編者注：

數千人逃難，5億動物死亡、屍體堆積如山……近期，澳大利亞的一場猛烈山火受到公衆廣泛關注，誰也沒想到，這場4個月前開始的零星山火會逐漸失控，宛如噩夢。衆多科學家和研究機構認爲，山火爲氣候變化敲響了警鍾。

再聯想亞馬遜雨林的大火、南極冰川的斷裂、歐洲的致命熱浪、中國雲南的大旱，這些相隔萬裏、似乎毫無關聯的事件，並非表面上看起來那樣孤立——氣候變化是這些事件背後共同的推手。越來越可怕的變暖現實正威脅著全球。

鑒于氣候變化問題的嚴重性，許多人呼籲政府來帶頭應對。然而，這不是單一部門就能解決的。

《斯坦福社會創新評論》（中文版）08期的關鍵詞是#集合影響力#，爲此推出了系列特別策劃的文章。集合影響力需要政府、企業和民間組織這三大部門的共同努力，這種整合型戰略需要有一種社會共識作爲基礎。

在本文中，作者把這一整合的過程稱之爲“接地氣”：接地氣的商人能夠理解政府官員的壓力；接地氣的社區工作者明白企業需要由商業利益驅動；接地氣的政治家認識到有必要建設性地整合三大部門的努力。接地氣的心態可以讓不同的參與者求同存異，從而共同努力，實現從各自爲政到影響全球的上升式整合。

埃隆·馬斯克、娜歐米·克萊因、前不丹國王旺楚克。這三個人之間有什麽共同之處？他們都是全球氣候變化運動中成功的組織者。

埃隆·馬斯克創立了特斯拉。在他的領導下，該公司生産的電動汽車向以碳燃料爲主導的汽車設計發起了有力挑戰。克萊因是一位作家和社會活動家，她2014年出版的新作《天翻地覆——資本主義vs氣候危機》（This Changes Everything: Capitalism vs. the Climate,）旨在通過社會運動來應對氣候變化。 而睿智的前不丹國王吉格梅·辛格·旺楚克可以說是這三位人物中迄今最具影響力的一位，盡管影響範圍僅限于他的小國。在他的督導下，不丹的森林覆蓋率從40%增加到60%，讓更多的碳在這個過程中被吸收封存。

技術性解決方案對應對氣候變化十分重要，當然，經濟因素也同樣重要。然而，我們更需要關注的是，政府、商業、民間三大部門如何在各地區以及全球範圍做出努力，如何進行跨部門的戰略整合？我們想把這一組織和整合的過程稱之爲“接地氣”，而不是“全球化”。這是一種自下而上的學習，而不是自上而下的規劃。

爲此我們研究了12個應對氣候變化的案例，這其中有一些衆所周知，另一些則默默無聞。這12個案例代表了一系列獨立的戰略立場，而不是一個綜合的戰略視角。

這些立場體現爲三種形式的有組織行動：一是集結型策劃，這往往是政府機構（公共部門）的許多舉措的特征；二是基層參與，最常見于社區組織；最後一種是自主創業，這種形式尤其受到企業的青睐。盡管每一種形式都有其優點，但只有通過整合，才更有可能在解決氣候變化問題方面取得重大進展。

應對氣候變化的十二個案例

我們的研究對象包括以下12個應對氣候變化的案例，前四個案例發生在公共部門，中間四個在民間部門，最後四個在商業部門。

1、繼1997年《京都議定書》締約方第11次會議之後，《〈聯合國氣候變化框架公約〉巴黎協定》（于第21次締約方大會達成）于2016年11月4日生效。該協定呼籲近200個簽署國通過“強有力但無法律約束”的“國家自主貢獻”，“努力將氣溫升幅限制在工業化前水平以上1.5°C之內”。

2、碳稅和限額交易制度已經或正計劃在跨國、國家、州和地方層面實施，包括歐盟、智利、幾個新英格蘭州和東京等等。這些努力加起來，解決了全球溫室氣體排放量的14%。

3、在前不丹國王創立的國民幸福指數委員會（Gross National Happiness Commission）的努力下，不丹60%的森林受到法令的保護。該委員會還下令，每月有一天禁止私家車上路。

4、美國、歐盟、加拿大、日本、中國和巴西等國家對其管轄範圍內銷售的乘用車采用了燃油經濟性標准。（公路運輸貢獻了全球溫室氣體排放量的10.5%） 歐盟的油耗目標是每升跑26公裏以上，而其2000年的目標則是每升15公裏以上。

5、住宅建築占全球碳排放量的10.2%，商業建築則占6.3%。美國綠色建築委員會（US Green Building Council）作爲一家非營利組織，通過推出綠色建築認證計劃——能源與環境設計認證（Leadership in Energy and Environmental Design，簡稱LEED）來促進可持續發展。該計劃根據能源效率和現場能源生産（微型發電）等維度給建築物打分。得分高的建築往往能以更高的價格出售或出租。

6、塞拉俱樂部（Sierra Club） 于2010年啓動“終止煤炭使用運動”。2015年，塞拉俱樂部慶祝美國第190個煤炭發電廠的退役。2018年夏天，美國關閉的煤炭發電廠增加到了270個。煤電是一種排放密集度高的發電形式，占全球排放量的25%。在美國，煤電是氣候變化的“罪魁禍首”。

7、非營利組織美國女童子軍(Girl Scouts)通過讓孩子學習如何節能，將節能意識通過孩子傳遞給家長們。一項研究表明，童子軍的教育活動使有關家庭的能源消耗平均減少了5%。

8、風力發電已經成爲丹麥的支柱産業之一。丹麥風電産業的發展始于20世紀70年代初，能源危機期間的農村地區。由木匠克裏斯蒂安·裏薩格和機械工卡爾·埃裏克·喬根森共同設計，采用當地材料制作簡單的風力渦輪機，並通過當地社區組織成立的“風能會議”（Windmøde）進行傳播和完善。最終，丹麥有了10家風能制造商，其中包括目前世界上最大的風力渦輪機制造商——維斯塔斯風力技術集團（Vestas Wind Systems）。

9、特斯拉開發的汽車、電池和充電器，不僅讓電動汽車成爲一種出行選擇，而且還成爲消費者仰望的品牌。特斯拉電動汽車使用可再生風能和太陽能産生的電力，可以大大減少排放。

10、飛利浦電子公司將照明作爲一種服務出售。客戶只需爲照明服務付費，飛利浦自費提供、安裝和維護照明設備。飛利浦的管理層稱，其在新加坡、布宜諾斯艾利斯等地安裝的照明設施將能源成本和相關排放降低了50%至70%，這主要得益于LED照明長期出色的能效。

11、2016年，一種叫做“手撕燕麥”的植物蛋白在芬蘭的食品市場風行起來，它迎合了全球對可持續食品和非動物類食品的需求。素食産品可以減少牲畜養殖數量，畢竟畜牧業占全球溫室氣體排放量的5.5%。

12、Communauto是蒙特利爾的一家共享汽車公司，爲會員量身定制個人出行服務。根據該公司的統計，其車隊中的每輛車至少取代了四輛私家車。

上述案例中有一些取得了令人矚目的成功，而另外一些則顯示出了足夠的潛力。這其中有些項目顯然是經過精心整合而確立的，比如《巴黎協定》，這是世界上絕大多數政府首腦會晤商議的結果。而有些舉措則是在社區當地的基層學習中産生的，比如丹麥的風能會議。還有些舉措是在商業部門中制定的，旨在利用競爭優勢獲益，比如飛利浦的例子。最值得注意的是，所有這些項目都相互獨立，有著自己的戰略立場。

我們按公共、民間和商業三個部門將這12個案例分類（每個部門四項）。因爲三大部門傾向采用不同的流程方式，我們將這些流程分爲集結策劃、基層參與和自主創業三種形式，並分別討論它們在特定部門中的使用趨勢。

# 模式一：公共部門的“集結型戰略”

我們發現，公共部門尤其是大國政府之間，更傾向于采用集結型的戰略。由于政府往往需要在采取行動之前先進行立法，換句話說，在實施計劃之前制定方案，因而政府應對氣候變化的政策制定過程往往需要深思熟慮、清晰明確並具有前瞻性。

因此政府通常以自上而下的方式進行承諾、計劃和治理，包括政策領導到市政服務，有時甚至延伸到更廣泛的社會層面，比如碳定價。這個過程可能依靠某種強制性手段，例如命令、限制、法規法令，或者依賴于激勵性政策。前文所列舉的四個公共部門的案例包括國家條例、多邊協定以及類似不丹關于森林覆蓋率的法令。

鑒于氣候變化問題的嚴重性，許多對此深感焦慮的人士呼籲采取這類集結型的舉措來應對。從1961-1972年首次將人類送上月球的阿波羅計劃，以及二戰後美國向歐洲提供經濟援助的馬歇爾計劃的成功都是他們推崇這一方式的依據。然而，利維坦式的強勢社會架構目前在西方並不受歡迎，而且于1997年簽署，並隨後被世界大多數國家忽視的《京都議定書》也說明了國家規劃層面所面臨的障礙。

然而，還是有一些成功的例子，盡管其影響的範圍相對有限。例如，1989年《關于消耗臭氧層物質的蒙特利爾議定書》，呼籲工業化國家穩定並減少導致臭氧層被破壞的氯氟烴（CFC）的生産和消費。該議定書在今天被認爲是一個突破，但在當時，科學家和許多簽署國都認識到其最初的條款是不夠充分的。因此，該條約設計得比較靈活，以便隨著新科學的出現，可以引入更宏大的目標。換句話說，該協議在促進公共部門集中規劃的同時也引入了自然發生的學習過程，效果或許比人們普遍認爲的更加明顯。

然而，當時圍繞氣候變化問題的政治和經濟利益博弈不像如今那麽激烈，意識形態的差異也沒有如今那麽顯著。《京都議定書》試圖通過一項全面的協議，一蹴而就地解決氣候變化問題。《京都議定書》的失敗表明，僅僅依靠政府來帶頭應對氣候變化可能只是一廂情願。對于那些認爲在一塵不染的辦公室，通過精確的分析就能解決問題的人來說，這個世界可是一個相當混亂的地方。

# 模式二：民間部門的基層參與

民間部門包括那些既不隸屬于政府，也不是投資者私有的正式和非正式的社團組織。其中有些組織是由組織成員共同擁有的，比如合作社，另外一些組織則不屬于任何人，比如塞拉俱樂部和女童子軍。十年前，保羅·霍肯在他的著作《看不見的力量》（Blessed Unrest）中指出，世界範圍內這類組織的數量超過了100萬。

民間部門中的各類組織傾向于推動基層參與的方式，盡管支持社團組織的慈善家和基金會可能並不總是理解和贊同這種做法。在這裏，行動戰略通常來源于學習和經驗，這意味著不同背景、形形色色的人都可以成爲戰略師，尤其是那些領頭的社會企業家們。正如鮮花盛開在土地上一樣，社會運動也往往出現在當地社區，大部分是對當地關注點的回應。有些地方舉措最終會發展成爲全球性機構，比如綠色和平組織。

這類項目的成功通常需要個人乃至社區高度的奉獻精神。當這種情況出現時，變化可能是突然和巨大的。正如20世紀80年代席卷全球的反毛皮運動，突然改變了許多人穿毛皮大衣的習慣。因此，我們不應低估民間部門推動社會變革的潛力，盡管這種變革難以預測。

# 模式三：商業部門的自主創業

企業作爲市場的獨立組織形態，最傾向于通過自主創業來應對社會問題。對于那些充滿創意的企業家來說尤其如此，他們開發新産品、服務和技術來滿足社會需求，正如前面討論的特斯拉和手撕燕麥那樣。

這些年來，商業部門對于氣候變化的看法一直在發生改變。許多高管最初認爲與業務無關的東西後來被視爲對企業運營的威脅，現在則更普遍地被視爲是商業機會，正如飛利浦的例子。《麻省理工學院斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）和波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）2017年進行的一項調查表明，90%的高管認爲，可持續發展是公司的優先事項。 當然，有許多小型公司也參與其中——開發新型太陽能電池板、管理能源分配的軟件以及碳捕集建築材料等。政府可以推出激勵措施來鼓勵這種創業行爲，但是無法保證會産生什麽結果。

商業部門的戰略往往結合了本文描述的其他兩個部門的特征。成熟的大公司可能自然而然地青睐自上而下的集結型戰略，而創業公司可能更重視靈活性與適應性，就像馬斯克在特斯拉反複做的那樣。他已經將公司從豪華汽車制造商轉變爲大型電池生産商和電力基礎設施供應商。這種新穎的想法可以在這類企業中的任何地方出現，也可以在大型企業中出現，這表明商業部門存在著一種自上而下與自下而上混合的機制。

孤立行動的局限性

許多人期待政府出面解決氣候變化問題，讓終極權威來管理氣候變化可能帶來的威脅。當然，政府需要設置各種限制來保護公民，也可以采取激勵措施來鼓勵公共問題的解決方案。然而，正如《京都議定書》的失敗所表明的那樣，僅靠政府是無法解決問題的，政府有時甚至無法起帶頭作用。2015年聯合國氣候變化會議（第21次締約方大會）達成的《巴黎協定》也可以進一步說明這一點。

還有一些意見則支持由企業帶頭應對氣候變化，期望企業能夠拯救地球免受全球變暖的影響。企業當然可以提供解決方案，但迄今所取得的進展還遠遠不夠。特斯拉這樣的公司可以激發公衆的想象力，但是道路上行駛的電動汽車數量仍然很少——僅占全球汽車總數的0.1%多一點。與此同時，一些強大的能源公司卻一直在阻止大規模地取代碳基燃料。總的來說，許多公司的應對措施似乎微不足道——例如，花力氣綠化辦公環境，但是繼續做著同樣的生意。我們沒有太多理由可以認爲企業在帶頭解決問題。

最後來看民間部門。如前所述，基層參與有時會掀起某些浪潮，從而引發深刻的社會變革。但是，民間部門無法單獨實現這一點，需要企業的參與來提供産品、服務和基礎設施，才能在日常生活中實踐新的做法。有些時候，企業是在民間部門組織的行動、或者政府頒布的法規、激勵措施的推動下才會這樣做的。而政府立法可能也是民間部門施加壓力的結果，換句話說，是爲了讓民間社會湧現的東西變成深思熟慮的法規。因此，雖然民間部門可能在發起重大行動方面發揮關鍵作用，但沒有一個部門能夠獨立于其他兩個部門解決氣候變化問題。

沖突還是整合？

應對氣候變化的行動是否可以通過三大部門之間的張力甚至對抗來推動？在某種程度上的確如此。但是，要超越迄今爲止各自的立場，在戰略視角上取得實質性進展，就需要大力整合三大部門的努力。跨部門合作，乃至在各部門之間跨機構合作確實不易，但這必須成爲現實。

三大部門的行動經常互不相容。例如，民間部門的倡導運動會讓企業變得更有敵對意識而非建設性。同樣，政府規劃可能會扼殺商業創新，比如制定出否定潛在好想法的法規，就像企業遊說可能會阻撓至關重要的立法一樣。此外，認爲企業或政府才是帶頭人的想法可能會阻礙民間部門的努力。民間部門雖然缺乏監管權和財力，但具有與社區關系密切的優勢。

當三大部門行動的目的相互背離時，會有螺旋向下進而崩盤的危險。如圖中逆時針方向所示，社會運動抗議、抵制企業、有時還會破壞企業的努力，企業遊說政府放松監管，而政府則繼續承諾並制定與商業和民間部門的實際活動相脫離的政策。

當三大部門的努力發生沖突時，會産生螺旋下降式的反作用。（左） 當三大部門實現整合時，會催生螺旋上升式

然而，當三大部門一起建設性地相互支持時，可以産生螺旋上升式的整合效益。民間部門的行動推動政府制定監管和激勵商業企業的法律，而商業企業則爲民間組織提供應對氣候變化所需的商品、服務和基礎設施。因此，每項舉措都可以在三個部門中催生更多的舉措，共同實現這種螺旋上升式的整合。也許更重要的是，這一做法還可以産生建設性的整合網絡，例如聯盟、合作夥伴、合資企業等等。當然，合作同時的某種對抗可能是有益的。譬如，當一個非營利組織支持負責任的企業活動時，另一個組織則抗議不負責任的企業活動。

總之，解決氣候變化問題可能需要每個部門專注于自己最擅長的事情，並與其他兩個部門合作共贏。社區參與活動，政府實施立法，企業進行投資。我們相信健全的社會就是這樣取得進步的。爲了說明這一點，我們列舉了三個例子，分別代表全球、國家和城市三個層面上的舉措。

# 全球整合：共益實驗室（B Lab）的共益企業認證

共益實驗室（B Lab）最初是一個來自民間部門的倡議，旨在“推動全世界的商業向善運動”，于2006年由兩位關注社會問題的企業家在美國成立。這兩位創始人之前出售了他們的運動服裝公司，但隨後眼看著那家公司對社會責任的許多承諾消失了。他們認識到對社會問題的漠不關心是全球範圍公司治理系統的普遍問題，並由此倡導了一種新公司形式的立法，這種公司形式要對所有利益相關者負責。

共益實驗室充分利用了三大部門的優勢。通過與政府合作，推出一種全新的法人形式，稱爲“共益企業”（B Corporation）。這類公司認證明確關注三重底線——財務、社會和環境表現。這使公司高管擺脫了迫使他們追求股東價值最大化的法律限制，這種信托義務阻礙了許多將減緩氣候變化納入公司戰略的努力。共益實驗室提供成爲共益企業的認證標准，和一個支持對可持續發展進行影響力投資的評級系統。共益企業運動將作爲非營利組織的共益實驗室、提供支持的政府和共益企業成員各自的努力整合在一起，是三大部門合作共贏的一個典範。

截至2016年，31個美國州政府通過了共益企業的立法。另外，類似于共益實驗室的運動組織Sistema B在拉丁美洲成立，加拿大和英國也推出了類似的舉措。如今，在50個國家、130個行業的1800多家公司已經成功通過了共益實驗室的認證，其中包括少數上市公司，比如巴西的Natura和美國的Etsy。

# 國家整合：丹麥的經驗

丹麥三大部門在提高風電利用率方面取得的成績反映了對可再生能源的一個綜合視角。如前所述，丹麥的風力發電起源于來自社區的努力，在不同的階段由不同的行動者帶頭普及風電。譬如，裏薩格和喬根森等人改裝了約翰內斯·朱爾在1947年發明的渦輪機設計。隨著初始原型機的部署，渦輪機的用戶聯合起來組建了丹麥風力渦輪機用戶協會，合作設計安全可靠的渦輪機。一批小型創業公司通過反複試錯參與了這一學習過程。

到20世紀80年代末，丹麥已經安裝了數百台風力渦輪機。丹麥政府的綜合規劃支持了這一浪潮：由于20世紀70年代的石油禁運，丹麥在北海開發石油和天然氣資源的同時推動向綠色能源轉型，以徹底擺脫化石燃料。政府爲風電行業的公司提供研發資金，並爲使用風力渦輪機的農民提供補貼。政府還創建了渦輪機認證系統，促進了政府和企業界之間的互動。

丹麥案例的主要特征是：去中心化、合作和包容性。政府出台了一些政策來補償房主因附近發電而招致的損失。每個發電項目都需要撥出一定比例的股份留給社區，而社區有權否決項目。結果是，新電力設施讓人們廣泛受益，從而平息了反對意見。此外，丹麥在1992年推出的碳稅的40%用于環境支出，60%用于獎勵應對氣候變化的行業創新。到2020年，丹麥預計有一半的電力來自風力發電，35%的能源消耗來自可再生能源。到2050年，丹麥將實現百分之百無碳能源。

# 城市整合：庫裏蒂巴和C40

整合也可以在城市層面發生，這種整合甚至可能更容易，因爲市政府往往與當地居民和他們的社區靠的更近（就像許多地方企業一樣）。閱讀關于遙遠極地冰蓋融化的報道是一回事，而應對自己社區的洪水災害則是另外一回事。而且，市政當局是公衆應災的第一戰線，包括消防隊、醫院和警察等等。

巴西的庫裏提巴市（Curitiba)幾十年來一直走在可持續發展行動的前沿。在民間部門，庫裏蒂巴人開展都市農業，不斷擴大綠地面積；而在公共部門，政府大力投資建設快速運輸基礎設施。當地學校用企業提供的文具、玩具和演出門票獎勵垃圾回收。

一個更突出的例子是C40項目。C40于2005年10月由倫敦當時的市長利文斯通發起，是一個由五大洲91個城市組成的合作網絡。這個網絡發起的“2020倒計時”（Deadline 2020）倡議旨在實施《巴黎協定》。作爲電力的主要買家，C40城市對電力市場施加影響，讓其符合低碳議程，並推動建築行業建造節能建築，同時還鼓勵汽車共享和可持續材料的推廣。

對于市政當局來說，交通擁堵等問題近在咫尺，對于社會活動家也是如此：他們可以快速采取行動，並期望地方官員效仿。這一過程可能會産生分歧，但也可以鼓勵三大部門之間的創造性互動，比如爲社會企業和商業企業開辟更多的可能性。

“接地氣”戰略需要互相支持

我們將這種橫跨三大部門的整合戰略稱爲“接地氣”，而不是“全球化”。“全球化”一詞往往與跨國公司的經濟活動聯系在一起。這個詞也意味著某種一刀切的整合模式。相比之下，牛津英語詞典將“接地氣”（worldly）一詞定義爲“具有豐富的生活經驗、成熟、實用”。“接地氣”意味著我們有能力超越自己所在的一方天地，去理解地理或者制度環境不同的其他人的世界。接地氣的商人能夠理解政府官員的壓力；接地氣的社區參與者明白企業需要由商業利益驅動；接地氣的政治家認識到有必要建設性地整合三大部門的努力；而各個部門的接地氣人士都知道，他們可以從世界其他地區的同行那裏學到不少東西。我們需要培養這種接地氣的心態，共同制定應對氣候變化的合作戰略。

我們所說的整合不是關于目標的一致性，也不是關于作爲行動先決條件的共識。不同的參與者可以出于不同的動機追求相同的目標，但是需要互相支持彼此的努力。在氣候變化中，醫療衛生專業人士擔心傳染病的傳播，外交官可能認爲這是對國家安全的不確定性威脅，保險公司則擔心極端天氣事件下的財務風險。教皇弗朗西斯關注世界上的窮人，而環保主義者則警告物種滅絕的危險。然而，借用斯德哥爾摩恢複力中心（Stockholm Resilience Centre）的話來說，所有這些人都可以找到了一些共同的立場來支持同一個目標，“爲人類創造安全的行動空間”。

當機構和部門之間爲了地方或全球權力而相互競爭時，他們難以看清面臨的共同問題，更不用說解決這些問題了。這種窘境我們已經經曆了太多。氣候變化沒有“看不見的手”來協調不同的觀點，只有越來越可怕的變暖現實威脅著全球。接地氣的心態可以讓不同的參與者求同存異，從而共同努力，實現從各自爲政到影響全球的上升式整合。

來源：《斯坦福社會創新評論》中文版08期

作者：亨利·明茨伯格、德羅爾·埃茨恩、薩庫·曼特爾

譯者：黃偉鴻