的供應鏈，“自有工廠+合作工廠”的模式爲優衣庫提供了靈活的“供應鏈管理”。整個業務鏈條相輔相成，最終形成了“快時尚”的國際巨頭。
時至今日，達芙妮已經不在開街邊店了。畢竟街邊店太小，裝不下顧客多變的心。