“漲價”看似經濟學範疇，但對于品牌來講，背後的消費者心理學才應該更值得關注如何漲得其所，大有學問。
疫情期間不少媒體都在提一個概念——報複性消費，然而讓人想不到的是報複性消費沒來，報複性漲價先來了。
據網上一位北京食客曬出的小票，海底撈在開放堂食後價格大幅上漲。
海底撈的回複是價格的確上漲：因爲疫情的關系，海底撈各地的門店在複業後的餐桌數量、接待客戶數量方面都還有所限制，一是員工現在無法滿員工作，另外就餐的人流量也不是太固定；二是成本問題，各地門店位置不同、消費水平不同，所以漲幅也不一樣，整體控制在6％左右。
海底撈的回複是有道理的，但網友並不買賬，很多人對于海底撈這種逆市漲價行爲表達不滿，大衆點評在關于“海底撈漲價了，你還會去吃嗎？”的問卷中顯示，近80%的用戶選擇“不吃了”。
隨後，海底撈公開道歉，也表示恢複之前的價格。
這麽做，是否導致未來餐飲品牌都不敢漲價了？雖說顧客就是上帝，但你會爲了顧客做賠本買賣嗎？餐飲品牌究竟如何漲價？曼玲粥店來爲您指點迷津。
1 海底撈的漲價經濟學
從經濟學的角度來講，海底撈漲價是沒什麽問題的，一家飯店的收入就是客單價乘以翻台率。
中信建投研報之前判斷疫情對海底撈 2020 年的營收帶來損失約 50.4 億元，歸母淨利潤損失約爲 5.8 億元。關閉一個月多的海底撈要想彌補利潤損失，要麽提高翻台率，要麽提升客單價。
海底撈的翻台率在去年已經逐步下降到4.8左右，這個數據不可能再提升，相反，由于疫情期間開放餐位少，店內用餐密度降低，總的翻台數必然減少。因此海底撈只能以提高價格彌補損失。
一般來講，商品價格一旦提升，消費人群也會隨之下降。 但多年來海底撈建立了比較牢固的品牌護城河，品牌溢價能力較高，排隊1小時以上對于海底撈來說是常態。因此雖然漲價會讓一部分消費者用腳投票，但因爲海底撈消費群體總量大，因此單店的消費人數並不會明顯下降。
事實也是如此，堂食開放後，海底撈排隊仍然需要1小時以上，看起來消費者依然逃不過真香定律。
嘴上說的不吃，腳卻很誠實，海底撈漲價真的沒有負面影響嗎？事實並非如此。
2 不理性的消費者讓海底撈品牌受損
上面說了，商家漲價是一個經濟學課題，商家自身自會衡量漲價的利弊，既然做出漲價決策，從銷售上來講，他一定是認爲利大于弊的。
對于理性的消費者來講，他衡量了價格之後自會用腳投票，願意去海底撈的自然覺得漲價也值，不願意去的自會選擇其他飯店。但問題是消費者往往是非理性的，這個非理性特質會讓品牌形象受到極大損傷。
（1）形成品牌的“汙點記憶”
疫情期間，很多人隔離在家，對于吃一頓海底撈已經心心念了很久，本想在疫情緩解後，報複性吃一頓，但沒想到海底撈偏偏在這個時候漲價。
不少網友將這特殊時期漲價的行爲與“發國難財”聯系起來（雖然這跟“發國難財”八竿子打不著，但非理性的消費者總愛這麽聯系），而一旦這個帽子被扣上了，企業就多了一個原罪。
消費者對一個品牌是有記憶的， 海底撈以前因爲優質服務，在消費者中建立了“萬能的海底撈”的品牌記憶，而這次漲價卻讓之前的記憶被沖淡，形成了在消費者心中的“汙點記憶”。
此次漲價海底撈給消費者的印象是“在我最需要你的時候你卻漲價了”，這個“汙點記憶”會在很長一段時間內影響品牌在消費者心中的形象。
（2）品牌的連帶影響
在海底撈漲價之後，有網友挖出了海底撈的董事長張勇于2017年就已移民新加坡，還在2019年以138億美元身家成爲新加坡首富。並且新加坡對海外收入免稅，此舉避免了中國新個稅反避稅實施後可能面臨的稅務風險。因此有網友評論“賺錢的時候是中國人 ，出錢的時候是外國人”。
暫且不論這些，僅說一個企業因爲一個負面被推向風口浪尖的時候，總有萬能的網友會挖出它曆史上的各種不利消息 ，這些消息會形成疊加效應，讓品牌的損失加倍放大 。
3 正確的漲價策略
産品漲價是企業經營中的一個正常行爲，海底撈引發網上的聲討是因爲它在錯誤的時間，用錯誤的方式漲價，這給它帶來品牌上的負面影響。 如果海底撈把漲價這件事處理好，也許它不需要遭遇這麽大的非議。
以下曼玲小編給出一些正確的漲價策略。
（1）別在特殊時期漲價
春運期間火車票漲價，節假日期間景點漲價，過年期間豬肉漲價，這些特殊時期的産品本身就是消費者關注的焦點， 而選擇在這些特殊時期漲價，必然引發消費者的注意和聲討。
海底撈引發非議的最大問題就是在疫情這個特殊時期漲價。疫情剛剛緩解，很多人想吃一頓海底撈，而海底撈正巧在此時漲價，這必然將消費者的焦點全部引到自己身上來。很多網友給其扣上“發國難財”的帽子，雖然事實並非如此，但網友這麽說是有道理的。
其實，2019年冬天由于肉價上漲，海底撈也對翻台率高的熱門地區進行過價格調整，上漲幅度3％到5％，但是它引發的反應遠不如這次漲價激烈。
所以海底撈不是不能漲價，而是最好不要選擇在此時漲價。 萬達在疫情期間減免了不少商戶的租金，如果王健林選擇在此時漲價，你覺得他會受到多大的聲討？
（2）包裝、産品、品牌升級
直接給一個商品漲價，最容易引發消費者的不解，而在將商品的包裝、品牌等升級後，即便商品本身沒有變化，其漲價也不會引發非議。 比如我在《消費升級時代下的消費變化和品牌行動指南》中寫了衛龍辣條的消費升級，右邊是原來的衛龍，售價5毛一袋，左邊是設計、包裝、文案升級後的衛龍，其價格是右邊衛龍的5-6倍。
其實二者內部的“原材料”是差不多的，但因爲設計、包裝、文案升級，新衛龍的漲價並沒有引發網友不滿。
（3）減少重量好于直接降價
商品的直接漲價一定會引發消費者的關注，與漲價相比，降低商品的重量引發的注意力要小得多。 比如同樣一袋薯片，A做法是漲價10%，B做法是包裝不變，將薯片減少10%，後者引發的注意遠遠小于前者。比如我們都認同的一個小秘密，多年以來麥當勞的巨無霸雖然漲價不多，但體積卻越變越小。
可口可樂在發起“昵稱瓶”戰役時，其瓶身上的文案引發了巨大關注，很多人都去超市買符合自己身份的可樂，但極少有人注意到昵稱瓶可樂的新包裝從600ml變成了500ml。
在這裏，可口可樂不僅用減少含量代替漲價，還多用了一招“聲東擊西”，成功地把消費者的注意力從分量減少轉移到瓶身的文案上，事實上那年，幾乎沒有誰注意到可樂這個瘦身變化。
（4）“小刀割肉”好于“一刀斬首”
在我的印象中，麥當勞、肯德基這樣的品牌很少漲價，但實際情況並非如此。我找出了2013年麥當勞漲價的一個新聞，新聞來自《北京晨報》，它是這麽寫的：
元旦假期過後，市民程先生在公司樓下的麥當勞發現，節前還是18.5元的巨無霸特惠晚餐已經變成了19元。還有網友在微博上曬出自己購買的早餐雙層板燒麥滿分和一杯小豆漿，訂單上顯示價格是16元，“(2012年)十月從12塊漲到14塊，兩個月又漲到16塊，還讓不讓人吃了?”消費者鄭小姐則表示：“又漲價了，而且漲的無聲無息，麥當勞都快吃不起了。”
這個新聞的核心點有兩個，一是巨無霸從18.5元漲到19元，漲了5毛錢，這個漲幅基本沒人會特別在意。二是鄭小姐說的“漲的無聲無息”，厲害的漲價策略就是無聲無息，讓你在不經意中就付出了更多的Money。
這恰是肯德基、麥當勞們的漲價策略，它不會一次性大幅漲價，而是一點點地漲， 五毛一塊的漲價讓大部分人感覺不出來，但時間一長，它依然達到了跟隨物價水平漲價的目的。
最後說一下海底撈，海底撈在疫情期間漲價不是一個明智的決策，這給海底撈的品牌形象帶來了損失，漲價獲得的收益不一定能覆蓋品牌形象的損失。即便要漲價，海底撈的漲價方式也是有問題的，給出更多的增值服務、適當減一點量都是比直接漲價更好的方式。
“漲價”看起來是經濟學範疇，但對于品牌來講，漲價背後的消費者心理學才應該是更值得關注的， 如何正確地漲價？如何漲價不引起消費者不滿，還能讓消費者接受？這不是一個簡單的課題，曼玲粥店在疫情期間承受著重大壓力，但也沒去漲價。
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