來源：鳥哥筆記 代文蓋

過去的20年，是中國零售突飛猛進，風雲變幻的二十年。這個過程，誕生了很多風雲人物，出現過很多戲劇性的場景，不管是蘇甯自我革命，向死而生，最終涅槃成功，收購了當年的霸主中國家樂福。還是大潤發苦戰飛牛網失敗，最終賣身阿裏巴巴後，掌門人黃明端那句：“我戰勝了所有對手，卻輸給了這個時代”，都讓人唏噓不已。

有人說，國際上大賣場業態平均有50年的繁榮期，但中國卻不到20年。這到底是幸還是不幸？作爲消費者，當然這是一種幸運，我們享受到了這種快速進步帶來的無數便利。作爲這個過程的參與者，從業者，我相信也是一種幸運，人生能有幾個二十年，能參與這個過程的某一部分，甚至只是看到這個過程，都是一種幸運。

有人說，零售已死，更多的人認爲，零售不死，一成不變的零售才會死。

過去20年的很多時間裏，因爲發展過于迅速和順利，很多人習慣于以競爭的視角看待零售，用PK思維解決問題，人們都想成爲某個階段類似家樂福或者阿裏巴巴這樣的武林霸主。

而當流量紅利已過，零售返璞歸真，新的一個輪回已經開始。2020年初的黑天鵝事件，或許若幹年後又將成爲這個輪回開始的標志性事件。

時代給人提供了舞台，而我們每個人，都是曆史的參與者和創造者。

江湖，自然有主角，有英雄，有傳說。

一、英雄不問出身

1998年， 一批影響中國零售今後20余年的重要人物，悉數出場。他們中的有些人，天生血液中就有著冒險家的氣質。

台灣人黃明端帶著下屬駱建中，1998年7月開出了大潤發第一家門店閘北店。就在1年前，潤泰集團少東家尹衍梁把當時還在潤泰紡織的黃明端叫來，讓他前往中國發展量販店業務，還定出了“10年100店”這個當時看起來有些不知天高地厚的目標，于是黃明端受命前往大陸開拓市場，成爲中國區的執行長。

擁有康師傅品牌正如日中天的頂新集團派出了當時三大行業頂尖操盤手之一的沈建國，1998年9月在上海開設了樂購第一家大賣場。

沈建國和頂新的駱建中同樣來自台灣萬客隆，在行業裏以控盤殺手名震台灣。和半路出家最後一聲悲壯呐喊打動無數人的黃明端不同，這兩位開創中國零售新局面的人，現在已經少有人記得。

同期，同樣是台灣血脈的好又多超市在廣州開出第一家店。

在北京，物美的張文中最開始只是想做個零售戰場的“軍火商”，別人沖在前面，他就賣賣超市管理軟件，賺點小錢。結果很不幸，張文中發現自己的超市管理軟件太超前，國人不買單。

張文中畢竟留學過斯坦福大學，見過世面，膽子也大，既然說不通你們，那就自己幹給你們看吧，于是一頭紮進流通領域，開出北京第一家現代超市，取名“物美”。那還是1994年，直到一年後家樂福才進北京。

張文忠的創新也給自己惹出一堆麻煩。得知北京石景山古城菜市場被托管後，害怕被砸鐵飯碗的180多個員工爬上樓頂，打出“堅決不去物美”的橫幅，甚至還有人揚言要跳樓，局勢一時陷入慌亂。最終張文中承諾：“我保證大家工資不低于過去。”才解決這場危機。

同樣在北京，貧苦出身的黃光裕出手快准狠，他大刀闊斧砍掉了北京市中心的小門店，在當時尚屬偏遠地帶的三環線附近開設了2000平方米以上的大型家電賣場，把國美從電器小店升級成了綜合性電器零售商，業界嘩然。黃光裕以“價格殺手”的形象一戰成名。

南方的蘇甯正在實施二次創業。1993年，南京八大國有商場聯手封殺蘇甯，宣稱八家將統一采購，如果誰供貨給蘇甯，他們將全部不銷售該産品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下，計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。張近東雖然是中文系畢業，但能打硬仗，他通過“淡季訂購,反季節打款”的策略，花了3年時間打破圍剿。但元氣尚未恢複，海爾、TCL、美的這些大牌家電企業又紛紛提出“細分市場、精耕細作、封殺大戶”，蘇甯再遭封殺。于是張近東幹脆放棄了占整個業務80%的批發業務，徹底轉型綜合電器連鎖經營。

蘇甯和國美，隔著黃河，一南一北，各領風騷。爲一統天下，最終雙方必有一戰。

來自香港的華潤超市，1991年就開始經營深圳，並以深圳爲基地經營華南，同時北上越過黃河，劍指華北，一路所向披靡。

知名房企萬科當時的發展方向也並不確定，兩大業務房産和零售都充滿了誘惑，發展迅猛。其中零售業務取名萬佳百貨，意思是“先鋒、前衛”。

在與台灣隔海相望的福建， 張軒松剛剛爲人生中最大的一個錯誤決定買單。他8年前受老鄉“忽悠”，高中辍學到福州打工，搬了三個月磚，無法忍受之下湊錢盤下店鋪，做啤酒批發，送貨上門，生意超好，終于逆襲成功。結果信心爆棚之下，投資榕城啤酒被套，不僅損失了200多萬本金，連本來勢頭很好的“古樂微利超市”也保不住了，奮鬥7年就這樣一夜歸零。

張軒松回顧這幾年的逆襲過程，覺得還是開店靠譜，于是從在美國經商的二表哥那裏借了200萬，從頭開始，在福州火車站永輝大廈下開出了一個新店，取名爲“永輝超市”。

湖南湘潭人王填4年前剛從南北特食品的業務科長位置上辭職。他覺得在國企發展條條框框太多，還是自己幹痛快，就拉著老婆開起了夫妻老婆店。1998年的他好消息不斷。先是1月9日，步步高第一家量販店亮相湘潭，開業即火爆， “開業當天關了三次門，每次要讓裏面的人出去一部分才能再放顧客進去。”另外就是這年他終于拿到“步步高”的注冊商標，把步步高食品公司改名爲步步高連鎖超市有限公司。

農村娃兒葉國富也揮手告別過去。雖然不知道未來會怎樣，但世界那麽大，終歸要去看一看。1998年6月10日的黃昏，葉國富從湖北十堰跳上了去廣東的列車，投奔在佛山打工的老鄉們。本該上高中、讀大學的他，因爲拖欠學費拿不到中專畢業證。爲了避免卒業即失業，早早踏上了江湖。

幾個日後顛覆零售業的互聯網巨頭，也密集登場。那時的他們，看上去 “人畜無害”。

1998年6月18號，24歲的劉強東工作兩年，好不容易攢下12000塊錢，在中關村海開市場租下4平方米的攤位，買了一台二手電腦、一輛二手三輪車，一個人開始了自己的創業之旅，京東多媒體——京東的前身成立。當時的中關村大大小小的賣場正是中國銷售渠道現狀最好的寫照：正品與山寨貨齊飛，消費者能否以合適的價格買到對的産品，取決于自己的眼力和砍價能力。若不小心，還會招來賣家的一頓打。誰也想不到這個不起眼的京東多媒體，日後會成爲幾乎所有線下電腦城的“終結者”。

1999年3月，在杭州一個叫湖畔花園的地方，馬雲帶領18羅漢，正式成立阿裏巴巴。“湖畔”兩個字從此變成了中國的某種精神圖騰。當時馬雲剛和外經貿部因爲理念不同，結束短暫的“蜜月”，馬雲退回老家杭州希望能東山再起。臨走前的那一晚北京下了雪，馬雲帶著團隊在小酒館痛哭，唱起了《真心英雄》。

也是在1999年，張朝陽到深圳做演講，衆人像膜拜搖滾歌星般地崇拜他，其中有一個叫馬化騰正苦苦掙紮的小夥子特別受感染和鼓舞。他的騰訊公司1998年11月11日才成立，巧合的是，11年後的這個日子會成爲他最大競爭對手每年最風光的日子。

馬化騰當時競標廣州電信一個即時通訊項目失敗，但他還是決定先把産品做出來，1999年2月10日正式上線，當時叫做OICQ，第一個版本OICQ 99 beta build 0210。馬化騰給自己留了10001號。根據他們的規劃，第一年希望發展1000個用戶，第二年爭取3000～4000個，到第三年有1萬個，然後再考慮接下去怎麽辦。

也是在1999年，有個年輕人加入了當時還隸屬于光明乳業的可的便利店，一幹就是10年，這個人叫侯毅。

這個時代的互聯網雖然種子已經種下，但和零售還是兩個遙遠的世界。

爲了拉用戶，扮女生聊天的馬化騰，守在櫃台賣光盤的劉強東，長得像外星人的馬雲，沒人認爲他們會是故事的主角。

江湖處處是機會，但風險也往往也和欲望一樣大。

1999年，頂新通過康師傅增持味全股份，殺進乳品和果汁飲料市場。但也是這次收購讓頂新資金鏈處于崩盤的邊緣。頂新最開始尋求老對手統一集團的合作，但統一看了幾個月的報表後還是不置可否。頂新也是命不該絕，危急關頭，三洋食品的創辦人井田毅偶然在報紙上看到消息，主動與頂新集團聯系，迅速高額現金購買康師傅33%股份。這次的合作，日本三洋食品不僅注資幫助頂新集團度過財務危機，使瀕臨絕境的魏家四兄弟保住了康師傅，也爲後期伊藤忠投資，頂新聯手全家進軍大陸便利店市場埋下了伏筆，直接影響到了此後20年大陸便利店市場的格局。

與勇猛的台灣同胞和和無知無畏的大陸土著相比，1999年之前的外資零售企業明顯謹慎的多。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家，其余199家限期（1998年底）整頓完畢。在這種環境下，大部分外資零售企業，包括麥德龍、沃爾瑪都選擇了等待觀望。

唯一例外的是以熟悉國情著稱的家樂福。在進入中國之前，家樂福就已在台灣做了6年的熱身，進入中國大陸市場後，通過托管、控股合資等曲線戰略勇猛挺進。雖然中央政府在這一時期對外資零售企業進入中國的審批較爲審慎，但是在急于創造政績的地方政府的庇護下，家樂福通過打擦邊球繞過了中央審批的防線。同時家樂福也更擅長利用本地化資源。在不同的地區、不同的城市家樂福都會選擇不同的合作夥伴，有時一個城市就會選擇2-3家。當地的合資夥伴不但可以給家樂福行政事務的幫助，而且還能讓家樂福了解當地消費情況、熟悉市場。

1999年6月，國務院批准發布了《外商投資商業企業試點辦法》，把零售業中外合資合作範圍擴大到了所有省會城市、自治區和計劃單列市。同年11月15日，中美兩國政府代表在北京簽署了關于中國加入世界貿易組織的雙邊協議，並發表新聞公報。

這個有著12億5900萬人口、960萬平方公裏的市場，終于徹底對英雄們開放，日後20年，它將被證明有著空前的複雜性和無與倫比的爆發力。

一個好的戰場，是對英雄們最好的嘉獎！他們中的一些人會退出舞台，或者被人遺忘，但他們在短短20年間，用無與倫比的想象力和勇氣，在幾乎所有人都不看好的情況下，永遠改變了中國的零售進程，讓現在的我們享受著前所未有的便利，中國零售業也從外資眼中的荒蠻之地，變成了全球創新的中心。

我們有理由對他們說一聲謝謝。

1999年，戰場有了，主角登場，一出好戲終于開始。

二、跑馬圈地

1999年中美關于中國入世協議的公布，猶如扣響了競爭的發令槍，各路英雄，開始跑馬圈地，這10年是中國零售的黃金時代，主旋律只有一個字：快！

瘋狂的跑馬圈地，瘋狂的搶錢。對所有零售人而言，這10年都是一個幸福無比的年代。只不過，不同的玩家選擇了不同的奔跑方式，而當時的選擇或多或少就已經決定了故事的結尾。

家樂福認爲天下武功，唯快不破，頗有武當風采。1999年，法國人施榮樂被家樂福從台灣市場轉調至征戰中國大陸，更是將這一點表現的淋漓盡致。

在其任職7年時間裏，家樂福共計開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數以每年16家的速度遞增。2004—2010年期間新增的門店數就達到141家，是前九年所開門店的三倍多，覆蓋領域也從2004年之前的14個省區拓展至23個省份。這也使得在相當長的一段時間裏，家樂福在外資零售始終保持門店數第一，成爲中國市場上名副其實的大賣場巨頭。“開心購物家樂福”的口號也伴隨著家樂福的開疆拓土一路傳遍國內的一二線城市。

家樂福作爲大賣場業態的首創者，在征服中國消費者的同時，也爲中國最早一批零售商打開了新世界的大門，被譽爲零售界的“黃埔軍校”。行業內都在向家樂福學習，並且開始挖角家樂福的管理人員。甚至不少日後馳騁零售界的高管，當時都有在家樂福臥底打工學習的經曆。這些人如今都活躍在中國各大連鎖零售的管理層，H&M、耐克、阿迪、蘋果，直至中國本土零售品牌盒馬中，都有他們的身影。

但唾手可得的成功讓家樂福陷入了錯覺。家樂福應該明白，這是市場的紅利，而不是自己天生異禀。第一個10年的輝煌，也爲家樂福第二個10年的痛苦埋下了根。法國人很快會爲自己的傲慢和固執付出慘重的代價。

任何紅利都會有耗盡的那天，更不用說家樂福身後還有無數競爭對手，他們毫不掩飾對家樂福的羨慕，雖然自己實力有限，但家樂福的出現讓他們第一次有了一個明確的追趕目標和參考對象。

中國人向來認爲“王侯將相甯有種乎”，在他們眼中，家樂福不過領先半個身位而已。

作爲家樂福老對手的沃爾瑪，當時在國內有三個合作夥伴，分別是深國投、中信泰富和昆明大觀商業城有限公司，這三家合作夥伴都以兼具地産與商業的模式設置，在沃爾瑪的擴張中積極充當馬前卒的作用。其中深國投與沃爾瑪的合作最爲密切，而中信和大觀則分別是沃爾瑪在華東和西南地區的合作夥伴。

與家樂福不同，堅持采用集采模式、依靠系統驅動業務的沃爾瑪，更像少林弟子。內功的養成需要時間，再加上其它方面的種種考慮，沃爾瑪仍寄希望于中國全面取消政策壁壘，因而擴張速度遠遠比不上競爭對手家樂福。沃爾瑪的高光時刻2004年才正式開始。

大潤發的黃明端開始時也不大順心，當時的大潤發上海店，照搬萬客隆的倉儲式銷售，但反響並不好。

模仿萬客隆不能說是錯誤，畢竟大潤發台灣的量販業務就是師從萬客隆。在台灣市場，1999年大潤發創下240億元的營收成績,硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。但那是在台灣，不是擁有近13億人口，尚未入市的中國。

幸好黃明端不是墨守成規的人，在親自考察家樂福後，他果斷叫停，以家樂福爲標杆，轉換經營模式。

當時的大潤發前有強敵，後有追兵。家樂福和沃爾瑪風頭正盛，頂著跨國企業主角光環的他們受到了中國各級政府的熱烈追捧。北京的物美雖然只比大潤發先行2年，但在那個特殊的年代，2年就足以讓物美成爲北京市場的霸主。

一番權衡之下，黃明端認爲自己的突破口在二三線城市，這些市場潛力巨大，而巨頭們正忙著在一線市場跑馬圈地還顧不上這些空白市場。事實證明他是對的，大潤發赫赫有名的全國店王，就來自昆山，2005年就創下了7億銷售額的驚人數字。

在後面的10余年中，黃明端無時不展示著他對市場的敏銳判斷力和適應力，和國際零售巨頭形成了鮮明的對比。

供應鏈方面，大潤發推動源頭采購制度──直接到商品最源頭的制造者、種植者采購，讓東西“便宜再便宜”。爲確保貨源的穩定和品質，幾年前，肉品、蔬果、米等生鮮大宗，盡可能地直接與農漁民契作、契養。透過制度化的“包山、包海、包場和包養”采購而來生鮮商品，很快就達到營業額的10%。遠遠高于在台灣1%的比例。

通過整合供應鏈和精細化運營，笑稱年輕時差點加入黑社會的黃明端，化身價格殺手，直接將毛利率做到了8%，而當時多數大賣場平均毛利率基本都是13%，做活動也會控制在11%。價格優勢成爲大潤發在二三線城市攻城略地的核心武器。

在拓店方面，大潤發也是行業裏公認狼性文化最強。當時他們新店開業，典型的做法是，先派出最精幹的開店小組運營3個月，快速解決問題，提升業績。3個月後交給店長，按照頭3個月的最佳業績定指標。頗有阿裏那句“今天最好的表現是明天最低要求”的風采。

行業有人笑談，10余年後阿裏牽手大潤發，原因之一就是大潤發是傳統零售企業裏最有互聯網企業文化的。

頂新投資的樂購出場即高潮。1999年七寶店開業，開業前定下了日均30萬的營業目標。第一天2小時試營業收入幾千塊，第二天就飛升到40萬，讓所有人目瞪口呆，後面也基本都是日均100萬的業績，最高的一天甚至280萬。當時蹲在辦公室看報表的很多人，多年以後雖然已經身居互聯網公司或者其它連鎖零售企業的高管，但直到現在，回憶起那一刻還覺得不可思議。

樂購七寶店的業績也遠遠超過當時家樂福上海其他門店。家樂福直到開出古北店後才勉強扳回面子，不過也是建立在5倍前期投入的基礎上。由此可見當時一批早期台灣操盤手們的強悍。

大潤發好歹有潤泰的資本加持，可以試錯和主動選擇戰場，而張軒松就不得不直面生死存亡的考驗。

1999年，台灣零售業巨頭好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入福州市場，福州的超市行業進入了新一輪的洗牌。面對資本雄厚的外資巨頭，當地的中小型超市紛紛倒下。

顯然，與這些零售業巨頭正面交鋒是行不通的，必須揚長避短。在深思熟慮之後，張軒松決定避開“洋超市”占據優勢的日用百貨領域，轉而選擇生鮮農産品作爲發展方向。中國的農副産品市場當時還是零散性的，張軒松希望可以充分發揮自己的本土優勢，整合市場，填補空白。

主營方向確定後，永輝超市的經營策略都圍繞生鮮産品來展開。首先，爲了最大程度上貼近顧客每日的生鮮購買需求，從選址上，永輝避開傳統的鬧市區、商業中心，而選擇了居民區和次幹道的城鄉結合部。同時，爲了給顧客營造幹淨、有序的購物環境，永輝大刀闊斧地縮減了超市中日用品區域的面積，而“生鮮區”的面積則擴大到50%-70%，主營海鮮、蔬菜水果、農副産品、餐桌食品等，最大程度保證生鮮産品的新鮮和低價。

恰在那時，福建省政府開展治理餐桌汙染的行動，劍指果蔬農藥殘留等食品安全問題。永輝抓住了這個機遇，開創“農改超”模式，將小商販分散經營的傳統農貿市場，改造爲統一管理的農貿超市。2001年3月，永輝屏西生鮮超市開業，這也是福州首家“農改超”超市。永輝超市的發展模式，後來也被國家七部委譽爲中國“農改超”的典範，推廣至全國。

生鮮超市，難就難在一個“鮮”字。張軒松好在能吃苦，另外就是懂的不多，無路可走反而幹出一條血路。在經營模式上，永輝采取“直采直營”模式，建立了采購團隊，常年駐守分布在全國的二十余個農産品生産基地；爲了采購新鮮的水産品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接；在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客，只爲將新鮮的食品第一時間提供給顧客。

農産品方面，永輝直接向農場下訂單、與農戶建立長期合作關系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩定的貨源，還可以打消農民擔心産品賣不出的顧慮，提高其生産積極性。永輝的生鮮價格優勢就源于此。

無路可退的永輝，爲了搶占生鮮這個當時看上去很小的生意，被逼得自建供應鏈，結果苦戰10年後，供應鏈變成了參天大樹。永輝憑借供應鏈體系終于造就自己堅強的護城河，不僅抵禦住了家樂福等一幹外資超市的攻擊，還吹響了進攻的號角，在業績上斬對手于馬下。

2000年的葉國富分外焦慮，他剛經曆第一次創業失敗。去福建做陶瓷生意，虧掉了所有的積蓄，還欠下了幾十萬元。不過葉國富沒有放棄，他很快就調整了自己，重新去了一家機械廠做業務員，業務員的工作對他來說，已經是駕輕就熟。他幹了3年，把債都還光，還存下了一點小錢。

2002年初，葉國富投資10萬開了個化妝品小店，他妻子負責與化妝品廠溝通進貨，葉國富則負責店鋪銷售，采用“既賣化妝品又給顧客化妝“的方式，這在當時是佛山的首創。甚至出現了顧客排隊等化妝的情形。他們夫妻兩每天都忙到半夜，第一個月平均每天營收2000塊。不到1年時間，他相繼在商場的三四層新開了3家化妝品店，直到2002年，四家店能淨賺40多萬。

這幾個小店，爲葉國富挖到了第一桶“金”，雖然這個“桶”並不大，但永遠讓同行意想不到的葉國富，已經表現出了驚人的零售天賦。

時間很快到了2001年，中國正式加入WTO，並承諾三年內放開國內零售市場，不限地域、股權和數量。

狼真要來了。

2001年，沃爾瑪中國公司新增的店鋪數，幾乎是過去5年所開店數的總和。家樂福更是嗅覺敏銳動作頻頻，以致于2000年11月和2001年8月，國務院連發兩道禁令，對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。

到新政開放後2年，家樂福已經在中國開出了27家大賣場門店，2001年銷售額超過80億元，僅次于聯華超市。 更重要的是，這27家門店的模式絕大部分完全複制創益佳商城，實際上是家樂福旗下100%控股的門店，與當時中國零售業的政策法規相悖。

除了沃爾瑪、家樂福這兩大巨頭引人關注的擴張外，2001年8月30日，剛獲得國家首個批准的外資便利店牌照後沒多久的香港7—11便利店，一天之內在廣州同時新開張11間分店。

2001年11月1日，台灣地區最大的百貨公司太平洋攜手北京西單購物中心和香港電訊盈科，在北京開設了第一家百貨店，隨著2001年12月西單店以及2002年亞運村店的相繼亮相，攜3600萬美金進京的太平洋百貨已經成爲北京零售業關注的焦點。

作爲全球第三大零售商，麥德龍2000年年底在中國已經發展了8家門店，2001年，麥德龍在中國的發展速度明顯加快，和入世前幾年局限在上海周遍地區開設門店不同的是，麥德龍已經將觸角延伸到全國各地。

2003年，聯華超市等6家公司被合並爲百聯集團。兩年後，百聯集團營業總額達1385億元。

當然，這個過程，也有人掉隊。

2004年，英國最大的零售企業Tesco通過收購樂購50%股份，一夜之間進入中國大陸市場。優雅的英國人連高管的家具都要從英國運過來，結果創造了1年後就開始虧損的“奇迹”。

有人選擇放棄。

萬科就決定二選一，聚焦房地産主業。王石召開股東大會，把萬佳百貨的股份全部轉給華潤，議案通過時，王石長舒一口氣，“總算把萬佳賣掉了。”一年後，華潤超市和萬佳超市合並。

也有人看好這個行業，壓上了自己的一切。

2003年，因成功打造樂購而名聲顯赫的沈建國參與組建樂客多商業發展集團，股東群星閃耀，大股東是新加坡職總平價合作社（NTUC）和新加坡星展銀行（DBS） ，另外還有內地的銀泰百貨、新希望集團，以及在台灣成功經營“大買家”超市的中陽集團。

可惜，據傳新加坡國企的大股東追求的是投資回報而不是夢想，沒有耐心等到成熟的那一天。3年後樂可多資金鏈斷裂，當時中國零售三劍客之一的沈建國折戟沙場，從此消失在江湖。

三、淘寶和京東的橫空出世

時間很快到了2003年。這年是個分水嶺，電商從一個小衆渠道，開始走向大衆。

在B2B市場站穩腳跟後，馬雲決定殺向C2C市場。2003年4月7日，馬雲在杭州成立了一個神秘的組織。他叫來十位員工，要他們簽了一份協議，這份協議要求他們立刻離開阿裏巴巴，去做一個神秘的項目。這個項目要求絕對保密，老馬戲稱“連說夢話被老婆聽到都不行，誰要是透漏出去，我將追殺到天涯海角”。這份協議是英文版的，匆忙之間，大多數人根本來不及看懂，但出于對老馬的信任，都卷起鋪蓋離開了阿裏巴巴。

他們去了一個神秘的據點——湖畔花園小區的一套未裝修的房子裏，房子的主人是馬雲。這夥人剛進去的時候，馬雲給他們布置了一個任務，就是在最短的時間內做出一個個人對個人(C2C)的商品交易的網站。爲節約時間，這個團隊直接從美國買來一套叫PHPAuction的系統，略作優化後，2003年5月10日，淘寶上線。

在接下來的大半年時間裏，這個網站迅速顯示出了它讓人歎爲觀止的爆發力。爲了不引起eBay的注意，淘寶網在2003年7月前一直聲稱自己是一個“個人網站”。這個“個人網站”的崛起沒有引起eBay的注意，卻引起了阿裏巴巴內部很多員工的注意，他們覺得這個網站以後會成爲阿裏巴巴強勁的對手。甚至有人在內網發帖，忠告管理層要警惕這個剛剛起步的網站，但管理層似乎無動于衷。

個人網站的身份替淘寶爭取了一點時間，但該來的終究是要來的。

第一場電商大戰以出人意料的方式爆發，一方是擁有國際巨頭eBay撐腰的易趣，一邊是還非常草根的本土選手淘寶，看上去馬雲毫無勝算。

eBay財大氣粗，直接全面封堵淘寶。eBay買下了搜索引擎中關于“淘寶”的關鍵詞，搜索淘寶就出現“要淘寶，到易趣”的廣告，還在自己的主頁上打出了“淘寶貝，開店鋪，生活好享受”的宣傳語。

接著，eBay易趣與各大主流網站簽署了一年的排他性廣告合同。合同注明，一旦發現這些網站與eBay易趣的競爭對手如淘寶網産生任何有關宣傳和推廣的合作，就要支付高額的罰款。

這還沒完，甚至在淘寶的辦公室對面，也豎起了ebay易趣的廣告牌。淘寶網只能投中小網站，更有意思的是，只要其在一家網站上投放廣告沒幾天，eBay易趣就會用兩三倍的價格獨家買斷該網站所有關于在線交易的廣告。走“投”無路的馬雲只好將廣告投放在公交車、電梯和地鐵列車上。

不過最後，跨國公司終究打不過阿裏的餓狼。

ebay易趣雖然財大氣粗，但交易模式上卻存在著致命的弱點。C2C的交易當時本身在中國不是主導，淘寶的smallB2C才是適合本土的流派。eBay爲了收交易抽成，禁止買賣雙方私下聯系的做法，讓買賣雙方怨聲載道，而糟糕的系統體驗，更是讓這種負面體驗進一步惡化。

阿裏的免費模式，以及系統的快速叠代，迅速扭轉戰局，當2003年10月上線支付寶原型-“安全交易”功能後，其實已經鎖定了勝局。

短短5個月，淘寶如砍瓜切菜一般吃下了41%的市場份額，不到三年，阿裏鐵軍把ebay這個跨國公司打得丟盔棄甲，最終灰頭土臉退出中國市場。

第一場電商之戰，已經證明了零售的根本在于用戶，能爲用戶創造價值的企業才會最終勝出。這成爲了今後每一次戰鬥判斷勝負的終極定律。可惜，永遠有人無視這條規則，試圖從自己的角度出發定義規則，這些人最終都付出了慘重的代價。

2003電商大戰其實不算大事，畢竟當時電商占據社會總零售的比例微不足道。但這場大戰卻一不小心打出了個“支付寶”，這個當時微不足道的小工具，最終卻變成了改變零售世界的超級武器。

在以後互聯網的曆次戰爭中，很多人曾以爲互聯網的終局是網站，是搜索，是App，是應用市場，是社交軟件，但最終發現，目前最接近的可能還是支付入口。雖然馬雲最開始做“安全交易”功能的時候也不一定想了那麽遠，可能只是爲了解決買家和賣家的信任問題。但若幹年後人們才發現，支付寶是遠比淘寶、天貓想象空間更大的産品。

2003年淘寶推出“安全交易”，其實就已經決定了以後很多零售人哪怕再不甘，最後都逃脫不了爲馬雲打工的結果。當時人們的看不懂和看不起，爲馬雲爭取了寶貴的10年時間。

再看看劉強東。2003年的時候，京東多媒體已經有了6家店面，形勢喜人，劉強東正要大展拳腳，SARS突然爆發，北京是重災區，無人上街購物。當時京東采購了一批1000多元一台的雅馬哈刻錄機（當時市面主流産品是400多元一台），全部積壓在辦公室。21天就虧了800萬，公司賬面資金只有兩三千萬。

劉強東害怕員工感染“非典”，把京東多媒體的12個櫃台全部關閉。京東的一部分員工在高速公路封閉前離開了北京，另一部分留在辦公室，劉強東給他們做飯吃。公司虧損厲害，大家坐在辦公室裏想著，再過兩三個月公司就要死掉了，于是開會討論怎麽辦，有位同事提出來，客戶不能見面交易，爲什麽不通過互聯網交易呢？這樣就不用面對面了。

京東多媒體員工開始在網絡上發帖子，推銷光盤，在CDbest這個論壇上，版主留言說，京東多媒體是他認識的唯一一家不賣假光盤的公司。5年的正品堅持，5年的口碑積累，換來了版主的一句話，才有了21名網友的初步信任。

由此，京東邁出了線上零售的第一步。他們的做法很簡單，在論壇上發起團購活動，公布該期團購的産品參數、價格以及截止日期，留下QQ號做聯系方式。京東商城行政管理中心總監李梅號稱“京東電商第一人”，最早負責京東多媒體線上銷售。她用筆和紙記錄下客戶名單，收到客戶彙款之後，按照客戶要求挨個到庫房找貨、打包，再走郵政渠道發貨給客戶，發短信告知客戶快遞單號。如果是中關村附近的客戶，就由司機開著金杯小貨車或者劉強東自己的紅旗轎車送貨上門。

做了半年團購後，劉強東決定做獨立網站賣産品，一來想獨立掌握客戶來源，二來CDbest論壇索要的提成越來越高。2004年1月1日，京東多媒體網站（www.jdlaser.com）正式上線，有100多個單品。網站特別粗糙，每款産品頁面上只有純文字的、幹巴巴的産品參數介紹，兩三張産品圖片，沒有打動人的描述，也沒有品牌介紹。

當時京東跟“高科技”的互聯網公司一點關系都沒有，薄弱技術底蘊打造的網站遭到黑客入侵，順理成章。

黑客在京東多媒體網站上留言“京東網管是個大傻瓜”，當時網站是懂點視頻的員工辛波兼職管理，他接到電話通知，趕緊去機房，折騰兩小時之後，解決了問題。在回來的路上，還沒到公司，又接到電話，黑客在網站上留言：“京東網管還是大傻瓜。”幸虧這位黑客沒有惡意破壞數據庫，只是調侃一下。在此之後，劉強東才招來京東第一個正兒八經的技術員工呂科（前京東運維部高級總監）。

四、物美、國美和蘇甯的輝煌時代

那個年代的主角還是物美、國美和蘇甯。

2003年11月，發展迅速的物美在香港聯交所創業板上市，成爲第一家在香港上市的大陸民營零售企業。那一年，除了聯華超市外，大部分內資商超企業都處于追趕期，百聯集團剛剛成立，永輝超市還在探索“農改超”。

2004年7月，蘇甯緊隨其後，在A股上市。

接下來是國美。2003年，黃光裕僅出資5800萬港元控制了原名爲“京華自動化”的香港股票，隨後更名爲“中國鵬潤”。經過一系列資本運作後，2004年 9月10日，“中國鵬潤”正式更名爲“國美電器”。 國美香港借殼上市成功。

上市後，物美和國美馬上開啓資本運作，張文中與黃光裕一起被評爲北京兩大“並購狂人”。

短短幾年，物美控制或參股了北京超市發、京北大世界、天津大榮等20多家企業的400多個網點，一度占據了北京1/3的零售市場份額。到2005年物美商業營收達39億元，淨利潤增至1.65億元，成爲全國最大的民營流通企業之一。張文中一時風光無兩，身家也水漲船高，2004年名列福布斯大陸富豪榜第125位，比當年的馬雲耀眼的多。但一連串的國有資産並購，必埋隱患。

黃光裕不甘示弱。2005年，國美先後收編了深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天鵝、武漢中商，2006年7月25日，國美要約收購永樂，涉及收購金額達52.68億港元，這起並購案在當時成爲中國電器連鎖業最大的並購案，收購案完成後，國美電器旗下門店數量突破800家，年銷售額突破800億元，遠超蘇甯電器的360家門店和397億元的銷售額。2006年，黃光裕摘得首富王冠。2007年，黃光裕將目光瞄准蘇甯，豪言稱合並蘇甯只是時間問題。

低調但同樣充滿野心的張近東說，“蘇甯做事雖然低調，但不是無能，即使想買他也買不起。”

黃河已非天塹，一旦時機成熟，必將大兵壓境。

黃光裕這個價格屠夫，終于率兵殺到了江南。對他而言，國美的高光時刻或許不是在港交所上市，而是把旗子插在蘇甯大本營的那一天。

南京是蘇甯的大本營，約六成營收來自于此。黃光裕志在必得卻忍到全國布局完畢才發起收官之戰。2005年，國美南京第一店——新街口店開業時，7月23日零點，10多萬市民揮舞鈔票“喜迎”國美開業大促，五分鍾後玻璃大門被擠破。

據業內人士估算，國美介入後南京家電市場價格跌了十幾個百分點。除了短兵相接的地面戰，雙方首腦還頻頻隔空喊話。價格屠夫黃光裕聲稱要爲南京消費者“當兩年搬運工”，“兩個月內在南京連開六家”。張近東放話“用常規武器打，誰也打不死誰；用核武器打，你死我也死”。

物美橫掃千軍，被譽爲“明日沃爾瑪”。2006年，《財富》雜志這樣推薦物美——“如果你想看一下零售業的未來，建議閣下省卻造訪沃爾瑪的時間，爲您自己買一張前往北京的機票，去看看物美。”

2004年，黃光裕以國美的名義搞了一次規格空前的“國美全球戰略合作高峰會”， 一網打盡200多位頂級品牌商，真正的勝友如雲，高鵬滿座。現在已很難揣測，這次聲勢浩大的高峰會對當年的馬雲和劉強東産生過怎樣的影響。像馬雲在雲棲大會上公布達摩院計劃一樣，黃光裕在會上透露了一個正常人無法相信的信息：到2008年，國美將實現1200億的年銷售目標，並成爲世界500強企業。要知道，整個2004年，國美的銷售額還只有200多億！

兩個零售明星在瘋狂出擊的同時，身後其實已經埋下了隱患。

所有人都沒想到，物美這麽快會從頂點墜落。2006年11月，張文中被中紀委帶走，後被判刑18年，就此讓出C位，黃明端的大潤發成爲新一代的明星。

黃光裕也幾乎實現了2004年定下的目標。2008年，國美銷售額真的達到1200億，不過奧運會開完，他也出事兒了，獲刑14年。國美從此被蘇甯拉開差距，止步世界500強。

黃光裕妻子杜鵑說：等丈夫出來，要送給他一個更好的國美。

五、後發制人的大潤發和被傲慢絞殺的家樂福

最開始站在內資零售企業C位的其實不是大潤發。但黃明端有一個強大的特性，相比經驗的積累、直覺的修煉，他更擅長將經驗和直覺化爲標准和紀律。這種標准和紀律性很快將大潤發從邊緣推到了C位。

爲了競爭，大潤發經營模式介于美式中央集權體系和歐式以門店爲主的模式之間，采取“均權制度”。該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價，各店總有權自己更改價格，快速決策。大潤發已明白，同文同種的優勢正逐步減弱，因爲外資競爭對手雇傭的也都是當地人，反倒是貼近市場、快速決策、不斷修正，或是機會。

在大潤發，有一套業內所謂的“葵花寶典”——SOP標准作業程序，即“營運人員規範手冊”，它被視爲大潤發的最高機密，據說打印出來的厚度可以超過字典。翻開手冊，每個員工每個崗位該幹什麽，一目了然，新人也可以很快上手，而且這個規範手冊每年都會持續修訂。

嚴格按照標准作業，大潤發僅以100多家門店，就稱霸中國實體零售業，並一舉奪得“最受顧客歡迎、最受供應商歡迎，單店業績最高的（年均2.4億）”三個行業第一名。

相比風光的大潤發和永輝，新世紀第一個10年還沒過完，家樂福的麻煩就已經開始了。

早年，爲了在國內快速擴張，家樂福給到各區域負責人極大的決策權，他們可以決定商品選品、定價，甚至門店的選址。家樂福沒有自建配送中心和物流網絡，門店很多的商品都是由當地的員工自行采買，然後由供貨商將貨品直接送到門店。

這樣導致了兩個後果：首先是絕對的權利導致了不可避免的傲嬌和腐敗。很多品牌第一次認識名目繁多的入場費都是從家樂福。“全世界最先進的零售業到了中國以後，講得好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了。”盒馬創始人侯毅這樣評價從前畸形的零供關系。

逐年增長的銷售返點以及極具創新性、名目繁多的“苛捐雜稅”讓各供應商苦不堪言，甚至直接退出。很多次博弈都直接鬧到家樂福總部，但仍毫無改善。直到現在，很多當年的供應商談到家樂福，仍然忿忿不平。

得道者多助，失道者寡助，10年後，當家樂福逐步陷入困境想開始自救時，這些人只是平靜的看著家樂福在掙紮，然後轉身投向了更友好更有銷售能力的其他渠道。

其次，唾手可得的業績增長導致了家樂福的不思進取，特別是供應鏈的長期缺失。

它沒有建立自己的配送中心和物流環節，所以沒有自己的供應系統，家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達店面。在大賣場的黃金時代，供應商處于相對弱勢，願意配合。這樣固然降低了家樂福的運營難度，但也導致家樂福並沒有對優質上遊企業進行並購或者投資而産生供應鏈協同，最終喪失了商品上的競爭力。

從1995到2009，家樂福有充足的時間調整，但是，它並沒有付諸行動。

直到2015年唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，他才開啓家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括三個較大的方向——集中采購權、開建配送中心、上半年上線電商業務，類似沃爾瑪在中國的做法。

但一切已經太晚了，大潤發和永輝已經不會再給家樂福任何機會，供應商不會給家樂福任何機會，消費者也不會再給家樂福機會。

六、傳統零售業最後的輝煌

這10年間，本土選手們都在飛速成長。

2010年，奮鬥10多年的張軒松，帶領擁有140多家分店的永輝上市，被譽爲“生鮮第一股”。

華潤不斷擴張的腳步越來越快，胃口越來越大。2004年收購蘇果超市，2005年收購天津月壇集團旗下28家門店，2007年收購天津家世界超市，2011年收購江西洪客隆。

葉國富則不斷折騰連鎖零售的新花樣，2005年在廣州創辦“哎呀呀”連鎖品牌，短短幾年，就有3000家加盟店。

此時的電商仍然微不足道。2007資本寒冬，劉強東好不容易拿到投資，2007開始全品類擴張，在人們的一片懷疑中開始自建物流，他壓力巨大，額頭前的那些白發，就是這時候一夜長出。

一切看似美好，但風起于清萍之末，顛覆的鍾聲隱約可聞。

2008年，當國美銷售額達到匪夷所思的1200億時，阿裏的雙11還沒開始，京東還只是蘇甯眼中的一個小孩子。

誰會想到，那是傳統零售業最後的輝煌。