梁甯老師在《增長思維30講》的課程中推薦了《貝佐斯的22封股東信》，1997年的第一封信是開端，後續的每一次股東信都會附上這一封。
一切都是爲了長期發展（It’s all about long term）。
只有站在這個視角上，我們才能夠看清亞馬遜25年一路走來，所有舉措的目的，以及他們收獲的結果。
讓我們先來看看從1997年到2007年的11年間，亞馬遜發展的重要時間節點:
1997年，開了一家有20萬冊書的24小時書店；
1998年，把這家書店開到全球；
1999年，不僅僅是書店，拓展商品品類；不僅僅是PC端，關注移動端發展；
2000年，遭遇投資失利，股票縮水80%；
2001年，推出99刀包郵，書庫擴大到百萬冊；
2002年，推出25刀包郵，並確保書籍線上線下渠道價格最低；
2003年，提出長線思考，長期持有的概念；
2004年，解釋爲什麽要關注“現金流”而不是“盈利”
2005年，Prime推出，反模型策略，追求長期回報；
2006年，提出“種樹”的理念，以及未被解決的痛點；
2007年，kindle推出，一次性帶走200本書；
在11封股東信中，貝佐斯一直在強調一件事情“用戶”，他們所作的一切動作都是爲了用戶能夠獲得更好的體驗。
從旁觀者的角度看這些動作能夠感到很合理，又會感覺很瘋狂，所以不難想象在那個時代做出這樣的舉動，貝佐斯會用怎樣方式說服他的股東們。
用戶想要五彩斑斓的黑
亞馬遜的“多快好省”
對于涉及電商行業的朋友來說，“多快好省”這四個字一定不陌生，在很多的商業課程裏面，老師也在不斷的提到這個概念。
對于一個産品來說，但凡是能在某一項裏面做到足夠拔尖，那都意味著巨大的市場。而在那個時候，亞馬遜的目標是四個同時進行。
建立自己的倉庫
多＋好，在1997年擁有20萬冊書的亞馬遜，服務了151萬用戶，完成了1.48億的營業額。
在2020年的今天，這個數據看起來好像也沒什麽太了不起，對于亞馬遜來說也是一樣，既然這門生意在美國跑通了，那在繼續跑下去的同時，是不是可以開展國際化業務？
在1999年，爲了增加商品品類，亞馬遜開始招募第三方賣家爲用戶供貨。
從一般邏輯來看，用戶如果買了第三方的商品就不會買平台的商品了，這豈不是損害了平台的利益？
從亞馬遜的邏輯看，如果第三方賣家能夠爲用戶提供物美價廉的商品，那他們理當被放上貨架。
一切從用戶的利益出發，成就第三方賣家的同時，也完善自己。
做自己的物流系統
快，這個點是貝佐斯本人的痛點，每次去郵局取快遞這件事情太痛苦了，所以從一開始亞馬遜就包下自己的倉庫，這件事痛就從這件事開始，別人做的不好，那我們就做出好的標准。
才有了Prime的會員包郵，包郵升級到2日達，2日達升級到1小時達。
省，用短期利益投資長期關系，關于省這件事，亞馬遜做了兩個動作。
首先，亞馬遜推出即時訂單提醒，如果系統發現你重複購買了某件商品，在你付款前就會提醒你，避免買重。
從商家的角度來考慮，用戶買多了不挺好的嗎，促進銷量。
從亞馬遜的角度來看，一次善意的提醒換來用戶長期的忠誠，這筆交易太劃算了。
傳統書店
然後，亞馬遜也明白既然我們要做線上書店，那我們必須確保用戶在線上渠道購買的價格是最低價。
最低這個太難了，所以亞馬遜走遍附近書店挨個看他們暢銷書的價格，只要發現有價格高于線下，那就立即調整價格。
貝佐斯也說，從任何數據調查報告上來看，提高價格都能夠讓財報更好看，但是用戶信任會慢慢離你而去。只有當你保證無論何時，亞馬遜都能提供全渠道最低價，這才能夠進入用戶心智，讓他們在第一時間想起你。
如何與股東保持長久關系
股市是個體重秤，亞馬遜在2000年也遭遇過股價暴跌，一次性跌掉了股價的80%，在外人看來這簡直是毀滅性的災難。
而從這件事上，亞馬遜得到的經驗是什麽？
“10％股價的上漲不會讓團隊變得更聰明，10％股價的跌幅也不會讓團隊變笨，公司立志要做的更大更重，隨時做好“上秤”的准備。”
重要的是團隊
所以，既然因爲投資失敗造成了巨大的損失，那當下亞馬遜要做的就是提高執行效率，完成當年營業利潤目標。
梁甯老師在課程裏面也提到過，如果說面臨重大挑戰，你只能先搞定一個人，你會先搞定誰？
選項有四個答案：投資人，上級，下屬，用戶。
在這道題裏面，梁甯老師建議先跟投資人溝通。困難是一定的，先確保你們能夠成功的挺過這一關，後面沒什麽不能重來。
所以在貝佐斯的信中也表明，他更希望自己的股東能夠把股票當作“持有”，而不是像“租客”一樣，今天來了明天走，要和這個企業一起創造未來。
持有而不是租賃
爲什麽要關注“現金流”
因爲盈利不能直接作爲爲現金流，盈利是重要的部分，但現金流才跟股票挂鈎。
在這裏貝佐斯舉了一個極端的例子，有一個時空機器價值1.6億，一年能運送10萬人次，機器可使用4年，每次使用成本是500塊，用戶每次使用票價是1000元。
看起來這是一個盈利的項目，刨除所有的成本和折舊費用，一年能賺1千萬。所以公司打算第二年再買一台，第三年買兩台，第四年買四台。
時空機器傳送器
那是不是意味著到四年就能有1.5億的盈利？
不，你將擁有5.3億的負債（拿出紙筆算算）。
所以，你還會像一開始一樣堅持花1.6億買這台機器嗎？
你種下什麽種子，就收獲什麽果實
你播種韭菜，就收割韭菜，種一輪，收割一輪。
你種下一顆樹，給它足夠的耐心和成長環境，等待它生根發芽。
對于亞馬遜來說，他們更願意“種樹”，但不是什麽樹他們都種，看什麽業務還有痛點，什麽需求還未被滿足，那他們就開始在這裏深挖。
孕育
2006年提供AWS（Amazon Web Services）後，其實很多人都不明白爲什麽會需要這樣的一個業務，但對于亞馬遜所服務的用戶——軟件開發者們來說，這項業務必不可少，雲端存儲和計算能力。
這項業務從我們現在的環境來看，嗯，不錯，是一個很好的選擇。
站在那個時候來看，這項業務還太小，一定會有人質疑，這樣一項業務能夠給公司帶來多少利潤，需要投入多少資源？
貝佐斯和團隊選擇相信自己的眼光，用貝佐斯的話來說：我們不可能永遠正確，但我們會很挑剔、很努力、也很耐心的孵化這些新業務。
所以在這裏他需要跟股東明確我們的目標是什麽，一切都是爲了用戶體驗提升，一切都圍繞長期發展。
第一棵小樹
第一棵小樹：kindle
經過了三年的研發，第一棵小樹終于可以交付給用戶了。
kindle關注什麽？
傳統書本太重，遇到不認識的單詞無法直接查詢，字體大小不受控制，而手機和電腦不是很好的沉浸式閱讀設備。
那麽對于亞馬遜來說，這是一個很好的機會，他們可以在一個硬件設備上實現所有的功能，甚至能夠讓這個設備看起來很像“書”。
在後面kindle不斷的叠代中，貝佐斯也說到，他更看重使用時付費，而不是購買時付費。
kindle閱讀
使用是長期關系，用戶與設備的交互；購買是一錘子買賣，買完就結束了。
從1997年到2007年，每次股東信的末尾都會附上第一封信，一切都像貝佐斯所承諾的，我們所做的事情都是關于用戶，一切都圍繞著長期發展而努力。
上半部分結束，下半部分敬請期待，開啓另外一個11年。
圖片來源于網絡。
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