作者 | 孫亞雄
來源 | 潤商財經
拼多多成爲了繼阿裏京東之後的電商新巨頭。
三年時間，營收就從2016年的5.05億元增長至2018年的131.20億元，年均複合增長率CAGR高達409.71%。
3月11日晚，拼多多發布了2019年業績快報，報告顯示，拼多多2019年全年實現營收301.42億元，同比增長129.74%；實現扣非淨利潤-69.68億元，同比增長31.80%。
2019年第四季度，拼多多實現營收107.93億元，同比增長90.89%；扣非淨利潤-10.48億元，同比增長28.39%。
10天前，京東也發布了2019年Q4及全年業績報告。受財報利好和美股大盤整體上漲影響，京東當天股價大漲12.4%，市值突破632億美元，遠超拼多多的436億美元。
2019年，京東壯士斷腕，經過一整年的勇追猛趕，重回中國電商老二。疫情防控期間，京東物流的送貨效率，還得到了鍾南山的贊賞：“感謝京東心系醫療援助一線，以最快的速度將急需醫療物資送抵武漢。”
這條廣告，千金難買。讓京東再次博得了一波路人緣。
相較于京東、淘寶等成熟電商，資本市場對于拼多多更多的是關注其成長性。在過去的2019年，拼多多新增了1.7億活躍用戶；2019年第四季度，拼多多的季度GMV正是跨國萬億大關。
拼多多的活躍用戶大都是奔著補貼來的。
去年6月，拼多多推行百億補貼，讓一度陷入低谷的活躍買家數量增速重返高速賽道。補貼一經推出，增速從二季度的6%攀升至9%，並在三季度回升至11%。
在電商這樣的紅海中殺出一條血路，拼多多無疑是衆多突圍者中鋒芒最盛的一位，但在京東、淘寶這些成熟的電商面前，拼多多的底蘊就略顯不足。
燒錢打價格戰這樣俗套的戲碼能讓拼多多走多遠、走多久？
01
便宜=燒錢？
2018年，拼多多橫空出世，給大多數人的印象就是便宜。
拼多多在招股書中說，他們講故事是成爲中國版的“好市多+迪士尼”。
拼多多模仿好市多，通過集中消費者需求，向商家反向制定商品的C2M模式降低的商品成本，爲消費者提供了便宜的商品。另一方面，學習迪士尼，在用戶消費的過程中融入娛樂化和社交，使得用戶心裏愉悅。
便宜的商品主要體現在兩個層面：一是打折而來的便宜，即通過打折補貼從而降低商品的售價，其本質是成本轉移；二是減低成本，通過優化制造、選品、渠道來提升效率從而降低成本。
電商的快速崛起就是依靠壓縮成本，相比國內並不發達的實體零售，電商平台顯著降低了商家的渠道成本，同時打破了線下購物的物理邊界，從而降低了消費者購物的時間成本。
事實上，拼多多更多是依靠打折換來的便宜，拼多多上的商品絕大多數與阿裏、京東等其他電商平台上並無太大差異。拼多多要依靠雙向補貼使得售價略低于其他平台，而非商品本身的成本低。
拼多多這種看似新鮮的商業模式，本質上無非是燒錢。
燒錢在業界並不稀奇，早在2012年，電商領域就爆發了一場燒錢大戰，由于商品同質化嚴重，包括京東、國美、蘇甯在內的多家電商平台均開始了燒錢的價格戰。
鹬蚌相爭漁翁得利，燒錢補貼看似短期獲得了大量的用戶群，其實這些用戶並沒有什麽粘性。如同當年滴滴和快滴的補貼大戰，司機賺的盆滿缽滿，滴滴和快滴遍體鱗傷，走向合並。
反觀去年的電商行業，在拼多多開啓百億補貼後，聚劃算也緊隨其後，電商第二輪燒錢大戰正式打響。
然而，依靠補貼而帶來的用戶，究竟是剁手黨，還是羊毛黨？顯然這個問題對于背靠大樹的聚劃算來說並不難，但對于還未盈利的拼多多而言，風險之大不言而喻。
02
用戶能靠燒出來？
經過兩年的“轟炸式推廣”，拼多多依托微信流量紅利，以低成本獲客的時期已基本結束，其帶來的規模效應正逐漸減弱，但平台的成本依舊沒有降低。
Wind數據顯示，2017-2019年拼多多的銷售費用占比分別爲77.09%、102.45%、90.15%，而同期的京東這一比例基本維持在4%左右。
拼多多正試圖以10%-15%的補貼力度向上突破高價值商品，但補貼只能對接到渠道商和代理商，想對接到品牌商和工廠極爲困難。即使拼多多自掏腰包，也很難讓品牌商單獨爲拼多多平台降價，因爲這種行爲擾亂了自身在整體市場上的價格體系，對品牌利大于弊。
更爲關鍵的是，這樣的補貼不可能長期維持，最終“全網最低”的標簽也將無法維系。這也將導致平台大量依靠多項補貼造就的商品失去了原有的價格優勢，與阿裏、京東上的商品價格趨同甚至更高。
但長此以往，失去了“便宜”標簽的拼多多，還有多少用戶會留下？
另一方面，從商家的角度來看，拼多多獨特的模式使其用戶粘性很難跟淘寶京東一較高下。店鋪對于電商而言至關重要，強化店的概念成爲了早期阿裏、京東等電商巨頭采取的策略，如剛上市不久的三只松鼠就是從淘寶中走出來的品牌。
而拼多多卻反其道而行之，突出自身平台的作用，許多平台上的店鋪僅展示幾件商品，簡單裝飾下，大有趁“火”打劫之嫌，也因此拼多多上的商家換了一撥又一撥。事實上，由于電商平台上的商品衆多且品類繁雜，平台需要依靠商家的力量將店鋪經營好，讓消費者産生粘性，而非一錘子買賣。
03
C2M是噱頭？
拼多多官網是這樣描述的：“通過C2M模式對傳統供應鏈成本進行極致壓縮，爲消費者提供公平且最具性價比的選擇。”
這正是美國零售巨頭好市多追求商品性價比的核心策略之一。
事實上，拼多多的C2M與好市多的商業模式相距甚遠。經營數十載的好市多，僅有千余種商品參與了反向定制C2M，通過對商品的改造、設計、定制化生産等方式盡可能地提升性價比。而完全展現C2M形成高性價比的自有品牌Kirkland的SKU（庫存保有單位）僅占好市多全部SKU的四分之一。
反觀拼多多，其商品並未有突出的差異化，更像是阿裏京東商品的子集。通過C2M反向定制化的商品更是寥寥無幾，這類産品相較于其千萬級的SKU來說幾乎可以忽略不計，因此這類商品對于拼多多降成本的實際影響力非常有限。
2018年的雙12，拼多多提出了未來將扶持1000家覆蓋各行業商家的新品牌佳話，幫助它們更有效地挖掘消費者，以最低成本培育品牌。
但這很新鮮嗎？
早在2013年阿裏和京東就開始在這方面進行嘗試，2013年初，阿裏對外宣布啓動C2B戰略，計劃推出定制化商品。資料顯示，目前聚劃算已成功對超過2000家工廠、20個産業帶進行數字化升級，並向著未來三年改造10000家數字工廠、100家數字産業帶的目標邁進。
而京東也在同年對3C、白酒等多個領域進行了C2B模式的探索，但目前仍處于非常初級的階段，並沒怎麽宣傳。
因此，不難看出不論是探索周期、商家合作數量、産品實踐的數據積累上，拼多多的C2M模式與阿裏京東之間也存一定的差距。
可能有人會說C2M和C2B不是一個概念啊，但其本質都是消費需求與供給更精准高效的對接過程。簡單來說就是“B”的概念會更大，“M”相當于“B”的一部分。
刨除這些外部競爭，拼多多想實現C2M還有一個極爲重要的條件就是取得消費者的信任。以好市多爲例，旗下最具性價比的自有品牌Kirkland早在1995年就誕生了，經過25年的沉澱，Kirkland已成爲暢銷品，品牌價值超過40億美元。
Kirkland取得成功的關鍵因素就源于顧客對好市多長久以來積累的信任，不需要過多的宣傳，消費者就會爲其買單。據2018-2019 美國零售業消費者滿意度報告顯示，2017年和2018年好市多在Department and Discount Stores品類的評分爲83分，位列榜首，可見消費者對于好市多的認可與信任。
總的來說，拼多多效仿好市多的C2M模式還有很長的路要走，並不能只浮于表面，一方面精選商品是一個漫長且複雜的過程，需要長期積累，拼多多能否在各過程中形成自己的Kirkland品牌是C2M模式能否成功的關鍵。另一方面，拼多多也需要深層次地建立用戶粘性和品牌信任度。
通過補貼獲得用戶本就是治標不治本，當價格優勢不在之時，拼多多的路又在何方？