本文載于《中國管理會計》2020年第4期
文
劉躍珍 中國石油天然氣集團有限公司
張新民 對外經濟貿易大學
【摘要】中國石油以基于價值管理（VBM）的戰略管理會計理論框架爲指導，以企業戰略目標爲核心，挖掘企業價值創造驅動因素，構建了“業財融合、全球共享、司庫管理、資本運營、金融控股”五大平台，推動企業財務轉型，實現企業價值創造，亦爲大中型企業集團完善管理會計體系提供相應的理論基礎與經驗借鑒。
【關鍵詞】戰略管理會計 企業價值 財務轉型 中國石油
一、引言
中國石油天然氣集團有限公司（以下簡稱“中國石油”）結合自身經營管理特點以及近年來加快推進高質量穩健發展的戰略轉型要求，遵循“戰略引領、價值導向、業財協同、穩健發展、過程管控”的總體思路，堅持“運營”和“管控”並重，不斷推進戰略管理會計探索與創新，構建基于價值管理（Value Based Management，VBM）的戰略管理會計理論框架，並基于此搭建“業財融合平台”“全球共享平台”“司庫管理平台”“資本運營平台”“金融控股平台”五大財務運營管控平台，推動企業財務管理轉型。
二、構建VBM 戰略管理會計理論框架：理論與貢獻
（一）VBM 戰略管理會計理論框架
VBM戰略管理會計理論框架是企業管理會計活動以企業價值創造爲目標，涵蓋企業長遠發展戰略，同時盡可能地量化財務戰略，將財務管理理念、財務管理方式、財務管理流程進行整體再造和有序梳理的邏輯體系。按照Ittner and Larker（2001）的思路，VBM戰略管理會計需要包括如下要素：第一，明確企業價值創造目標；第二，明確企業戰略與業務特點；第三，分析價值創造驅動因素；第四，基于企業價值創造驅動因素，重構企業財務管理活動。
中國石油作爲特大型石油石化企業集團，是産、煉、運、銷、儲、貿一體化的綜合性國際能源公司，在財務管理活動中具有很多獨特性：第一，規模體量大。不僅總資産和營業收入體量大，而且涉及下屬主體單位與用工人數巨大。第二，産業鏈條長。業務涵蓋國內外石油天然氣勘探開發、煉油化工、油氣銷售、管道運輸、國際貿易、工程技術服務、工程建設、裝備制造、金融服務、新能源開發等，覆蓋油氣上下遊全産業鏈，融合産品市場和資本市場兩大市場。第三，國際化程度高。一方面，建成五大海外油氣合作區、三大油氣運營中心和四大油氣戰略通道，對全球能源格局具有重要影響；另一方面，受國際油價變動、地緣政治等因素的影響較大。第四，社會責任重。承擔保障國家能源安全，推動綠色發展等多重職責。
結合中國石油集團化經營的業務特點和戰略發展目標，首先需要明確戰略財務以價值創造爲核心，保障財務管理活動能夠有效服務于集團戰略目標實現；其次，中國石油在原有VBM管理會計理論框架僅注重産品市場的基礎之上，創造性地將資本市場納入VBM理論框架，由此確立企業價值創造驅動因素主要包括運營效率、風險控制、資本成本、資金配置與變革創新。結合産品市場與資本市場運營特點，重構業務財務、共享財務、司庫財務、資本財務四大財務管理活動，服務于産品市場與資本市場價值創造；構建業財融合平台、全球共享平台、司庫管理平台、資本運營平台、金融控股平台，爲四大財務管理活動轉型提供支撐保障，創新性地形成VBM戰略管理會計理論體系，如圖1所示。
圖1 中國石油VBM戰略管理會計理論框架
中國石油根據上述VBM戰略管理會計理論框架，在實踐過程中設計“一全面、三集中、五平台、九轉型”財務運營管控體系（簡稱“1359”財務運營管控體系），以集中統一管控爲基礎，發揮戰略財務的引領作用，提升集團財務運營管控水平。其中，“一全面”表示全面預算管理；“三集中”表示會計核算集中、資金集中、債務集中；“五平台”指業財融合平台、全球共享平台、司庫管理平台、資本運營平台與金融控股平台；“九轉型”要求從決策執行向決策支撐轉變，從價值核算向價值提升轉變，從工業化思維向互聯網思維轉變，從集權管理向分級授權管理轉變，從職能管理向一體化協同管理轉變，從內部管理向內外聯動管理轉變，從傳統會計思維向管理思維轉變，從事後監督向源頭治理轉變，從單一專業知識向複合知識結構轉變，如圖2。
圖2 中國石油“1359”財務運營管控體系
中國石油“1359”財務運營管控體系轉型實踐，以五大平台構建爲核心和載體。其中，業財融合平台聚焦開源節流降本增效工程，基于價值鏈理論，旨在破解業務部門與財務部門之間的職能壁壘、認知偏差和行爲沖突，以推進跨部門、跨業務的一體化協同。該平台探索形成了以壓力測試和底線思維爲特色的預期傳導機制、以多維價值導向爲特色的目標引領機制、以雙輪驅動爲特色的績效激勵機制、以行動計劃爲特色的目標執行機制和以業財協同爲特色的價值創造機制，真正推進了各環節優化，促進了業務財務活動的有效開展。
全球共享平台則聚焦于流程再造和管理變革，基于價值鏈理論中的支持性活動部分，通過采用更爲集約、高效的模式，探索以更低的成本、更好的服務實現共享財務，從而爲公司創造更多價值。中國石油基于公共服務資源建設“大共享”的整體框架，以財務共享爲管理變革先行者的推進策略，以價值創造爲核心的財務共享服務體系，以智能化爲主要特征和發力點的關鍵舉措，以解決痛點難點問題爲著力點的具體應用，將共享平台定位爲集團財務管理的有機組成部分。
司庫管理平台聚焦集團資金一體化運營，依托信息系統，統一管控上市和未上市企業、能源主業和金融企業資金運行，統一管控資金流動性和投融資業務，統一管控資金風險。中國石油搭建的集團司庫平台，充分體現了“司庫”這一先進的資金管理模式組織專業化、資源集約化、手段信息化等特點，有效推動了中國石油資金管理由總量集中管理，向存量、流量的一體化、精細化、實時化運營管控轉型升級。
資本運營平台和金融控股平台同作爲資本財務活動的支撐基礎，各有其突出的亮點。資本運營平台聚焦資産創效能力提升，推動財務管理向資本運營延伸；金融控股平台聚焦産業鏈價值提升，著力提高金融業務創效能力，從而有力支撐資本財務的構建。
（二）中國石油戰略管理會計體系的貢獻
中國石油戰略管理會計體系是VBM 戰略管理會計理論框架的有益探索，其理論價值和實踐意義主要體現在以下五個方面。
（1）以戰略目標與價值創造爲核心，創新探索戰略管理會計理論體系與運營實踐。中國石油管理會計實踐基于企業戰略目標，挖掘促進企業價值創新的驅動因素，創造性地將産品市場與資本市場加以有效融合，構建五大管理活動平台，形成VBM 戰略管理會計體系。
（2）業務財務建設爲業財融合開辟了有效實施路徑。業務財務建設通過健全和完善開源節流降本增效工程運行機制，搭建了各部門全流程參與的價值管理平台，爲業財融合提供了堅實的載體，從而推動財務向業務領域和生産經營全過程深度延伸。
（3）共享財務建設爲企業管理的共享化、智能化轉型奠定了實踐基礎。共享財務的實踐，爲建設“共享中國石油”提供了理論依據與經驗借鑒。通過資源整合，重塑業務流程，釋放效率和效能，促進財務職能、人員技能結構的優化轉型。
（4）司庫財務建設爲集約運營和風險管控提供了有效保障。司庫財務建設將集團金融資源統一納入司庫管理平台，對集團的所有金融資源進行垂直管理，構建“全面、統一、集中、規範”的資金管理體系，實現集團資金管理專業化、信息化、一體化。
（5）資本財務建設爲提升資本配置效率作出了重要創新。資本運營平台建設，通過推進戰略資本運營，實施重大資産重組，創新金融工具應用，強化公司治理及市值和分紅管理，推動財務向資本市場延伸，有效增強了財務的價值創造能力。金融控股平台建設，打造出具有能源産業特色的産業鏈金融，爲金融業務服務實體經濟樹立了典範。
三、構建VBM 戰略管理會計的主要做法
（一）聚焦開源節流降本增效工程，打造業財融合平台
基于價值鏈理論，企業的價值創造是一系列業務活動的優化和組合，因而財務發揮價值創造作用必然要向業務領域延伸。公司自2014年起全面實施開源節流降本增效工程，統籌各部門、各業務，以及改革重組、投資建設、生産運行各項活動，搭建了齊抓共管、全員參與、業財融合的價值管理平台。
1. 以壓力測試和底線思維爲特色的預期傳導機制
推進業財融合，首要任務是解決財務與業務部門思想認識不一致的問題，通過設定清晰、明確的經營目標，樹立統一“價值觀”，實現各部門、各業務及整體和局部在經營理念上的高度一致。
（1）開展壓力測試，傳導業績預期。中國石油開源節流降本增效工程以壓力測試爲起點。所謂“壓力測試”，就是建立油氣全産業鏈效益分析模型，應用敏感性分析等管理會計工具，預測油價、彙率、市場供需等重大因素變化對産業鏈整體和局部效益的影響，推動各業務、各所屬企業對外部環境變化的預期趨于一致，形成通過主觀努力抵消客觀因素不利影響的行動共識，以此爲動力拓展開源節流降本增效空間。
（2）確立底線目標，倒逼業財協同。爲把業績預期轉化爲能夠更清晰感知的量化目標，根據壓力測試結果，將“油價40美元/桶集團整體不虧損、自由現金流長期爲正”作爲中國石油開源節流降本增效工程長期堅守的效益底線。底線目標，成爲公司確定業績改善目標的重要依據，體現了預測、預期、預防並重的價值管理理念。各部門、各業務共同遵守上述底線目標，進而倒逼投資規劃、資金計劃和生産運行安排等按照底線效益目標不斷優化。
2. 以多維價值導向爲特色的目標引領機制
開源節流降本增效工程與全面預算管理互爲依托、相輔相成，如圖3所示。傳統預算側重短期效益，對中長期可持續發展關注不夠；主要管控成本、利潤等效益指標，對資産質量和投資效果等效率指標關注度不高；主要以曆史經驗值爲基礎編制，難以基于價值鏈整體優化對局部業務進行超前、主動調整。開源節流降本增效工程基于産業鏈整體價值最大化，對各業務提升核心競爭力提出綜合性改善要求，彌補了傳統預算管理的不足。
圖3 開源節流降本增效工程與全面預算管理互爲依托
（1）基于預算、高于預算。年度預算目標是各業務在現有運營水平上需要達到的績效考核基本要求。開源節流降本增效目標是在現有水平基礎上，經過主觀努力後力爭實現的奮鬥目標，因而是比預算目標更高的綜合性發展目標。
（2）多維價值目標導向。開源節流降本增效工程著眼于推動高質量發展，提升國際競爭力，創建世界一流示範企業；化解風險和挑戰，實現穩健可持續發展；提高産業鏈核心競爭力，縮小與行業先進水平對標差距等多重發展目標要求，量化確定綜合性奮鬥目標，協調各業務發展的規模速度與質量效益，推動實現更高質量、更有效益、更有效率的發展，如圖4所示。
（3）整體價值目標的協同。開源節流降本增效工程基于油氣價值鏈整體價值提升，對各業務提出優化目標。例如，根據國內上遊業務控投資降成本的考慮，對油服業務提出鑽井價格三年降低15%的要求，倒逼其降低鑽井成本等。
圖4 開源節流降本增效工程的多維目標導向
3. 以雙輪驅動爲特色的績效激勵機制
中國石油逐步形成了預算目標+開源節流降本增效奮鬥目標“雙輪”驅動的績效管理機制。
（1）預算目標強約束嚴考核。年度預算目標是業績考核的基本目標，在執行中強調其剛性，實行“總部―專業公司―地區公司”三級預算管理，逐級簽訂業績合同，層層分解下達業績目標。建立預算目標分檔計分辦法，根據預算目標同比改善幅度，區分盈利和扭虧性質，實行不同檔次考核計分。實施預算考核調整事項清單制管理，公開透明考核。
（2）開源節流降本增效奮鬥目標以正向激勵爲主。鑒于開源節流降本增效奮鬥目標高于年度預算目標，因而在實施中以激勵爲主。健全配套獎勵政策，對完成開源節流降本增效專項任務的企業給予業績考核加分獎勵。
（3）注重績效考核導向的協調聯動。基于産業鏈整體價值提升，局部業務爲顧大局保整體，可能會使其自身利益受損。爲協調這一矛盾，制定了關聯業務聯動考核機制。
4. 以行動計劃爲特色的目標執行機制
中國石油每年明確工作目標、主要措施和組織實施要求。同時，實施淨利潤提升、虧損治理、“兩金”（存貨和應收賬款資金占用）壓降、法人壓減4 個三年行動計劃，使開源節流降本增效工程既有底線目標，又有具體中長期行動計劃，如圖5 所示。
圖5 開源節流降本增效工程的目標執行機制
4個三年行動計劃分別明確了專項行動在未來三年中分年度的量化管控目標，逐級分解到各業務、重點管控環節和重點監控企業。以淨利潤提升三年行動計劃爲例，測算確定了各業務未來三年淨利潤、淨資産收益率、歸屬母公司淨利潤改善、主要成本費用指標管控、投資收益增長、綜合所得稅率降低等的具體目標。
5. 以業財融合爲特色的價值創造機制
開源節流降本增效是一項系統工程。中國石油堅持“開源”與“節流”並重，從強改革、調結構、拓市場、建機制、謀創新、防風險，以及控投資、降成本、去産能、去庫存、去杠杆、促瘦身等方面，執行“一攬子”開源節流降本增效措施，推動各部門、各業務、各企業發揮各自優勢，共同推進企業價值提升，如圖6所示。
圖6 開源節流降本增效工程主要措施
圖7 投資與自由現金流和油價聯動
（1）投資管控優化。按照開源節流降本增效工程“自由現金流爲正”的底線要求，建立投資與油價和自由現金流聯動機制。根據油價走勢、效益預期和自由現金流狀況，統籌安排投資計劃，有效抵禦了油價波動和市場風險，如圖7所示。
（2）資源配置優化。中國石油所屬企業圍繞落實開源節流降本增效奮鬥目標，強化油氣産業鏈各環節的整體資源優化配置，最大限度挖掘産業鏈創效潛力。以原油資源優化爲例，如圖8所示，中國石油建立了原油業務鏈整體資源優化模型，開展生産經營計劃優化分析，爲優化原油資源配置、優化産品生産結構和銷售結構、優化原料互供提供依據。
（3）生産運行優化。中國石油實施生産經營“一本賬”管理，專業公司、地區公司的財務和生産部門密切配合，定期開展生産經營活動分析，精打細算，優化生産運行。以煉化業務爲例，如圖9所示，中國石油煉化企業建立基于生産計劃與排程 （Advanced Planning and Scheduling，APS）的財務效益測算模型，將優化排産結果中的量、價數據，以及ERP中的庫存數據、加工費等數據相結合，計劃和財務部門、專業公司和地區公司基于一致的平台開展測算，實現了“優化―排産―測算―分析”的業務協同一體化。
（4）單元資産效益優化。中國石油各所屬企業以重點項目、單個油氣區塊、單套煉化裝置、單座加油站爲效益評價單元，開展經濟效益的精細化管控和項目全生命周期管理。
（5）市場化運行機制優化。把健全內部市場化運行機制作爲開源節流降本增效的重要內容，重視發揮市場在資源配置中的決定性作用，逐步改變以傳統行政指令爲主的管控方式，更多地通過資金、價格等價值管理工具，傳導市場信息，引導企業直面市場、優化運行。
（6）納稅和盈利結構優化。爲貫徹落實開源節流降本增效工程的淨利潤，提升行動計劃，中國石油開展降綜合所得稅率專項工作。通過實施總部費用合理分攤，化解盈虧不平衡矛盾，降低企業所得稅費用永久性差異和可轉回可抵扣差異，規範稅收政策利用等舉措，優化盈利結構和納稅結構。
圖8 原油業務鏈整體資源優化
圖9 煉化業務生産運行優化
（二）聚焦流程再造和管理變革，打造全球共享平台
1. 基于公共服務資源“大共享”的整體框架
（1）一個平台，多路共享。中國石油共享建設明確了“一個平台，多路共享”，建設綜合型共享服務體系的總體思路和框架。從集團價值鏈全過程出發，從全流程的視角對業務進行端到端的優化整合，推動公共資源整合運作及垂直管理與價值鏈協同，推動資源優化配置，提升整體運行效率和效益。
（2）統一規劃、協同建設。中國石油對共享服務建設進行統一的頂層規劃，內容包括戰略定位、建設範圍、運營模式、治理架構、組織機構、流程框架、系統架構、實施規劃等。共享中心與各業務線共同制定統一的實施方案，包括實施步驟、標准和時間計劃等，協同推進共享服務建設。
2. 以財務共享爲管理變革先行者的推進策略
中國石油共享服務建設理論、方法和工具可以概括爲5個階段、3個層級、10個維度。搭建了全球商務服務（GBS）建設框架，如圖10所示。
圖10 共享服務建設框架
5個階段。共享建設是一個長期、持續的過程，通常包括研究、設計、建設、運營、創新五大階段。
3個層級。共享建設包括服務交付、價值、協調與控制三個層級。服務交付是共享建設的核心，共享的整個建設過程就是對服務交付能力的構建和持續提升；價值是共享建設的成果，而服務交付能力的持續提升是共享組織創造價值的基礎；協調與控制是共享建設的保障，共享建設是持續的變革過程，需要通過有效的管理層支持、變革管理及項目管理，保障變革的順利實施。
10個維度。即服務交付層面的業務流程、組織人員、機構布局、服務運營及信息技術；價值層面的價值創造、客戶體驗及風險與合規；協調與控制層面的管理層協調與變革及項目控制。
財務共享作爲建設綜合型共享服務體系的先行者，探索形成的上述理論、方法和工具，爲其他業務共享服務提供了理論依據和可複制、可推廣的模板，充分證明了共享服務模式在中國石油的實踐上可行，更加堅定了共享服務建設的信心和決心。
3. 以價值創造爲核心的財務共享服務體系
中國石油共享服務建設按照國際先進共享服務標准優化業務流程、部門職責和組織機構。
圖11 共享服務功能定位
（1）願景使命和功能定位。中國石油以努力打造世界一流的智能型全球共享服務體系爲願景，以爲公司、員工、合作夥伴提供優質高效服務，推動管理轉型，爲合規經營保駕護航，爲公司創造價值爲使命。明確了共享服務運營中心、專家中心、創新中心三大功能定位，如圖11 所示，是中國石油財務管理的有機組成部分。
（2）運行模式和組織布局。中國石油共享采用全球商務服務模式，具有“綜合”和“統一”的特點，如圖12 所示。“綜合”即多種職能、多元客戶、多種交付和多元技能；“統一”即統一組織機構、業務流程、標准體系和服務運營。共享中心組織布局上采用“1+3+N”的區域布局，“1”爲共享中心本部，是共享運營的管理機構；“3”爲區域中心，負責具體共享運營工作；“N”爲在企業相對集中地區設置的業務服務部。
（3）業務範圍和發展規劃。財務共享業務範圍包括基本業務、專項業務、運營性業務和增值服務業務四大類。基本業務指采購至付款、銷售至收款和總賬至報表三大業務線；專項業務指流程整合形成的一站式專項服務，如商旅服務、發票服務、電子檔案服務等；運營性業務指中國石油授權的銀行賬戶、票據運作等業務；增值服務業務是將共享職能由後台支持延伸爲數字化中樞，提供業務洞察、數據服務和專家咨詢等。中國石油共享建設制定三步走建設發展規劃，如圖13所示。
圖12 共享服務運行模式
圖13 共享服務發展規劃
4. 以智能化爲主要特征和發力點的關鍵舉措
中國石油共享服務堅持智能化發展方向，積極創新應用智能化信息技術，代替人工執行重複性任務和流程，提升財務運行效率和效益。
（1）小鐵人，大成效。中國石油基于多年來財務標准化和信息化基礎，積極創新智能化信息技術，自主研發RPA流程自動化機器人，統一命名爲“小鐵人”，如圖14所示。先後上線7類20款140多個“小鐵人”機器人，模擬人工制證、審核、支付、查重、分揀、轉換和歸檔7類工作，處理效率平均爲人工的20倍，完成工作量占整體工作量的50%以上，自動化率處于同行業領先水平。
（2）智能化，大未來。中國石油在基于圖像識別、知識圖譜等人機交互智能化應用方面已經起步，正在研發智能填單相關功能，利用智能識別技術，識別多種票面信息，實現全票面信息自動識別，自動填單（見圖15）。
圖14 RPA機器人
圖15 共享服務智能化發展路徑
5. 以解決痛點難點問題爲著力點的具體應用
財務共享在推進的過程中，聚焦各級企業在管理運行實踐中的痛點難點問題，重點攻關，著力突破，形成了按單位推廣和按專項業務推廣相結合的實施策略。
（1）推進會計檔案電子化，解決會計檔案保管難問題。作爲首家通過國家試點驗收的單位，中國石油電子會計檔案的實施，解決了傳統會計檔案保管利用難的問題。
（2）推行商旅集中采購模式，爲員工出差提供一站式解決方案。通過整合內外部商旅管理資源，提供一站式商旅服務。
（3）推進增值稅發票電子化，解決發票風險管控難問題。搭建進項稅發票管理平台，應用影像識別技術獲取發票關鍵信息，實現自動驗真、查重和超期預警，有效減輕各級企業財務人員工作量，提高業務提報的准確性和合規性。
（三）聚焦集團資金一體化運營，打造司庫管理平台
中國石油引入司庫理念，推動資金管理向司庫管理轉型。司庫管理平台建設作爲司庫財務的重要內容，有效對接風險控制、資本成本、資金配置等價值創造驅動因素，推動財務管理活動轉型。
“司庫”是大型跨國公司普遍采用的先進資金管理模式，具有組織專業化、資源集約化、手段信息化等特點。獨立于會計、稅務，對資金資源進行垂直管理，成員企業的全部資金資源由集團掌控，風險統一管理，資金統一運作，運用先進的信息技術，與外部金融市場信息和內部ERP系統實現無縫銜接。
1. 建設集團統一資金池和票據池，實施集約化一體化運作
（1）境內人民幣資金集中管理。統一上市與未上市企業賬戶模式，所屬企業經集團總部批准後在簽約銀行開戶，並將銀行賬戶信息與會計科目建立對應關系，避免企業未經批准在簽約銀行以外機構開立賬戶，從前端控制資金收入與支出。依托財務公司、合作銀行，搭建總分聯動賬戶體系，主要依托財務公司進行集中結算，與合作銀行建立信息系統對接關系，通過財企、銀企直聯方式，將資金實時歸集到財務公司，形成集團統一資金池，有效提高資金歸集效率，如圖16所示。
（2）統一外彙資金池。在北京、香港、新加坡、迪拜組建四大外彙現金池，授權財務公司及其境外子公司，實現美元、歐元、英鎊、港幣、境外人民幣集中。境內采用“先落地，後集中”模式，境外采用現金池收支兩條線收付、財務公司賬戶直接收付等多種模式。
（3）統一票據池。通過銀企互聯，實現與金融機構、票交所互聯互通，通過開展池內票據順轉、錯配、融資、交易等業務，實現所屬企業票據集中統籌。成員企業收到票據申請入池，總部審批背書集中到集團統一票據池。成員企業對外支付用票時，發起出池申請，總部審批後背書轉讓票據給成員企業完成對外支付。同時，內部金融機構利用池內剩余大額票據集中開展轉貼現、再貼現等運營增值業務。
圖16 統一境內人民幣資金池
2. 資金緊平衡管理，創新計劃管控模式
（1）建立“年預算、月計劃、周控制、日安排”的運行機制。在有效平衡收支、確保進度匹配的基礎上，從緊安排、從嚴控制資金使用。把付款流程的線上審批和支付流程適當分離，建立資金待付池，完成線上審批、具備付款條件的付款單統一存放在待付池中。周計劃依據待付池中的付款申請單彙總形成，周計劃額度需要在年、月計劃額度範圍之內，並逐級彙總審批，經總部批複後生效。周計劃按周彙總，自動形成每日資金支付計劃，並自動發送至銀行設置支付額度。所有支出須經總部審批，杜絕計劃外支出，確保資金支付安全受控，頭寸備付科學合理，如圖17 所示。
圖17 資金計劃管控
（2）關聯交易及封閉結算。中國石油內部資金結算業務量巨大，年資金結算量的80% 爲內部各級成員企業間的資金結算，因此搭建集團內部結算平台意義重大。
內部結算平台統一結算流程，借助影像、電子簽名、短信平台等手段，集團所屬上市與未上市企業及其下屬子企業內部交易實時結算，收款方提交收款信息，付款方進行交易確認。交易平台將數據發送至財務公司網上銀行系統，辦理結算業務。交易雙方實時在線簽認，簽認的交易財務公司實時結算，實現了交易結算電子化，規避了結算風險，提高了結算效率。內部結算不涉及動用集團資金池資金，收付款雙方簽認後進行賬務處理，節約了資金占用，如圖18 所示。
圖18 關聯交易、封閉結算
（3）收支全程管控。司庫系統通過財企、銀企直連平台與財務公司資金結算系統及簽約銀行信息系統進行對接，通過加密報文形式進行數據傳輸，實現總分聯動簽約、總分賬戶支付額度設置、電子回單、代發工資、授信等。實現資金收支流程化、結算與核算一體化、現金流量等資金報表和資金分析報表自動化。實現集團總部及所屬企業資金收支全程在線管控，提升資金安全及資金管控能力，如圖19所示。
圖19 資金收支管控
3. 深化債務集中管理，構建多元化融資渠道
（1）境內債務集中。根據集團年度資金預算，確定融資方案，由總部統借統還，統一籌融資，所屬企事業單位未經批准不得外投、外借、外擔保。充分利用集團公司、股份公司、財務公司三個融資平台進行多元化多渠道融資，融資方式主要有銀行借款、短期融資券、金融債、企業債券、公司債券、可轉債等，選擇最優資金成本，擇機操作，如圖20 所示。
圖20 境內債務集中管控
（2）境外融資管理。集團統一組織、集中管理海外融資，按融資規劃和年度計劃實行總量控制，根據項目具體特點，充分利用國內外金融機構、國際債券市場等，設計和安排項目貸款金額、幣種、利率、期限以及相應信用支持結構，如圖21 所示。
圖21 境外融資集中管理
（3）綜合授信集中管理。按照“統一授信、集中管理、逐級審批、分工負責”的原則，建成由集團總部、所屬企業、外部銀行共同控制的綜合授信集中管理模式，規避中國石油承擔的連帶責任風險。集團總部同銀行簽訂“總對總”綜合授信協議，企業在授信額度內辦理信用證、保函等。通過銀企對接提高綜合授信額度的利用率。
4. 突出重點覆蓋全面，健全資金風險防範機制
（1）加油站資金管控。集成銷售企業的加油站管理系統、加油卡管理系統，提高成品油銷售企業資金自動對賬效率，解決加油站的現金、支票、微信、支付寶、銀聯POS 機及個性化收款方式的資金自動對賬問題。收款系統實現與ERP 系統批發業務、零售系統集成，建立訂單編號、收款交易的一一對應關系，核對POS 機和第三方支付的銀行到賬數據與收款交易明細，自動形成收款憑證，自動完成各種促銷的台賬記錄，如圖22 所示。
圖22 加油站資金勾兌
（2）客戶信用風險防範。針對中國石油所屬企業與外部客戶發生的賒銷、預付交易，利用量化風險工具，遵循審慎的業務設計原則，建立並完善相應的風險管理流程，對客戶信用風險進行充分識別、准確計量和有效監控，從而達到防範壞賬損失的目的，如圖23所示。
圖23 客戶風險防範
（3）彙率風險管理。中國石油彙率風險管理實行“統一管理，分級負責”的管理模式。總部統一制定彙率風險管理政策，對所屬企業進行監督和指導。所屬企業按照全過程管理原則，組織本企業彙率風險管理活動，分析彙率變化可能對企業産生的影響，合理選擇規避彙率風險的工具和方法。
5. 高度重視信息化，建設集團司庫系統
中國石油司庫管理平台的建設和運營，主要依托司庫信息系統，如圖24所示。
圖24 司庫管理信息系統
司庫信息系統包括營運資金、結算、理財、風險和決策支持五個子系統。資金營運子系統對賬戶、資金計劃、資金流量、流向、要素進行全過程在線管理與監控；結算子系統是集團及所屬企業唯一對外結算通道，與資金營運子系統共同完成結算集中、資金集中、信息集中；理財子系統對債務融資、綜合授信及投資進行管理，實現對投融資及授信業務全流程管控；決策支持子系統建立司庫數據倉庫，通過數據建模形成分析報告。並且司庫與內外部系統進行集成，形成“功能完備、集中統一、高度集成、安全高效”的信息系統，是司庫管理體系的有效載體。
（四）聚焦資産創效能力提升，打造資本運營平台
推動財務管理向資本運營延伸，構建“資本財務”是中國石油財務轉型的重要組成部分。近年來，中國石油按照“戰略型資本運營、價值型股權管理”的思路，打造集中統一運作的資本運營平台，旨在建立完善産權全生命周期管理體系，通過實施重大資産重組，創新股權融資工具，加強上市公司市值管理，持續優化股權結構，不斷完善控參股公司法人治理，落實投資收益和分紅，實現資産價值提升。資本運營平台作爲資本財務的重要內容，有效對接風險控制、資金配置與變革創新等價值創造驅動因素，推動財務管理活動轉型。
1. 實施重大資産重組，實現上市公司資産創效
中國石油以提升企業內在價值爲核心和目的，依托上市公司平台整合優質資産，實現虧損上市公司扭虧，提升資産創效能力和價值提升。以石油濟柴、天利高新兩家虧損上市公司重大資産重組爲例：
石油濟柴主要經營柴油機制造業務，中國石油間接持股60%，截至2015 年末資産負債率爲76%，2014 年、2015 年分別虧損1.2億元、0.8 億元，預計2016 年虧損超過3 億元。天利高新主要從事石油化工精細加工業務，中國石油實際控制並間接持股16.3%，截至2015 年底，資産負債率約爲98%，2014 年、2015 年分別虧損1.7 億元、7.5 億元，預計2016 年以後每年虧損1.5 億元。
由于兩家上市公司已連續兩年虧損，2016 年，被證券交易所實行風險警示，分別更名爲*ST 濟柴、*ST 天利，單純依靠上市公司自身無力扭虧，通過重大資産重組、注入優質資産是治理虧損的有效途徑。從注入資産看，在中國石油未上市業務中，金融業務、工程建設業務的市場化水平最高、盈利能力最好，具備可持續發展能力。中國石油控股8 家金融企業，參股4 家，已經形成較爲全面的金融業務板塊；工程建設業務擁有6 家全資企業，涵蓋油氣田地面、儲運、煉化工程、海洋工程、環境工程等石油工程建設上中下遊全産業鏈，長期保持國內第一、國際領先的市場地位。
（1）中油資本重大資産重組上市。
設計了金控平台搭建和上市同步實施的方案。將中國石油一家全資子公司更名爲中油資本有限責任公司，通過變更原公司的營業範圍，定位中油資本有限責任公司爲集團金融業務運營管理的統一平台，將中油財務公司等所屬10家金融企業中的中國石油股權劃入中油資本有限責任公司。將完成股權劃入的中油資本有限責任公司100%股權同步注入石油濟柴，隨後將其更名爲中油資本股份公司，實現搭建金融平台和上市同步完成。
創造性地提出備考審計和評估方式。中國石油創造性地運用備考報表，即假設2016年5月31日中油資本有限責任公司持有擬注入的金融企業股權，以此爲編制基礎，開展審計評估。該方案取得監管部門的理解和認可，大幅加快了項目進程。
順利完成配套資金募集。統籌兼顧中國石油持股比例、各金融企業資金需求、市場估值水平、投資者回報要求等因素，確定融資規模，注入資産的投資價值獲得了投資者認可，圓滿完成鎖定期3年的190億元配套資金募集，如圖25所示。
圖25 中油資本重大資産重組
（2）中油工程重大資産重組上市。
適當剝離部分資産，實現優質主業資産上市。確定四條重組上市標准：一是整體上市，將經營性資産納入上市範圍；二是主業突出，剝離輔業和主業低效資産，提高核心競爭力；三是合法合規，做到資産權屬清晰明確；四是利益兼顧，處理好上市資産與存續資産的關系。通過資産剝離，注入資産的淨資産收益率、收入淨利率得到了較大提升，實現了優質主業資産上市，提升了上市公司的運行效率和盈利能力，並預留了未來的發展潛力。
合理設計同業競爭承諾。中國石油內部的工程建設業務同業競爭情況複雜，根據監管規定，重大資産重組應當“有利于減少同業競爭”，中國石油參照市場同類案例，研究制定了承諾方案並履行承諾。
優化設計融資發行。綜合考慮行業周期變化、資本市場平均收益水平、鎖定期等因素，采取了鎖定期1年的競價發行，順利完成60億元資金募集，比發行底價溢價30%，有效發掘了國有資産的市場價值，實現高效率融資，如圖26所示。
圖26 中油工程重大資産重組
2. 加強上市公司市值管理，提高企業內在價值
市值管理的內涵包括價值創造最大化和價值實現最優化兩個方面，核心是建立與經營業績相匹配的市值體系。
對中國石油而言，公司的價值創造體現在經營利潤上，而公司的價值實現表現在公司股價上。中國石油的市值管理體系包括七個方面：一是構建有活力的上市公司治理體系；二是打造有競爭力的上市公司運營機制；三是提升公司成長發展能力；四是利用好政策工具，在低成本融資方面做更多的探索；五是重視海外地緣政治風險；六是爭取政府改善政策環境；七是做好投資者關系的維護。
（1）發行可交換債券。
可交換債券（Exchangeable Bond，EB）是指上市公司股東通過質押其持有的股票給托管機構發行的公司債券，該債券持有人在將來某個時期內，能按照債券發行時約定的條件，用持有的債券換取發債人質押的上市公司股權，如圖27所示。
圖27 可交換債券交易結構圖
可交換債券的優勢體現在：一是盤活存量股權，使股東資金來源多元化。二是降低融資成本，其票面利率一般要顯著低于純債的利率。三是可交換債券的換股股價一般高于發行時點的股價。
（2）成功換購ETF基金。
ETF基金，即上市交易型開放式基金，相對于普通基金的最大優點是，既可以用現金購買基金份額，又可以直接以指數的成分股按市價換購基金份額。用持有的成分股直接換購ETF份額，已成爲當前優化股權結構的新思路，中國石油是A股市場中市值較大的上市公司，公司股票對于各類綜合型基金而言，適合作爲換購標的，如圖28所示。
圖28 換購ETF基金操作
換購ETF基金的目的和成效體現在：一是提高了中國石油股票的流動性，有利于中小股東的長期利益。二是單只股票換購成ETF後，相當于持有“一攬子股票”，可以分散持股風險。三是中國石油通過換購ETF的方式加入國資流動平台，優化資源配置，並完善上市公司股權結構，提高資本運營效率。四是ETF是“一攬子股票”的組合，其風險收益特征更爲清晰，其走勢更能反映資本市場的股價周期，通過ETF更有利于加強市值管理，以及國有資本的保值增值。五是具有融資功能，而且質押比例比股票更高，低成本融入資本市場資金。六是ETF具有融券功能，國資可以通過ETF融券，獲取利息，盤活股份。
（3）開展無償劃轉股份。
國資委在央企中穩步推進國有資本投資運營公司改革試點。目前，比較明確的試點單位爲國新、誠通、國開投、寶鋼等，中國石油雖不是試點單位，但近兩年已經和寶鋼集團、鞍鋼集團順利開展了無償劃轉股份，得到國資主管部門的充分肯定，這是央企盤活存量上市股份的重要措施。截至10月底，中國石油持有鞍鋼股份845億股，持股比例8.98%，爲第三大股東；持股寶鋼股份8億股，持股比例3.59%，爲第二大股東。
3. 加強控參股公司治理，落實投資收益和股利分配
中國石油利用資本運營管理平台，在參控股企業全面推行專職董監事制度，並不斷進行完善。專職董監事定位于出資人派出到控參股公司專職從事董、監事工作的專業管理人員，按照規定的業務流程，研究任職公司的董事會、監事會和股東會議案等事項，提出處理意見和建議，按派出單位授權，行使董監事和股東代表權利，貫徹落實派出單位意志，維護出資人權益。專職董監事作爲公司領導的“信息員、分析員和參謀”，負責收集控參股公司的月度、季度、中期和年度財務報表，動態掌握生産經營情況，開展任職公司對標分析，爲加強對控參股公司的管理出謀劃策，控參股公司股權投資收益處于較高水平。
（五）聚焦産業鏈價值提升，打造金融控股平台
金融控股平台建設作爲資本財務的重要內容，有效對接資金配置、資本成本、風險控制、變革創新等價值創造驅動因素，推動財務管理活動轉型。
中國石油把做強做優産業鏈金融，作爲資本市場價值創造的重要途徑和推動財務管理向資本財務轉型的重要抓手。2016年以來，中國石油通過對金融業務實施專業化重組和股份制改制，將金融業務整合到中油資本並重組上市，打造金融控股平台，如圖29所示。
圖29 金融控股平台架構
1. 發揮平台管控優勢，實施金融專業化管理
中油資本組建之前，中國石油所屬金融企業存在以下問題：一是整體市場化程度不高，市場化機制不到位，核心高端人才缺乏，市場競爭能力弱，效益增長乏力；二是協同效應低，各金融子企業各自爲戰，交叉營銷和協同作戰不夠，主打産品與油氣産業鏈契合度不夠高；三是各金融子企業主營業務各不相同，執行不同監管規則，運營管控難度大等。中油資本成立後，發揮專業化管理和運營管控平台優勢，有效提升金融業務運營管控水平。
（1）明確戰略發展定位。結合面臨的內外部形勢，按照産業金融定位，對金融業務堅持專業化管理、市場化運作、特色化服務、協同化發展方向。制定並實施“特色發展、協同融合、市場引領和創新驅動”四大發展戰略。制定了“打造富有活力和競爭力的産業金融，建設一流綜合性特色化金融企業”的奮鬥目標。
（2）理順職能架構。中國石油對中油資本實施戰略管控，中油資本作爲集團統一管理金融業務的專業化子公司，主要負責金融業務整合、金融股權投資、金融資産管理和監督、金融業務風險管控四項職能，強化對所屬金融企業的戰略管理、業績考核、薪酬管理、資本運營和風險控制。
（3）健全激勵約束和利益協調機制。依托中油資本平台，深化金融子企業公司治理機制、預算編制機制、薪酬分配機制、風險管控機制等，激發創新創效積極性。一是在預算管控方面，堅持行業對標編制預算；二是在薪酬激勵方面，實施薪酬市場化改革，建立中油資本工資總額決定機制。
2. 深化産融結合，助力主業發展
産融結合是中油資本的獨特優勢和核心競爭力。依托油氣産業，大力推動産融結合，初步具備更好服務集團成員企業、油氣産業鏈客戶和石油員工及家屬的能力。
（1）爲集團成員企業提供全球資金保障。例如，財務公司以“服務內部化”實現“效益內部化”，發揮境內外兩個資金池的作用，爲中國石油國際化戰略提供全球資金保障。
（2）服務集團國際化戰略和“一帶一路”沿線國家。截至2018年末，中國石油所屬金融企業爲“一帶一路”沿線國家和地區的47個成員企業融資、國際結算、外彙交易等提供金融服務。
（3）圍繞油氣主業開發全産業鏈金融産品。依托昆侖銀行開發了專門針對油氣産業鏈客戶的“昆侖快車”系列産品（商信通、油企通、油易貸、燃氣貸等），有效激活了上下遊中小企業融資，促進了主業油氣化工産品銷售。
（4）按照互補雙贏思路助力集團主業拓展市場。在助力油品銷售市場開發方面，昆侖銀行、昆侖信托、昆侖金融租賃通過債權、股權、融資融物等方式對地方政府所屬企業、民營企業、私營業主等提供資金支持，間接助力銷售業務獲得“加油加氣站”。在助力裝備制造企業開拓市場方面，昆侖金融租賃針對裝備制造企業銷售回款難、風險控制手段弱等問題，研發廠商租賃産品，通過金融租賃服務爲濟柴動力下遊客戶提供沼氣發電機組設備，並由濟柴動力提供後期運維保養，開創“裝備+金融租賃+服務”的産融新模式。
（5）實施集團保險集中管理。專屬保險公司全面參與集團風險管理和保險業務，業務拓展至19個國家33個項目，基本實現對“自然災害+意外事故”的全覆蓋，彌補了風險覆蓋的“漏點”。
3. 推進融融協同，促進金融企業協調發展
發揮金融全牌照優勢，推進融融協同，集中整合資源，促進金融企業協調發展。
（1）強化融融協同意識。出台公司融融協同指導意見，協調利益矛盾，有效整合資源。加強金融企業間在戰略合作、品牌建設、産品服務、營銷渠道、客戶資源、風險管控以及政策研究與金融服務創新方面的協同。
（2）將融融協同納入金融子企業考核指標。將融融協同成效作爲對各金融子企業領導班子業績考核的一項指標，使金融企業之間成爲利益共同體和發展共同體，實現資源共享、業務互補和交叉營銷，形成推進融融協同的內生動力。
4. 堅持低風險偏好，嚴控金融風險
金融是經營風險的特殊服務業，中油資本發揮風險隔離的監管職能，堅持低風險偏好策略，防範和化解金融風險，嚴守不發生系統性金融風險底線。
（1）健全風險管控架構。嚴格遵循監管規定，全面落實國資委和中國石油風險管控要求，完善風險合規考核指標體系，強化激勵約束。
（2）健全日常風險監控機制。開展風險事件分析，對風險事件落實“四不放過”原則，即：原因查不清楚不放過、責任者得不到處理不放過、防範措施沒落實不放過、員工受不到教育不放過。嚴格問責，樹立嚴肅剛性的問責導向。
（3）健全合規文化。堅守合規底線，堅決貫徹案件零容忍原則。建立“自下而上、各負其責”的內部控制自我評價程序，完善內控評價標准，指導和督促金融子企業提升內部控制和合規管理水平。推動金融子企業深入開展風險合規文化建設，把石油文化與金融文化相融合，提高全員防範風險及合規經營的理念。
四、主要成效
在VBM戰略管理會計理論框架的指導下，中國石油通過五大平台建設，聚焦價值提升的關鍵環節，有效推進財務轉型，取得顯著經濟效益和管理效應。
（1）價值創造能力顯著提升。中國石油通過實施開源節流降本增效工程，取得了顯著的經濟成果、管理成果和精神成果。2014～2019年，累計爲集團增利1400多億元，集團整體自由現金流由負轉正，資産負債率、資本負債率連續四年下降，主要成本指標得到控制。
（2）財務共享取得了“五省一融”的效果。一是省人，用工需求有效壓減，共享中心約1000人承擔原來約3500人的工作量；二是省時，工作效率大幅提高，工作效率提升40%以上；三是省錢，成本管控見到實效；四是省心，風險防控能力進一步增強。共享中心作爲獨立組織，角色中立，服務全局；五是省力，推進管理轉型初見成效。通過共享，積極推進管理轉型升級；六是深化系統集成，推動價值鏈與業務鏈融合，對業務支持的時效性進一步提升。
（3）資金一體化運營效果充分顯現。一是資金集約化運營效益顯著。充分發揮集團集中管控優勢，通過集團統一資金池、統一票據池、統一籌融資和統一授信管控，以及“年預算、月計劃、周控制、日安排”資金精細化管理，在有效防範風險的基礎上，年節約資金成本數十億元。二是資金運營管控效率大幅提升。大司庫平台把銀行櫃台服務延伸至企業，極大提高了資金管理效率，提升了資金集中度，並充分利用大數據提高決策支持能力。三是取得了良好的社會效益。
（4）資産創效能力穩步增強。通過資産重組，一是積極與資本市場全面融合，優化了資源配置，完成上市公司虧損企業治理，實現了國有資本保值增值；二是樹立了優質藍籌股上市公司標杆和負責任的央企市場形象，維護了中小投資者利益；三是構建了市場化運營機制，決策機制更加高效透明，提高了市場應對能力和資産創效水平；四是拓展了融資渠道，提升了融資效率，爲上市公司未來可持續健康發展打下堅實基礎。
（5）打造了金融業務新的增長點。通過金融業務與主業的有機融合，在降低主業融資成本、優化市場布局、促進資金回收、加強風險防控、擴大業務規模等方面發揮了重要作用。上市以來，中油資本業務規模穩健擴大，資産總額年均增長7.2%、全口徑收入年均增長8.9%；經營效益持續提升，一年一個台階，利潤總額年均增長8.7%、淨利潤年均增長8.1%；財務狀況保持穩健，不良資産率等主要風險指標好于監管要求和行業平均水平
五、結論與展望
中國石油通過構建VBM 戰略管理會計理論框架並進行創新實踐，圍繞基于價值管理的戰略財務，重構業務財務、共享財務、司庫財務、資本財務等財務管理活動，強調企業集團産品市場價值與資本市場價值的融合統一，挖掘運營效率、風險控制、資本成本、資金配置、變革創新等價值創造驅動因素，形成以業財融合平台、全球共享平台、司庫管理平台、資本運營平台、金融控股平台“五平台”爲核心的“一全面，三集中，五平台，九轉型”的財務運營管控體系，有效推動傳統財務向以價值創造爲核心的現代財務轉型。
參考文獻
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