4月一天，在深圳蛇口的辦公室裏，袁嘉骅笑著說，自己是從一家央企到了另外一家央企。
袁嘉骅所指的兩家央企，一個是現在掌舵的招商商管，另一個是服務了25年的前東家凱德集團。
作爲新加坡政府控股的公司，凱德集團的央企身份倒是十分恰當。
袁嘉骅從1996年加入凱德集團，先後擔任凱德商用中國商場總經理、項目總、華南區、東北區、華中區、華北區董事總經理等，本次履新前任職凱德集團(中國)商用管理董事總經理。
如今，袁嘉骅的新身份已是招商蛇口旗下招商商管的總經理。
對于爲何邀請袁嘉骅加入，招商蛇口董事總經理蔣鐵峰的說法是，聘請袁嘉骅加盟重點是提升公司在持有物業，特別商業和寫字樓方面的管理能力，從品牌效應、人才、能力、創新等多個維度提升經營水平。
盡管才上任一個多月，但袁嘉骅對招商商管的家底和未來的目標規劃已了然于胸。
就在一個月前的年報業績發布會上，招商蛇口董事長許永軍也向外界展示了這一目標——“雙百計劃”。
許永軍說：在未來五年，招商蛇口規劃實現百億持有營收、百個大型集中商業。
這是一個雄心勃勃的規劃，但袁嘉骅說：機遇與挑戰並存，但有望做到。
01
底氣與邏輯
袁嘉骅說，加盟前，雙方其實已經談了一段時間。而讓他下定決心，離開一個工作了25年的公司，迎接新的挑戰的原因有三個：
一是規模大，招商蛇口目前在手的集中商業有60多個，已開業項目數超過20個；
二是在對的時間，袁嘉骅說自己加盟招商蛇口的時間剛剛好。過去一年多，包括華潤、寶龍、星盛商業在內的企業開始輕資産化、開始上市，行業的空間和想象力打開了；
三是長期戰略有前景，袁嘉骅說自己被招商蛇口在商業上的未來五年規劃（雙百計劃）打動了。
不過，要理解招商蛇口的雙百計劃，先得看一下行業正在發生的巨變：
1、行業增速放緩，總量見頂；
2、純住宅開發已觸及天花板，轉型和相關多元化才是未來。
對于第一點，看數據就知道：2017年至今，國內住宅銷售面積已連續四年維持在17萬平左右。
對于第二點，我們可以從行業頭部房企中的萬科身上找到答案。
2009年8月，王石曾說，如果有一天萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材裏，也會舉起手來反對。
但現在，萬科已是一條八爪魚，商業、物流、教育、長租公寓、養老、甚至是養豬，無所不包。
話說，資本市場是最聰明的。
翻翻萬科、龍湖、華潤、新城控股等公司的股價走勢圖，你會發現，這些公司是逆勢的：既逆行業，也逆大盤。
我大致看了下，目前龍湖集團的市值是3060億港幣，華潤置地爲2600億，而碧桂園則爲2100億。
龍湖：
華潤置地：
盡管規模只是萬科、碧桂園的三分之一，國內商業做得最好的華潤置地、龍湖集團市值卻超過了碧桂園，這就是商業的力量。
是碧桂園規模不夠大嗎？利潤不夠好嗎？顯然都不是。
核心原因是一個，龍湖和華潤置地都有龐大的商業板塊加持，而碧桂園沒有。
爲何規模巨大的碧桂園、恒大跑不過多元綜合的龍湖，華潤？這涉及到行業深刻的變革。
對于此問題，2020年有過一個論斷：
在過去的數十年中，地産行業的估值體系經曆了兩次的變革，目前正在向第三次邁進。
1.0時代：土地爲王、龍頭定價，萬科作爲行業老大一騎絕塵的時代；
2.0時代：杠杆爲王、規模定價，代表性企業是高杠杆、高負債、高增長的融創、碧桂園；
3.0時代：運營、服務爲王，更注重穩健、高質的增長，這其中招商蛇口的綜合發展模式是典型代表。
大家都知道，綜合發展模式是招商蛇口面向未來的可持續發展模式，在綜合發展模式下，招商蛇口提供的是與城市發展相契合的産品，即不僅提供新的空間、也提供新的內容。
是不是有點拗口？
那我們換個維度，再解釋下。
在3月23日的業績發布會上，許永軍表示：
在招商蛇口新的5年戰略定位中，住宅開發銷售仍是“現金牛”業務，確定爲公司的主航道；輔航道則包括成長型業務（産業園區、集中商業）、創新型業務（郵輪、大健康、文化、海外業務等）、平台型業務（招商積余）以及機會性業務（酒店、公寓、寫字樓）。
02
機遇與挑戰
在招商蛇口的戰略定位中，和園區業務一樣，集中商業被劃到了成長型業務範疇。
上面這張圖清晰的顯示了，招商蛇口的持有型物業包括四大業態：
1、集中商業
2、寫字樓
3、酒店
4、公寓
招商蛇口的“雙百計劃”，我們可以這麽分解：
1、持有型物業的核心和重點是集中商業（以購物中心爲主），2025年要做到持有管理100個。
2、包括集中商業在內的整個持有型物業2025年的營收要達到100億。
如果把這100億的營收目標，換算成行業排名，大概率是第一梯隊。在招商蛇口之前的，有華潤置地、龍湖等少數先行者。
5年後，難不難呢？
我的看法是，機遇挑戰並存。
機遇前面已經說了，這兒就不重複了。
那挑戰又在哪裏呢？
還是先看數字。
1、目前招商蛇口在手的集中商業有60多個，已開業項目數約20個。
2、2020年，招商蛇口全年出租收入28.93億元，同比僅增加2.41%，期末可出租面積413.65萬平方米。
發現了吧，盡管無論是規模還是營收能力，招商蛇口都僅次于龍湖、華潤置地等少數巨頭，但當下的規模還是不夠。
比如，盡管在手的集中商業有60多個，目前開業的只有20多，未來五年每年平均要16家左右才能完成目標。
再比如，持有型物業2020年出租收入不到30億，未來5年要翻三番才能實現100億營收。
這都是挑戰。
有挑戰就不幹了嗎？
顯然不是。
對于雙百計劃如何實現，袁嘉骅給出的答案是自建和收購。
對于自建，大家都知道了，招商蛇口目前在手的集中商業有60多個，而且還在持續發力。
袁嘉骅說，自建的好處是能夠打造有招商蛇口特色的産品線，比如海上世界系。“我比較看中海上世界産品線，其文化和曆史，代表著招商蛇口的特色，是一個很有體驗感的産品，是一張城市名片。”
除了自建外，收購也是袁嘉骅的另外一個選項。
在袁嘉骅看來，自建是有周期的，即便現在拿地，對2025年營收百億的貢獻也不會太大，而收購的好處是，不用等到2025年就可以實現百億營收的目標，而且通過收購可以同步吸納優秀的人才。
事實上，盡管有挑戰，但招商蛇口在商業地産上還是幹得不錯的。
1、2020年，新開成都招商花園城、深圳海上世界·彙港二期、上海森蘭花園城、蘇州金融小鎮花園天地、甯波1872·花園坊等5個購物中心。
2、集中商業整體出租率逐月穩步回升，新簽續約租金單價保持正向增長，同時利用疫情窗口期，對部分寫字樓、酒店、公寓進行升級改造，加速經營恢複。
而截至2020年底，招商蛇口在全國的商業布局已超過25個城市，60個項目，總體量已近400萬平米。囊括了三大商業産品系，分別是海上世界、花園系和九方系。除了三大産品系，招商蛇口商業還開發特色主題城市綜合體商業，如重慶長嘉彙、成都大魔方、深圳會展灣、深圳太子灣、深圳招商前海灣、以及深圳海上世界、上海閱江彙等。
話說，對于招商蛇口而言，持續加碼以購物中心爲主的持有型物業，並不是今天才確定的。
比如，早在2020年上半年，招商蛇口明確持有運營類業務的發展戰略由平均發力調整爲戰略聚焦，以集中商業爲突破點，主動布局優質區位。
除了成立了資管中心外，還成立了招商商管和招商伊敦兩個專業平台，分別管理商業項目、公寓和酒店項目。
03
未來藍圖
事實上，對于未來五年的商業發展路徑，招商蛇口的思路是十分清晰的。
1、持續加大持有商業的投資；
2、通過總部做強、區域做實和項目做優，加強持有商業的運營管理能力；
3、擴大商家資源庫、管理標准體系化，做出一批標杆項目，來提升招商蛇口持有商業的回報，
大家可以重點關注如下幾個維度：
一是投資安排：
招商蛇口對成長型業務的新增投入主要集中在持有商業上，大致保持每年購地金額的10%左右，2020年該比例爲7%-8%。
要知道，在過去的2020年，招商蛇口2020年的拿地金額是1331億，那10%的購地金額比例就是130億，不小的數字了。
二是擴張區域：
袁嘉骅說，招商商管的目標城市爲GDP前十的一線及強二線城市，以及都市圈範圍內的新興快速發展城市，而三線及以下的城市目前不太會去碰。
招商商管的想法是，重點布局的城市在全國來看有15-20個。
三是項目遴選標准：
招商商管的標准也十分明確，袁嘉骅說大致要滿足三點：
1、空間是否足夠大
2、回報水平合不合理
3、自身能力和資源是否匹配
四是管理和運營的優化：
袁嘉骅說，加盟前的6、7個月，和招商蛇口談得最多的是數字化管理。
在凱德的時候，袁嘉骅就對數字化管理很重視，盡管“走了不少彎路，也踩了一些坑，但從結果來看也學到了很多”。
事實上，招商蛇口于2019年亦成立了“招商城科”，探索數字化轉型。“市場上龍頭企業所用的系統和數字化應用功能，其實我們都有，但如何更好的與各業態業務結合應用才是數字化轉型難處所在。”袁嘉骅表示。
提升團隊綜合能力，數字化賦能是非常重要的注腳。“先把一些數字化試點做的好的項目做成標杆，再向全國推廣。”在袁嘉骅看來，數字化試點一定要快，一線團隊覺得“好用”、“對業績有提升”才能持續推進。
袁嘉骅說數字化管理的核心是賦能、增值，最終的目的是把業績提升。在袁嘉骅看來，招商商管在數字化管理上，兩三年內可以追趕上行業龍頭。
除了數字化，袁嘉骅關注的另一個點是運營管理的優化。
“包括會員運營、粉絲運營、社群運營等等，一盤棋需要一步步精進”，袁嘉骅說。
以社群運營爲例，招商商管內部就明確的劃分爲三個階段：粉絲運營——大社區經營——大會員生態圈。
具體而言：
第一階段：粉絲運營——通過自媒體、線上線下等渠道打造專屬的粉絲公域流量，吸粉一批流量粉絲，培養擴大招商商管的專屬公域流量池；
第二階段：大社區運營——大社區的打造，是在粉絲運營的基礎上而提出的長期目標，共分爲兩步走；
第三階段：通過不斷完善的數字化會員系統，打造閉環社群營銷生態場景，爲社群的運營持續賦能，逐漸實現社群的裂變及屬性標簽培育。
04
結語
時代在變，企業也要變。
在3月23日的年報業績發布會上，招商蛇口的高管說：
1、“增量開發”轉爲“存量建設運營”的關鍵5年，存量競爭逐漸成爲主戰場，大資管時代全面到來；
2、土地紅利與金融紅利時代遠去，規模增長到頭，迎來管理紅利時代；
這就是周期大背景和行業大環境，由不得任何人。
你可以這麽理解，如果說地産上半場，得規模者得天下。那麽，在地産下半場，做不好商業地産，做不好綜合多元的公司，一定不是一家好公司。
一定體量的商業，能提供持續且穩定的現金流，是未來業務的增長極，也是創新業務的載體。過去幾年，爲了補齊商業地産的短板，萬科收購了印力，而中海則不聲不響的在寫字樓領域做到了全國第一。
對于招商蛇口而言，盡管“雙百計劃”看似野心勃勃，但對于這家擁有強大底蘊，良好戰略定力及執行力的央企而言，機遇大過挑戰。