對于一個大年初一早起趁著靈感寫文章的企業家來說，大家對他儒商氣質之外天馬行空的藝術家思維，已經不再感到意外。
2019年2月13日，森鷹窗業董事長邊書平將森鷹第21屆年度大會定在了春節之後的這一天。相對于品牌年會時間選擇上的不拘一格，人們更感興趣的是今年邊書平的演講主題——“活下去”。從去年年會主題“瘋狂的偏執”到今年的“活下去”，這種近乎低調的轉變不像是邊書平的風格，更不像一個投産量同期增長143%，出貨量增長93%的企業該探討的話題。
2018年“活得很好”的森鷹爲什麽喊話“活下去”？是對市場形勢的唱衰？還是對自身品牌發展有了更深層的考量？一起來看看邊書平在年會上都說了些什麽。
尊貴的嘉賓朋友們，親愛的森鷹家人們，大家下午好！
今天，我們在這裏舉辦森鷹第21屆年度大會，這也是我們第一次在春節過後舉辦年會，也因此我們才有機會贏得了500多位客人的到來。這是一個改變。過去，我們在春節前，起碼從我的心裏就想，快過年了，趕快培訓完了，講完了，唱完了，好去三亞安心過年。那是以誰爲中心呢？是以自我爲中心。
你想，我們的經銷商和供應商都是來自全國各地，都是老板，年前都有一大攤子事；即便是哈爾濱的朋友也都很忙。工程銷售人員更是忙著催繳欠款，沒有錢怎麽過年呢？大家心裏面都是亂糟糟的，都有那麽多的事情沒有做完，我們的培訓也是匆匆忙忙，大家一會兒一個電話，都好像心不在焉。而今年我們就轉變了，以我們的客戶、以我們的客人作爲中心來舉辦年會，我們因此才能夠有今天這樣如此盛大的場面。這也許是我們森鷹第二個20年的一個變化，一個開始！
每年的年會，站在這個舞台上，我就有一種感覺：時光如電，日子過得好快啊！爲什麽會有這樣的感覺呢？是不是好日子會過得快呢？我想起小的時候盼過年，每天翻一頁、每天翻一頁，那個時候感覺日子過的很慢，看來苦日子是慢的。聽說，2018年好像不太好，有很多企業都遭遇下滑，特別是末季度。可惜啊，我們森鷹沒有感受到這樣的慢日子，依然忙忙碌碌，與時間賽跑。
2018，我們比2017增長了59.74%，項目中心增長過猛，零售中心也有了一個不錯的增長。他們表現得不錯，兩位90後的年輕人，沒有辜負我們的期望；包括我們的制造過程也比較平穩。如果讓我對他們提點意見的話，那就是邊可仁的團隊增長得是不是快了一點，因爲工程項目畢竟需要設計安裝和現場服務，零售中心增長到末季度增速有所下降。我們成功度過了2018年，這也許是上帝對我們的一份厚愛，讓我們在第20個年度的時候，獲得了20年來最好的成績。
但2019呢？2019會不會很難？會不會很慢？我們生而爲人，並沒有預測未來的能力；但我們還是能夠感知到，我們所面臨的經濟環境確實挺惡劣，就在今年可能還會有一大批企業倒下。因此，我把今年年會主題演講的題目定爲：活下去。
馬雲老師前些日子在湖畔大學2019第一講，也是和我一樣的題目——“活下去”。他說，2018聽說你活的很好，那你很厲害，但我跟你們講兩個原因：第一、2018你確實很厲害。第二、災難可能還沒有降臨到你，還沒有到來。而且第二個原因是大概率。羅振宇在跨年演講中說，2019不好玩，是前面十年裏最差的一年，也是後面十年裏最好的一年。
的確，2019及其以後若幹年，中國經濟可能都會很差，這也是巨大經濟體的客觀要求，中美貿易危機在我看來只是個導火索，是個好事。中國的問題，更在于自身問題多年的累積，比如政府地方債、國企改革、房地産泡沫等問題，這問題中的任何一個解決不好，都會給中國經濟帶來不可想象的危機。但對于企業個體來說，馬雲曾說，90%的企業家都在抱怨宏觀經濟，但是真正破産掉的企業家90%都與宏觀經濟無關。環境越是惡劣，企業越要提升內在素質，打鐵還要自身硬。
2019的前兩個月，我們的投産量比去年同期增長了143%，出貨量比去年同期增長了93%。但是，我們絕對不能掉以輕心，環境瞬息萬變，後面的10個月，後面的若幹年，都很難講，必須保持戰戰兢兢如履薄冰的心態。我們中國的經濟經曆了40年的連續高增長，這中間我們曾經有過一些下跌，但是由于我們強大的政府，我們可以隨時吃猛藥，打點滴，竟然都安然渡過了。但是，世界上沒有只漲不落的經濟。
我離開校門30年一直在尋求如何把企業做好，也算是德魯克的忠實學生，也讀過很多美國大家的書籍，聽過很多講座，參加過很多培訓，陳春花的16本著作也反複閱讀，但是始終也沒有找到真正做好企業的“道”路，始終在“術”的層面上執著。人家問我是做什麽的？我挺自卑的，不好意思講，做窗戶的，在車庫也能做窗戶，一個做窗戶的能有啥大作爲呢？應該說一直在學習、思考、實踐，但是從來不知道究竟如何能夠讓企業活得更好、活得更久。所以，在去年年底我就把我的演講題目定爲“活下去”。
但究竟如何才能活下去呢？最近一兩年，我特別熱愛《道德經》。道德經5200多個字，不敢說倒背如流，隨便點出一兩個字，我就能知道在哪一章、前段還是後段。突然有一天，我有了一個巨大的感悟：原來讓企業活下去、活得更久，老子早在2500年前就在道德經裏告訴我們了。
道德經67章裏有一句話，這句話小的時候就耳熟能詳，那便是：“一曰慈，二曰儉，三曰不敢爲天下先。” 讓我一下子豁然開朗。做企業如果真能做到這三條，不僅能活下去，而且活得會更好更久。
什麽是慈呢？我們當然可以把它理解爲慈悲、慈愛，耶稣也說，“我來到這個世界就是要讓你們彼此相愛，我怎樣愛你們，你們也應該怎樣相愛。”但是把愛作爲企業文化的，沒有幾個能夠走向成功的。把慈這個字再往高理解，是不是一種和天地連接的情懷呢？我們看看道德經的背景才能理解這句話。
道德經裏面講了兩個道，一個是天之道，一個是聖人之道。大家說聖人之道和我有什麽關系，我們把聖人之道再往下降，可以作爲領導之道，管理之道，做人之道。
道德經25章有這麽一句話，“道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。”我們宇宙萬物間可以稱之爲大的東西——道、天、地、人。那什麽是道呢？老子也不知道，我更不知道。只是從道德經裏面的一些話語去猜想，“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”這是42章第一句。“生之畜之，生而不有，爲而不恃，長而不宰，是謂玄德。”這是道德經第10章的最後一句。62章第一句說，“道者，萬物之奧，善人之寶，不善人所保。”意思是“道”可以包容天地，包容好人和壞人。那“道”究竟是什麽？是不是一種功成而弗居、利他、不求回報虛懷若谷的情懷。人之道、聖人之道、領導之道、管理之道從哪裏來，就是來自于天之道。
有幾個章節裏的最後一句，我覺得非常有意思。第7章最後一句，“以其無私，故能成其私”，任正非講，無私是最大的自私。道德經34章最後一句，“以其終不自爲大，故能成其大。”你不想做大，反倒大了。66章的最後一句，“以其不爭，故天下莫能與之爭。”不爭才是爭。做得到嗎？我們做不到啊，我們要爭啊，我們要想做大，我們得自私啊。古語道：人不爲己，天誅地滅。但這是錯的，應該理解成“人不好好修爲自己，天地都要懲罰我們”，是我們把它理解錯了。81章最後一句話，“天之道，利而無害，聖人之道，唯而不爭”，默默地做，不去爭，天自然就賜給我們了。
我前面講了一大堆，大家不一定能聽懂，我並不是在炫耀，只是在爲我的思考尋求根據。我們所說的什麽是慈，慈就是放下，利他，不求回報。誰能做得到呢？舉幾個例子。李嘉誠，李嘉誠的名言叫：建立自我，追求無我。日本的稻盛和夫先生說：敬天愛人，利他之心，他風之力。這兩位都離我們比較遠，我們舉一個在我們身邊的偉人，在我看來他就是聖人，一位把股權98.6%讓給員工的任正非，這讓他全年營收做到了7000億人民幣，這是怎樣的天文數據，很快就可以到一萬億。爲什麽他能做到這一點？就是放下。
曾經聽過這樣一句話說，人這一輩子，能夠拿得起、放得下的只有筷子。可是，這個春節，我從140斤漲到了146斤，爲什麽？就是因爲放不下筷子。你說人連筷子都放不下，還能放下什麽呢？我們放不下，我們就沒有懂得道之慈，天地之慈，這是大道，可比企業戰略之類的要高了幾個層面。
二曰儉，什麽是儉，勤儉就是儉，簡樸就是儉，簡單就是儉，但是它不是偷工減料，降低成本，我們說的那個“儉”，是一種敬畏。因爲我們吃穿住行一切的一切都是上天賦予我們的，空氣、陽光和雨露，我們沒有創造過。沒有鐵礦石，沒有石油，我們如何能做成汽車。所以一個企業，一個人，都要學習儉的風格，儉以養德。儉是什麽層面的？儉是道下面的德。
那什麽是不敢爲天下先呢？不作爲，不創新？非也，有很多大師，像南懷瑾，他們把不敢爲天下先解釋成是不把自己的利益放在前面，我跟他們有不同的看法。因爲我覺得有了“慈”這個字，你就已經把自己的利益，把自己的生命，把自己的一切都置之度外了。貴以身爲天下，若可寄天下，愛以身爲天下，若可托天下。不敢爲天下先是什麽，就是企業的戰略，就是做好自己，做最好的自己，守住自己，堅守正確，守正出奇。這是術層面的東西，但對于企業來說卻是極端重要的，能夠做到一定不會太差。
森鷹前20年，其實就是依靠了聚焦這個做好自己的企業戰略，我們奉之爲寶貝，但其實不過是遵循了老子的第三寶而已。
道德經32章裏面有一句話，我始終不太明白，“始制有名，名亦既有，夫亦將知止，知止可以不殆。”什麽意思呢？原來在我們出生之前，我們就已經有了一個能量圈，我們一生的命運已經注定了。我們如果懂得了這一點，我們就要知道止。李嘉誠辦公室裏有一個大字就是止，“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。”《大學》裏面第一篇就是這樣講的，就是講如何懂得“止”。但是懂得止，非常之難，它違背我們了人貪婪的本性。
慈爲天道，如果你對你的客戶有慈，客戶能不給你生意嗎？如果你對員工有慈，員工能不拼命工作嗎？…
好，講了三寶，一曰慈，二曰儉，三曰敢爲天下先。這便是我們經營的全道，也是我們今天演講的核心主題。再看兩個字，一個是“熵”，任正非把商業的商比作企業，說企業周邊全都是烈火，我們必須不斷的給這個企業挖越深、越寬的護城河才好，否則我們會被燒死。
熱力學第一定律說溫度是由高往低走，說企業的滅亡是一種必然。如何讓企業活得更長久一點？不斷的開放、合作，輸入一個負熵，讓我們平衡不斷的被打破，不斷的耗散內在的能量，然後再走向新的平衡。
企業的“企”是從人開始的，無人則止，所以今天我們面對1700尊敬的客人、森鷹人，我想感謝五種人。我們把顧客一定要放在第一位，因爲唯獨顧客是付給我們錢的，那是我們的衣食父母。我們的經銷商，我們的開發商，今天我們還請來了一些設計師和終端客戶。
其次，要想服務好我們的客戶，以客戶爲中心，談何容易，沒有員工怎麽行？所以必勝客這樣說，“我們這裏沒有員工，我們只有合夥人。”當一個員工真的是不容易。我也經常想，這個世界上最難幹的活兒是當老板，但是讓我再次選擇，我可能還想當董事長，不願意當員工，因爲當董事長只有一個好處，早上不用8點上班；而我們的員工不論幹到多晚，第二天早上不打卡是要扣工資的。
沒有合作夥伴，沒有材料商設備商，我們連一樘窗戶都做不出來，談何滿足我們的顧客。最後謝謝我們的股東對我們的信賴，前面三種人都是爲我們賣命的，所以把你們放在比較後面一點，相信大家一定會理解。
我忘了還有最後一個——社會，感謝黨，感謝政府，我們隨時做好公私合營的准備，我們隨時接納工會、黨委的進駐，謝謝大家！
這是一句魏征的話，在這裏我想用一分鍾講一講森鷹的曆史。1999年是我們的第一個財政年度，2018是第20個財政年度。在這20年當中，我總結了三點，第一點，森鷹（也是我）不懂得管理。第二點，森鷹不懂得營銷。第三點，森鷹不懂得用人。大家可能說老邊你又在這裏自黑，你又謙虛。
今天上午，當我聽到永志演講的時候，我是頻頻點頭，因爲我還算能聽懂；當阿當老師講的時候，我都快淚奔了，因爲我聽得迷迷糊糊，我覺得確實需要年輕人出來了，真的是不懂。
20年來，一直在探索和學習。也認清了以下三點：認清了人的有限性，所以亞當·斯密說分工創造價值，我們處在一個變化快于變革的時代，我們努力學習，還一直在落後。人的有罪性阻擋了我們的協同，我們除了分工以外，還更需要合作、協同和配合。可我們的有罪性讓我們的部門之間，讓我們的企業和外部之間高牆壁壘。認識到人的差異性，人和人怎麽就這樣不一樣呢？所以《聖經》裏面講，人心詭詐，誰能參透呢？任正非講，人心無法參透，你就要去承認他，接受他，並欣賞他。
所以我在這裏爲我們的總裁辦做個廣告。去年我們的總裁辦提出了四句話：聚焦天賦，關注貢獻，用人之長，避人之短。我們要按照這樣一個思維去開展工作。
去年12月4號，新加坡的一個千人企業家大會，跟今天的會場差不多，竟然邀請我這個東北企業家去做個演講。我說你真會開玩笑，我們哈爾濱有什麽？主要是紅腸、大列巴，還有森鷹鋁包木窗。當然還有彙龍房地産、寶宇房地産、辰能房地産，謝謝三位哈爾濱最好的開發商。大會召集人說，你做得很好，你講得也很好，你想講什麽就講什麽，給你45分鍾。我說那就講點實話吧，題目就叫《由著性子做企業》。王陽明說，人人皆有良知，人人皆可成聖。我們的真理在哪裏？在我們的心裏。
成吉思汗的媳婦兒孛兒帖是一個大家閨秀，她喜歡看書。成吉思汗問她，“你看書幹什麽？”她說，“書裏有智慧”。成吉思汗說“書裏會有智慧嗎？”他認爲智慧是在心裏長出來的。所以，我按照這麽多年走過的路，我講了四點：合法合規，慈愛有信，聚焦定位，原創技術。
合法合規，並不容易。我昨天跟我們的經銷商、供應商老板們分享說，你們不要那麽追求合法合規，成本太高。同樣的銷售額納稅，森鷹可能是佛山窗廠的8倍到9倍。但是在我看來，我做企業這麽多年，雖然沒有什麽成就，但如果連合法合規這最基本的都做不到的話，我就不如回家抱孫子。當然，抱孫子是最幸福的事情。
慈愛有信，談何容易，這些年來我們做到了遵守信用，我們欠人家一個官司沒有，我們起訴別人的得有五六十起。但是有信是沽名釣譽，還是發自內心呢？我加了兩個字，叫慈愛，那個時候我對“慈”這個字還沒有什麽深刻的理解，只是覺得做企業就當如此。但是要做到合法合規和慈愛有信，看得見的代價是不小的，這需要客戶來買單的。我們依靠什麽能夠讓客戶樂意選擇森鷹，就是聚焦和定位，就是品類聚焦和品牌定位，就是聚焦鋁包木和定位超保溫，不過僅此而已。
聚焦和定位給森鷹帶來的益處是大的，但是做到也並不容易，因爲它違背人性，我們堅持走過來了，所以我們才能夠支撐我們合法合規和慈愛有信。
聚焦定位，它的根基是什麽呢？就是産品，産品的根基是什麽呢？就是技術。最近我受到了一點小傷害，我們森鷹有兩個顧問，一個是前華爲人，一位是方弟兄，森鷹第六大股東。我跟彭總講，你投點資呗，森鷹挺好的。他不吱聲，後來方弟兄問他，他說，我從來不投沒有研發的企業。因爲在華爲人看來，森鷹這樣的企業，盡管有400多項專利，有幾十項第一，仍然是沒有原創技術的。所以我感到，我們應該進一步開放合作，打開我們的心靈去向世界取得經驗。
這四點講完了，竟然獲得滿堂彩，大家把我當做小明星了，很喜歡，因爲我講得可能很接地氣。後來我又加上一條——服務爲重。我講的不是傳統的服務，我想說的是服務絕不是彌補産品的缺欠，而是應該爲顧客獨立創造價值。我們森鷹在這一點上絕對沒有做到。因爲我們缺少這樣的理念，缺乏這樣的人才。
前面說了很多了，回顧一下。德魯克一生當中寫了47本書，我給總結歸納，就四個字——平衡、衡量。什麽是平衡？就是平衡成果與原則之間的關系，就像華爲的任正非說，我甯可破産，我也絕不會把客戶的信息透露給什麽人。平衡目標與資源之間的關系，平衡現在與未來的關系，平衡內部和外部的關系。說我們的企業始終就處在這種平衡，平衡不斷被打破，不斷建立新的平衡，從靜態到動態的變化過程當中。這是經營，這是戰略。
什麽是經營？經營就是做對的事情。衡量是什麽？我們用不同的尺子去衡量財務指標、技術指標和管理指標，用不同的尺子衡量不同的問題，就是衡量。衡量是什麽？衡量就是管理，管理就是把事情做正確。
關于中國企業我思考良久，我覺得有三大缺乏，一是缺乏科學管理，不展開說了。第二缺乏民主參與。我們的員工都不講話，中國的文化裏面叫做事不關己高高挂起，各人自掃門前雪莫管他人瓦上霜。所以我們開通了六個通道，讓員工發出聲音，提出建議；但是我估計效果不一定有多大。第三個缺乏是使命支撐，我們第一代企業家窮怕了，我們拼命賺錢，把賺錢當做我們的使命；但當我們錢賺到足夠多的時候，我們發現我們越來越不需要錢了；我們沒有了使命，我們就沒有辦法支撐企業繼續前進。
王陽明說：人人皆有良知，人人皆可成聖。我想加上一句：人人皆有使命。如果你暫時還沒有，只不過是被欲望遮蔽了。人和畜生的區別就在于有沒有使命，人沒有使命還不如畜生。我們每個人都會挖掘出我們的使命，所以我們中國的企業才有希望。
老邊的使命，就是如何讓森鷹活下去。
做企業，我感覺到非常痛苦的兩件事，使我非常的絕望，但這兩件事如果做不到，企業不會有好的成長。一個是信任，一個是授權。如果一個企業不能夠有授權，我們第一線的人員，戰鬥員，不能有權利，或爭取不到資源，這個企業有希望嗎？就像任大佬常說，一線呼喚炮火，我們現在是班長的戰爭，第一線很重要。
那麽，第二線不重要嗎？第二線要服務第一線，用我們服務的態度，專業的能力，以及有效的管理，讓我們的一線發揮作用。但是我們有信任嗎？小布什曾經說過一句話：世界上有一個最珍貴的發明，就是把權力關進籠子裏。我們沒有信任，也就難以授權，信任誰誰貪腐，所以我們很難建立信任，這個信任需要的不是人與人之間的感覺，而是依靠制度和文化。這兩個問題，我期望在未來森鷹的道路上能夠得以解決。
今年的大年初一，早上起來，我突發靈感，寫了一篇新年寄語：叫《學習與改變》。正月十一那天，我完成了“森鷹同創”股權激勵計劃的文件，大概有4000多字。什麽是同創呢？就是共同創造。剛才我講了一曰慈，二曰儉，三曰不敢爲天下先。我們如何放下自我，如何不居功，如何有利他之心，不求回報，共同創造。讓我們的森鷹人，那些奮鬥者成爲我們的股東，來一起奮鬥。
華爲的任正非能做到1.4%，我現在的股權是80%，等有一天我做到兩點，第一我真的是無能了，第二我的股權降到30%的時候，我想森鷹可能就有希望了。所以我最後的這張PPT也許是我獻給大家，也是我對自己20年來的一個交待。
雇員經濟已經結束，共享經濟已經到來，過去已去，未來已來，我們對每一個員工實施了職業定級，讓我們每一個員工都有兩個道路，一個是管理職級，一個是技術職級。
我們中國人總是學而優則仕，大家都去當官，但是官的位置是少之又少，有管理者能力的人也是少之又少，我們要給大部分員工打開一個空間，就是有雙向職級，一個是管理職級，一個是技術職級，而且我期望在2019年，在我們的工人裏面也要確定職業定級的問題。
第二是績效管理。績效管理，哪個企業不做績效管理，但是我們根本就不會績效管理。華爲真正成功的解決了這個問題，他們把績效評價、績效分配、績效創造梳理清晰，爲顧客創造價值。以人性的貪婪去驅趕人性的懶惰。第三，是工作指南和標准。日本人是活在手冊裏的國家，我們要把每一個工作標准化、系統化、文字化。
最後一點就是股權激勵，如何放下自己，如何能激發我們全體員工，甚至包括經銷商。
獻給大家金一南將軍說的四句話：讀書入癡，愛才如命，揮金如土，殺人如麻。我們每一個主管，每一個經理，你們都是你們所在那個團隊的人力資源主管，每一個老板更是如此。讀書如癡，要學習，因爲我們不是每一個人都像馬雲那樣有天賦，因爲咱們是這個地球的人。我們必須通過學習別人的東西，來融會自己的東西，才能有一點點心得。愛才如命，不是財富的財，愛有才華的人，有奮鬥精神的人。揮金如土，分錢分好了，企業就做好了。殺人如麻，就是可能會有大量不合適的員工要離開。
對于最後一句，我不怎麽贊同，因爲道德經27章有一句話這樣說：“是以聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。是謂襲明。”就是說，在聖人眼裏沒有廢棄的人，沒有廢棄的物，都可以充分得到利用。我們希望讓越來越少的員工離開森鷹，希望大家方釘進方洞、圓釘進圓洞，都能找到自己恰當的位置。
一個人奮鬥，我老邊今年56歲了。我老了，將來的事業要靠大家，靠我們森鷹人，我們這些供應商和經銷商來承擔；我不過是搭建了這麽一個小小的平台，像炸開人才的金字塔，我們成爲一個平台，一群人的夢想在這裏面去實現。人要有夢想，要抑制我們的欲望。我們企業最終靠的是什麽？我們的致勝之道是什麽——企業文化，如果企業文化等于公司老板的性格，那是最低級的。
陳春花說，企業文化有四個層次，第一個層次是老板文化，第二個層次是團隊文化，第三個層次是員工文化，最高一個境界就是使命與願景文化。如果我們全體員工真正把使命和願景當自己心裏的東西，而不是老板吹牛皮的東西，那企業一定會大成。
我們的使命——極限降耗，極美生活。讓地球不再流浪，讓更多的家庭用上鋁包木窗。
2019，我們活下去，謝謝大家！明年再見。