在回國工作前，徐超在法國待了五年。念完本科、拿到法學碩士學位，又實習了半年後，他覺得自己應該充分發揮語言優勢，找一份法企的工作，“剛好歐萊雅是全球第一的美妝品牌，我當然挑最好的”。
于是這位自嘲“人醜但有著一顆愛美之心”的90後男生申請了歐萊雅中國2016年的管理培訓生項目。過五關斬六將地通過一輪輪的面試，拿到offer時，徐超對“管培生”這幾個字還沒有什麽概念，“我一直以爲就是一個求職的噱頭而已，因爲幾乎每家公司都開這種東西，覺得可能每家公司都差不多的，並沒有太把這件事當回事，或覺得是值得炫耀的榮譽，只是當成校招而已”。
早在1996年，一些跨國企業就將管理培訓生制度引入中國。前程無憂市場總監、首席人力資源專家馮麗娟告訴界面新聞，早些年管培生項目做得比較成功的多爲日化、食品飲料等快速消費品企業，寶潔就是國內最早啓動管培生項目的快消外企之一。在剛剛改革開放不久的1990年代，一些來華的外企發現中國大學畢業生具備的能力和企業的需求差別較大，管培生項目相當于企業用2到5年的時間定向培養畢業生，爲十年後的骨幹人才做儲備。
人力資源智享會（HREC）發布的《中國管理培訓生項目現狀與發展調研報告》指出，到2005年出現了一個開展管培生項目的高峰——經濟的高速增長和對人才需求的增大是促使越來越多的企業開展管培生項目的原因。
即使現在管培生項目已擴大到汽車、重工、物流等各類規模較大的行業，快消行業的管培生項目仍然是中國企業HR們心目中的標杆。無論在哪個大學，寶潔、聯合利華、瑪氏等頂級快消外企的校園宣講會都會場場爆滿，這些管培生項目的錄取率也低得令人咂舌：根據“職問”的報道，每年瑪氏綜合管理培訓生的申請數量超過3萬，但2015年僅僅錄取了15人；寶潔每年校招的申請人數超過10萬，但是市場部的錄取人數不會超過20人。
快消管培生的光環仍在。以“快消”爲關鍵詞搜索知乎，你會發現諸如“爲什麽快消行業對應屆生的吸引力這麽大”、“爲什麽快消行業如此高大上”、“寶潔和聯合利華怎麽進”之類的問題，其中最後一個問題已有41萬以上的點擊量。在BAT等科技公司常年占據頭條、衆多畢業生投奔金融、咨詢行業或開始創業的當下，這個長久以來與我們的日常生活息息相關的傳統行業依舊是許多年輕人在選擇人生第一份工作時的重點考慮對象之一。
但這不意味著，這個行業不在思變。
管培生制度在改變
按照怡安翰威特人才測評與領導力發展首席顧問曹淩的定義，管培生計劃是“集中各種資源，在相對短的時間內，綜合運用包含面授、輪崗、輔導等方式，快速、系統、全面地培養企業未來管理人才”。
這是一種昂貴的人才培養模式。《中國管理培訓生項目現狀與發展調研報告》發現，近3/4的企業每年投資在管培生項目中的人均培訓費爲學員月薪的兩倍以上，約1/4的企業其投資甚至爲學員月薪的十倍以上。但如此巨大的投入是否能保證豐厚的人才回報？從管培生制度首次被引入國內到現在，這種人才培養模式正在面臨越來越多的挑戰。
馮麗娟注意到，近年來不少快消外企縮短了管培生培訓時間、減小了招聘規模，一些企業從早些年每年招幾百名管培生縮減爲每年招幾十個，甚至個位數的管培生。這裏面主要有三個原因：管培生項目是企業投入較大、培養周期較長的人才培養計劃，然而隨著年輕員工的雇主忠誠度在下降，許多管培生在培訓期未結束時就跳槽，管培生計劃的成本回報存疑；在中國這樣一個非常有獨特個性的市場，企業的常規人才培養模式也存在諸多局限；另外，當下畢業生的語言能力、商業頭腦和談吐溝通都和90年代不可同日而語，這也讓企業從零開始、按部就班地進行人才培訓顯得沒有那麽必要。
在管培生的實施過程中也暴露出了一些問題。“（很多企業）只是有管培生的制度，至于招的管培生要培養成什麽，沒有明確目標，沒有樹立先進的‘人才供應鏈’這種理念，”曹淩說，“還有一個問題在于，培養一段時間之後人就離職了或被別人挖走了，內部反饋不積極也會導致管培生自己的心態問題。曾經有企業管理者對我表達了這樣的一個疑問，如果管培生在某個部門輪崗半年，之後就調到其他部門，我要怎麽培養呢？對于管理者來說，管培生的培養時間非常有限，最後管培生在各個部門走馬觀花，對業務本身的理解不夠深刻，管培生自己的心態也會失衡。”
一些快消企業已經意識到，市場環境和人才需求的變化注定了管培生制度也要隨之改變。
杭州味全食品有限公司人資本部副總監李俊明在接受界面新聞的采訪時表示，味全在2010年開始進行管培生招聘時有兩個目的，一是公司當時出現中層管理人員因新單位成立，需求缺口擴大，希望能夠在未來三年時間裏通過管培生迅速培養一批中層管理人才，二是希望能夠在管培生輪崗過程中通過他們的眼睛與體驗，快速找出組織及流程中的問題，透過新血的創新提案，幫助公司實現組織能力精進的目標。2010年到2014年是味全招聘管培生的高峰時期，每年平均有二三十名應屆畢業生進入味全，覆蓋包括研發、企劃、經營、管理、銷售等各個部門。
近兩年，味全實現了平均每年雙位數的營業額增長率，人均産值的增長幅度超過20%。“我們內部把這定義爲生産力的提升，如果反映到具體，快消行業的競爭其實就是人才的競爭，說穿了就是要精英精兵，最實際的就是這些精英精兵拿的薪水成長幅度要高于市場。”李俊明說。另外一方面，味全正在重組功能機構，包括豐富完整中層管理者職能，加大管理幅度，同時配合城市覆蓋的增加去擴增區域管理崗位。在人員精簡、市場擴張的現實條件下，管培生項目短期趨于保守，僅根據部門需求開放管培生招聘名額。2016年，味全品牌營銷部門只招了兩名管培生；今年則沒有招聘計劃。
可口可樂在縮短了管培生項目時長的同時（從三年變爲兩年）卻在擴招。可口可樂中國人力資源總監趙晰介紹稱，可口可樂于2005年第一次在中國推行管培生項目，其後又分別在2008年和2012年各招過一次管培生，但人數較少。真正開始成體系地、每年招管培生，是2014年的事，“2014年後，公司對人才戰略進行了重新定位，除了從外部招聘有經驗的人才之外，我們也通過管理培訓生項目去自我搭建、自我培養未來的人才“。因此從2014年開始，可口可樂每年招聘的管培生人數上升至十四五人左右，最多不超過20人。
“可口可樂管理培訓生項目是公司本土化人才戰略以及多樣化人才戰略的最佳代言者，我們大力培養管培生的最終目標是有一天他們能成爲可口可樂的領導者。當然，我們的人才戰略最終還是爲了支持我們的業務戰略——成爲增長型的企業。”趙晰說。
對于歐萊雅來說，商業環境的變化則是改革管培生項目的重要考量。隨著電商的快速發展和本土美妝品牌在中國大衆護膚品市場的“逆襲”，培養年輕員工的電商營銷能力成了當務之急。今年9月，2017屆的70多名管培生前往歐萊雅位于廣州的電子商務中心集體備戰雙十一，這在這家公司17年的管培生曆史上尚屬首次。“我們看到了商業環境的變化，也想把這些關注點放在管培生身上，而不是固步自封。”歐萊雅中國人力資源招聘總監李沁沁表示。
至于“輪崗”這一管培生培養體系中的標志性卻備受爭議的動作，上述三家企業的做法頗爲一致：管培生在入職時就應該定崗，所謂輪崗，更多是在同一部門內不同細分領域的輪調，然後附加上一個部門外的輪崗體驗來加強管培生的認知廣度。味全曾在2011年到2012年間要求所有管培生都去工廠輪崗，搬運國外進口的果汁原料。李俊明笑稱，當時管培生們最大的恐懼就是扛東西的時候把腰扭傷，“後來我們也不斷檢討，這樣做的目的到底是什麽，是要加強他們的挫折忍受度嗎？這也太不科學了。接下來是90後的天下，他們會更看重自己的工作是否有意義，這種去工廠做苦工的環節我們就省掉了”。
去工廠扛東西對于品牌營銷部門的管培生來說或許確實沒有必要，但要在不遠的將來承擔起品牌經理的責任，確實要求管培生們在一兩年的時間裏熟悉了解産品從研發到上市推廣的整個流程，這必然牽涉到跨部門合作的問題。“先把自己的核心職能知識建立起來，再跨出去，把跨部門的know-how（技術經驗）彙總起來，這是目前的做法。早期我們讓管培生都去輪崗，但輪崗一圈之後發現真正在輪崗時學到的知識其實並不多。不過真正的好處是在那裏混了個臉熟，後面溝通的時候可以很有效地找到關鍵的人去溝通。”
但李俊明指出，隨著組織功能的日益精進、流程的透明化和各種線上交流工具的投入使用，促進跨部門交流合作的目的已無需通過跨部門輪崗的方式實現，“所以品牌營銷方面我們還是希望管培生以自己的品牌爲主，在工作中熟悉其他的功能部門”。
在被問到爲什麽選擇這家公司時，所有接受界面新聞采訪的管培生都異口同聲地表示：因爲喜歡這個品牌。像徐超這樣認爲哪裏的管培生都差不多、不了解HR們精心設計項目苦心的畢業生不占少數，但一個品牌是不是有趣酷炫，卻實打實地能夠決定更以興趣爲導向的90後們的求職意願。
在招聘這件事上，歐萊雅屬于“最會玩”的那種快消外企。繼去年首次嘗試直播線上宣講會後，今年歐萊雅首次在上海一家美術館舉辦校招體驗博覽會，通過三大主題展區、曆屆管培生個人成長經驗及旗下品牌最新營銷案例分享等方式爲學生們提供了一個360度全方位了解歐萊雅的機會。而在校招線下活動之前，一部嘻哈版校招大片“歐家有嘻哈”已吸引了不少眼球。抓住《中國有嘻哈》的熱點，95後實習生們自編自導，與歐萊雅HR們共同完成了宣傳片的拍攝，在短短一個月的時間裏，其騰訊視頻的點擊量就超過了14.6萬余次。另外，歐萊雅還與領英合作發布了全景VR視頻，通過虛擬現實展示歐萊雅的辦公環境和工作機會。據李沁沁介紹，今年校招的申請人數達到了去年的三倍。
即使是面試歐萊雅也在嘗試開辟新的玩法。從10月開始，歐萊雅在全國12個城市的15個賽點及兩個海外賽點發起狼人殺挑戰賽，以此代替網申和面試。截止初賽，共有2396名學生參與。歐萊雅助理雇主品牌形象和數字化創新經理葛少華在接受《第一財經周刊》的采訪時表示，進入全國84強的學生中，只有10位同時參與了網申，而進入總決賽的8強全部沒有網申。最後的兩名優勝者，如是應屆畢業生就直接進入終面，如是非應屆生則拿到實習機會。葛少華認爲，相比傳統的宣講會、網申、面試流程，狼人殺更能吸引95後的學生。
犯錯、總結再執行
在成爲2014年改制後的第一批可口可樂管培生進入人力資源部門之前，闫琇琇毫無人力資源管理基礎。獲得哥倫比亞大學教育學碩士學位後，在發現文科背景留美無論是就業選擇還是職業發展都比較有限時，她決定回國進入快消行業，“感覺快消管培生會是一個比較好的起點，一個是比較系統，會培養你成爲一個職業經理人；再一個就是不限制你的專業背景，看你的素質”。
在可口可樂的管培生項目中，輪崗時間被分爲8個月、8個月和6個月，趙晰說，“在公司那些重要的戰略項目中，例如，加速中國，制勝文化等，我們管培生的身影也隨處可見，他們大膽提出突破性想法，很有創造力，很有激情，很有執行力，直接贏得了公司管理層的贊許和認可，甚至有一些項目，公司就直接交付給管理培訓生去做負責人”。闫琇琇的前兩個輪崗都在人力資源部門。她的第二個輪崗時間被延長了一些——從去年3月到12月——在那段時間裏，她遇到了一個巨大的挑戰：作爲管培生項目經理，全權負責在職管培生的培訓發展及新一批管培生的招聘計劃。
入職前，闫琇琇以爲管培生就是一個企業內部的“學生”身份，直線經理或公司前輩會手把手地教她一步步做事，但實際的情況是，直線經理只是告訴了她他期望達到的目標是什麽，其余的放手讓她去幹，並一再向她強調：你是管培生，你應該有不同的聲音出來，在任何場合你都應該有自己的觀點，而不只是聽別人說。
雖然頂著“管培生項目經理”的頭銜，但她其實就是一個“光杆司令”，需要不斷地與人才招聘主管（Talent Acquisition Leader）、人才發展主管（Talent Development Leader）和供應商溝通合作，籌劃組織起大小一切事務。闫琇琇一邊自己摸索著怎麽當HR，一邊通過每周彙報工作從直線經理那裏獲得反饋建議、繼續推動項目。
在第二個輪崗結束時，她拿出了一張漂亮的成績單：她與項目小組一起創新性地改變了校招宣講會的形式，首次邀請上海的200多位學生前往裸心社參加COKEtail宣講會並同步直播、設立第二現場與場外觀衆互動；她們邀請了30個學生來到可口可樂總部參加設計思維工作坊，通過深入采訪和學生們的集思廣益獲得了“樂領未來、傳遞創新”的企業文化口號。在種種嘗試中她得到了一個重要結論，就是傳統意義上屬于人力資源範疇的雇主品牌建設也可以用市場營銷的方式去做：“我們要用一種以消費者爲中心的方式去做這件事，更加回應學生想要的東西。”
徐超的第一個輪崗在歐萊雅大衆化妝品部電商團隊。去年3月，他被分配去管理兩個從銷售額、貨品到庫存、賬目都問題重重的小型電商平台。直線經理告訴他，這兩個電商平台的負責人要到7月才會到崗，要他先頂著，他只好硬著頭皮一個人開始幹。可能是因爲腦袋中繃著“輪崗結束要被部門主管和HR評分”的弦，也可能是因爲初來乍到急于表現自己名副其實，徐超給自己定了一個不小的目標：在輪崗結束時讓兩個平台的生意都做到正增長。等到11月他開始第二個輪崗的時候，他的確達到了目標，甚至超出了預期，“之前遺留的所有問題——有一些2014年、2015年的問題——全部都理清了，合同上，庫存上，賬目上都幹幹淨淨地交付了”。
與徐超同期進入歐萊雅的管培生霍雪霏說，這體現了歐萊雅的“遊泳池文化”：“就是告訴你你去遊吧，我們要做這個事情，你去吧。不管你怎麽到終點，你可以橫著過去豎著過去，只要你過得去。然後你的老板會給你充分的自主權，讓你去嘗試，去撲騰。當你真的有困難的時候會去撈你一把。很多管培生都會有這個經曆吧，‘老板我真的不行了，做不出來了。’你知道這個時候你的老板會救你的，告訴你這個事情要怎麽做，但是一定要堅持到最後一刻。”
霍雪霏的“堅持到最後一刻”是在去年給CEO拍攝新年祝福視頻的時候。這位企業傳播部的管培生決定一改往年的拍攝形式，將背景牆變爲由三面LED投影和一面鏡子搭成的錄像棚，由LED投影播放前期制作好的動畫。這個提案一直沒有問題，直到拍攝前一天大老板出于謹慎考慮想要喊停。箭到弦上不得不發，霍雪霏堅持向老板爭取最後一個機會，“我說今天晚上去現場搭建，不管搭建到幾點，就算到明天早上6點我也要看到，我看到了就知道行不行了，如果那個時候不能拍我再跟你說也來得及，但現在你說不能拍我無法接受”。于是她真的去連夜監督攝影棚的搭建，並第一時間拍下照片告訴老板方案可行。最後拍攝有驚無險地完成了。
不是每一次全力以赴都能換來美滿結局，味全果汁和咖啡品牌組管培生王愛萍在今年6月遇到了“迄今爲止職業生涯最大的挫折”。在跟著老板做每日C果汁的廣告活動和跨界營銷之余，王愛萍得到了一個獨立主導開發新品的機會。在項目執行半年，已經進入正軌的時候，公司因戰略調整問題暫停了這個項目，這讓她傷心了很久。不過老板安慰她時說過的一句話讓她醍醐灌頂，“我老板說，你要以平常心去看待（這件事），一個是以後就習慣了，還有一個是你其實是沒有風險、零成本地去學習了一下推動新品上市的整個過程”。
在徐超看來，管培生確實能夠零成本地犯錯，但也要從中吸取教訓，爭取下次做得更好。“大家都知道你是管培生，對你有期待，也會允許你犯錯誤，會盡可能去幫助你，只要你會學習。做錯的事情會吸取教訓，下一步會怎麽走，你必須自己學會總結。這個在我這一年當中還挺重要的，犯錯，總結再執行。”
闫琇琇覺得，管培生項目和她預想的有20%的不同，那不同之處就是心態：“無論你是管培生還是什麽，其實進入職場之後還是一個你需要自己主動解決問題、發現問題、去管理你的職業發展的狀態，而不是你不開心要等別人來發現，或者你有問題也不去解決。很多事情雖然已經體制完善，但也是要你去爭取的。”
“職場就是每天都要打起精神來。”說完這句，她揚起嘴角笑了。
當年輕人談職業發展時，他們在談什麽
從一開始，管培生就是以“管理型人才的快車道”的承諾來吸引年輕人。隨著時代發展，當下年輕人對職業發展的期待越來越高。韋萊韬悅《“90後”職場體驗研究報告》的調查顯示，近84%的受訪90後認爲職業發展機會是自己離開公司的主要原因。領英《2017中國人才趨勢報告》指出，希望發揮所長、創造更多影響力是中國職場人士跳槽的主要原因，薪酬不再是吸引人才的王牌。
升職，就是職業發展的一個重要考量維度。
闫琇琇在管培生項目結束後定崗爲戰略業務夥伴和員工敬業度助理經理（SBP and Employee Engagement Assistant Manager）。她同期畢業的12位管培生中，有三人升任經理，其他人則升任副經理。趙晰告訴界面新聞，可口可樂管培生升任經理一般需要兩到三年，最快是兩年，“培養他們的最終目標是有一天他們能成爲可口可樂的領導者，越快越好”。
雖然在過去兩年裏或許暗自有過許多不知所措或自我懷疑的時刻，但到現在，她已經學會了坦然面對不確定：“我們的教育背景以及賦予我們很多自學的能力，很多事情有很多資源都可以去學，有一些已經成型的理論可以去用。Make it happen（讓它實現）就好，不需要什麽事情都做到完美，邊做邊改就好。”
據闫琇琇觀察，自她那一屆管培生用優異表現把管培生項目打出名氣之後，各個部門都搶著要管培生，“許多直線經理都反饋說，的確年輕人很能幹，又很有激情，又可以加班”。而許多“能幹、有激情還能加班”的年輕人覺得，他們值得更快的晉升。“我們當時把管培生項目從三年變兩年有一個考量就是想更快，覺得現在年輕人都等不及，優秀的人都去當CEO了，所以可能還是這方面沒有那麽快，”闫琇琇說，“從管培生自己的角度來說，管培生的質量都很高，學習能力強，企圖心也強，其實在他來看，他跟其他人應該有更多的區分。”
王愛萍剛進公司的時候，她的直線經理、品類主管江泓一曾在一次一對一談話時問她的職業規劃是什麽。見這個小姑娘一副懵圈的表情，同樣曾爲管培生的江泓一給她定了一個十年計劃，告訴她如果想要成爲總經理，就要進行路徑反推，看實現這個目標要走過哪些步驟。在味全，新入職的年輕員工往往會被問到這樣的一個問題：你是要專還是要廣？“專”即發展爲功能主管或品牌部門主管；“廣”及成爲區域主管，這兩條線到達頂點都需要15年左右。
但王愛萍覺得現在考慮這些還太早了：“十年之後會在哪裏都不知道，短時間只想學好知識。”李俊明指出，現在的年輕人或許不會願意在同一家公司待滿十年，因此HR在爲員工做職業生涯規劃時更強調的應該是員工是否滿足在職業發展路徑的每一個崗位要求的關鍵能力或勝任標准，“我們希望員工不管在哪個級別，在公司內還是公司外，應該先清楚自己是否把這些能力湊齊了。要在哪裏發展都是他們的自由”。
在李俊明看來，對于30歲以前的年輕人來說，晉升未必是他們最看重的東西，專業成長才是：“在專業領域中可以做出更大的影響力，可以發光發熱，讓別人看到自己與衆不同。其實我們內部也有討論這個問題，晉升可能是30歲以上的人越來越強的願望，因爲有養家糊口的需求，但年輕人的專業成長或者成就感的需求應該是更強烈的。我不敢說開心這件事，因爲成長過程中會有很多辛苦和不如意，但在這個過程中，只要你覺得有打磨自己，讓自己成長，其實都可以當成養分。”
對于剛剛踏入商業世界的管培生來說，打好專業基礎和升值加薪相比更是當務之急。徐超就覺得一年輪三次4個月的崗，時間有點短。“比如說我7月開始做雙十一，可能10月份我就走了，看不到結果，直接出現斷層。如果能把輪崗時間延長到半年，在每一個崗位獲得的知識和經驗都會多很多。其實你進去第一個月基本上也是一張白紙，一個月就過去了，後面三個月慢慢摸索，第三個月的時候你才掌握一些門道，第四個月的時候就走了。”
“大家覺得三年有點長，兩年是比較合適的時間，你又能夠體驗，又能保持新鮮感。”霍雪霏點頭表示同意。
“以及你虛僞的光環。”徐超壞笑著加了一句。
光環猶在？
剛進公司，徐超在和別人打招呼做自我介紹的時候，對方總會立刻對他另眼相看：“啊你是管培生啊！？”“我會覺得管培生在公司內部變成了一種新鮮血液，未來之光的感覺。一個標簽直接打上去。”
一年的管培生項目結束的時候，徐超和霍雪霏同所有其他同屆管培生一起獨立策劃、組織了畢業典禮。在這個歐萊雅管培生的老傳統上，這些90後年輕人頗有創意地將地點選在了摩登天空酒吧做了一場酒吧夜店風格的典禮。包括CEO在內的所有歐萊雅中國高層領導都出席了典禮，這是除了年會之外難得的待遇。霍雪霏談起這場集合所有管培生之力舉辦的畢業典禮時一臉的自豪，她說，管培生們對公司和彼此更有認同感，是公司裏一個非常“奇葩”的存在。
僅僅是成爲管培生這件事本身，或許就足夠構成某種光環。歐萊雅往年收到的簡曆約爲八九千份，錄取七八十人；可口可樂今年收到了2.4萬份簡曆，計劃招聘19個管培生；味全在管培生項目高峰時期能收到簡曆近萬份，招聘人數由20到50不等。然而知乎網友“霸爺”指出，那麽多應屆畢業生申請快消行業的管培生項目，根本原因在于快消行業的管培可能是應屆生熱門職位當中門檻最低的。
在另外一方面，快消外企的吸引力已出現了下降的趨勢。優興咨詢（Univeresum）在收集了國內110所重點高校的8萬名學生對企業的態度後，發現本土IT/互聯網企業越來越受95後歡迎。從商科、人文社科到工科、理科，阿裏巴巴、華爲、騰訊、百度等本土科技巨頭都在最具吸引力雇主排行榜上名列前茅，另外銀行、咨詢公司的排名也相對靠前；18%的受訪學生表示有意願爲跨國企業工作，比2016年的25%及2015年的28%有大幅下降。今年入職某新加坡外資銀行的管培生Rachel認爲，快消行業的薪資水平並沒有很吸引人，然而工作也非常累，經常要加班。“現在幹什麽都要加班，爲什麽不找個錢多的？”
那麽快消外企管培生的光環已經不在了嗎？
根據王愛萍的觀察，因爲互聯網行業的薪水高，確實很多有技術相關教育背景的畢業生願意進入科技公司，但對學廣告、市場營銷或一些專業不那麽明確的畢業生來說，快消仍然是一個非常有吸引力的行業，“一個是快消是有挑戰的，還有就是它確實有意思，很有趣”。
與王愛萍同期進入味全管培生項目的王采薇認爲，雖然不少人在說快消行業落寞了，但這仍然是個年輕人鍛煉自己的好去處，“事實上如果你是寶潔、聯合利華、瑪氏、味全，還是有很多人會去投簡曆，只要你的平台夠好，文化夠好，年輕人還是會願意的”。她說，味全的管培生項目培養了她的核心技能——邏輯思維能力、對數字的敏感性和跨部門溝通能力——而這些“別人偷不走”的核心技能，能夠讓她即使轉行也能迅速適應新環境。
闫琇琇覺得，從個人發展和專業度培養的角度上來看，快消管培生仍然不失爲一種好的選擇：“相對于大部分的工作來說這還是處于一個比較好的薪資水平，在這裏又不需要承擔失敗的風險或像創業公司那樣的失業風險，很多資源投入到你身上，對你自身就業競爭力的提升還是挺有幫助的。不一定所有人都想來，但還是對大部分人有吸引力的。”
前陣子看到騰訊王者榮耀團隊發了120個月的年終獎的新聞，闫琇琇也在工作群裏和同事們吐槽過科技行業和快消行業待遇天差地別，但她也明白，業務處于不同的發展階段，並沒有可比性。“終有一天他們也會遇到平穩階段，不是那種你只要抓到風口，就能撬動無限財富的階段。這個你就要對自己想要的東西、你想要的生活和所在的領域有認知。這個市場是公平的，你真的能做什麽，你就去做。”她說。
用更長遠的眼光來看，管培生項目還是企業值得投資的人才培養模式、還會一直被年輕人追捧嗎？馮麗娟認爲，培養營銷、商業類人才的快消零售領域管培生項目的確仍然受到應屆畢業生的青睐，然而其他行業的管培生項目不再那麽吃香了，這與當下許多優秀年輕人才追求更有挑戰性、樂趣和技術含量的工作有關。實際上這反映出了一個趨勢——隨著社會發展、工作方式的轉變和工作理念的更新，管培生項目甚至將不再是企業培養精英人才最重要的方式：
“更大的一個預見是未來企業跟員工之間的合作方式會有很大的變化，不再是一個牢固的雇傭關系，而是團隊的概念，更多是協作、協商、對等的關系。人才會越來越獨立，跟企業完全站在一個平台對等平視；企業更多時候變成平台和投資人。如果這種環境真的出現，我覺得主流一定不會是管培精英的人才培訓方式。這樣的方式在一些互聯網公司已經有了，比如國內有些公司會搭建個人工作室，做出成果和企業談判獲利比例。現在企業清楚，與其讓自己培養的人才成爲對手，不如成爲夥伴。管培生是培養精英，但未來企業和精英之間的關系不是培養，而是合作。”
（實習記者劉爽對本文亦有貢獻。）