收入、利潤、現金三者的平衡必須匹配企業的戰略。

什麽樣的企業是我們理想中的好企業？

一般我們看三個角度要好：

一是：收入好、

二是：利潤好、

三是：現金好。

收入、利潤和現金這三個要素，可以形成一個三角形，這就是著名的財務鐵三角模型。

企業的戰略制定、落實和實現的過程，往往就是財務鐵三角模型內部轉換的過程。

企業進行戰略決策時要有所取舍；

或者以利潤換取現金流；

或者以現金流換取利潤；

或者以利潤與現金流換取收入；

甚至有可能以收入換取現金流，以收入換取利潤。

例如：企業上市後，現金流一般都會比較充裕，如果股東對利潤有新的要求，也會出現以現金流換取利潤的決策。

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收入、利潤及現金的關系

創業期現金很重要，現金爲收入服務更重要。

創業通俗的講——創造有良好收入的企業。這個時期，利潤和現金絕大多數是爲企業收入服務的。創業期，把重心放在如何創造、增加和維護良好的收入，容易事半功倍。創業現金很重要，現金爲收入服務更重要！

企業可以分爲盈利性質企業和非盈利性質的企業。絕大多數企業屬于盈利性質的企業。盈利性質的企業注定了其企業需要盈利的特性。什麽是盈利？通俗的講就是收入源自于利潤。

當取得一定市場資源後，利潤的重要就突顯出來！嚴格的講：收入一定絕源自于利潤。

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任何階段、任何戰略抉擇，現金都是首要的考慮因素。

創業能否成功，一個重要的因素就是現金。

創業的企業往往都缺現金，很多企業倒掉的直接原因往往也是現金流斷裂。

因此在企業日常管理中，現金一定要進行日報，隨時監控現金狀況，如果出現現金流預警信息，要立即采取措施。除非現金充裕，否則爲了收入放棄現金，往往意味著隱藏的企業經營風險在極具增加。

所以不少企業在創業之初就會想辦法快速賺錢迅速盈利，實現現金充裕，堅持生存下來。

市場中常見的企業競爭活動中，現金是一定要考慮的要素。

經濟商業中，我們經常會看見：

• 什麽延長賬期、降低利潤等方式擠壓競爭對手。
• 如果要上市就要做大規模、提高利潤這種經營腔調。
• 企業要調整戰略，提高産品售價，延長賬期。
• 延長賬期的後果是現金流什麽什麽的。
• 資金鏈繃得非常緊。

如果我們在市場和商業活動中，對現金要素考慮不充分，容易被現金流充足的競爭對手沖擊，嚴重的甚至可能會被擠垮。我們需要避免這種事情的發生。

必要時，可以用利潤換取現金。

在市場環境不佳的情況下，可以選擇降低價格，但不賒銷，也就是讓利不讓錢，主要目的是要保持現金流，有錢就能存活，活著才有發展的機會。

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應收賬款決策要充分考慮現金資源

應收賬款的決策管理人，往往涉及董事長、總經理、銷售總監、財務總監等。

一家企業允許客戶的欠款期限是多久，不僅僅取決于所處的行業特點，還要充分考慮現金。被應收賬款拖垮而倒閉的企業是存在的，而且這不是唯一的存在。

一般來講，營銷總監會更多地考慮市場因素決定應收賬款政策，而財務總監會更多地考慮現金流因素，因此部門之間需要多溝通，總經理也要找到一個平衡點，不能只想著擴大市場規模而放寬應收賬款信用政策。

一些客戶是故意不回款，每次只付一部分貨款，剩下的一直拖著不回款，因爲對方知道剩下的部分是你的利潤，回款的部分是你的成本，給了你成本，即使沒有利潤你可能不是願意繼續做。若對方一直不回款，就要采取法律手段，來維護自己的權益 。

經營企業必須遵循規律做事。

我們說控制賒銷，並不是說不能有賬期。一般來講，當經濟處于上行周期時，市場上現金流充裕，違約風險比較小，應收賬款決策可以適度放寬，以便于搶占市場份額；但當經濟轉向下行周期時，企業就要及時控制應收賬款政策，要在客戶現金出現問題前，縮短賬期，若擔心客戶不再購買，可以讓點利，以利潤換現金。

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現金流斷裂的主要原因

現金相當于企業的“血液”，企業經營活動淨流量相當于“造血”，投資活動淨流量相當于“獻血”，籌資活動淨流量相當于“輸血”。健康的現金流應該是“造血”+“輸血”>“獻血”。因此要平衡好“造血”、“獻血”、“輸血”之間的關系，保持現金流健康運轉。

企業的“造血”+“輸血”>“獻血”，一般來說越大越好。企業經營管理者一定要平衡好這三者的關系。

• 1.過度投資。也就是“獻血”過多。“獻血”之後沒有回報 ，不能帶來“造血”能力的提高，就會導致現金流斷裂。
• 2.過度負債。負債有被“輸血”效應，但容易忽略和輕視的是，其往往附帶“獻血”機能。通常來說，除了央企，一般企業“輸血”、“造血”、“獻血”的規模都是有上限的。如果你不考慮這些上限，容易導致“血管”裝不下這些“血”，那可不是要不要的問題，經營風險很大。
• 3.過度擴張。企業發展過快，要麽投資增加，要麽延長賬期，這些行爲都會導致缺錢，比如收購、並購行爲，都會動用大筆資金。
• 4.經營不善。經營不善會導致虧損，如果連續多年虧損，最終會導致現金流斷裂。再說一句題外話，很多企業在貸款時提供給銀行的報表與報給稅務局的報表一樣嗎？如果不一樣，就存在騙貸嫌疑，這樣的融資有瑕疵，不規範，不受保護。
• 5.突發事件。一些意外事件，導致企業需要付出大額現金，比如環保事件、火災等。

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經營管理決策要平衡好企業收入、利潤、現金三者的關系

以下幾點抛磚引玉供您參考：

• 短期內沒有利潤你可以不用擔心，但如果一個企業連續失血，就要迅速止血，以保存實力。
• 企業處于成長發展期，經營活動現金流量可能爲正，但大筆投資，造成投資活動現金流量爲負，從而導致企業整體現金流量爲負。
• 毛利率和毛利額的下降，競爭使得我們不得不降低價格，還是期間費用上升導致管理成本的增加，毛利即售價減去成本。企業銷售産品有了利潤，但是由于期間費用上升，利潤就被抵扣了。
• 營業額上升的同時，同期的費用支出可能會更大。因爲營業額增加、企業規模擴大的同時企業的系統管理能力沒有與之匹配。有些企業在盲目擴充時候沒有進行利潤測算，支出只會讓利潤流失得更快。

晰經濟每日一看，增強你的財務視野。

小知識：企業經營財務防火牆。

第一道牆：收入。

企業經營要步步爲營，一個正常經營的企業，現金流不會一天就斷掉。出現問題時，往往先是收入下滑，這裏企業的利潤就會減少。並不是所有企業都能夠做到收入年年增長，收入有波動也是正常的。但收入下滑一定是個重要的信號，要引起重視，老板需要做決策，主動進行收縮，砍掉部分成本，進行裁員，以保存實力。

第二道牆：利潤。

當收入下滑到盈虧平衡點時，如果收入再下滑，企業就會發生虧損。沒有利潤，企業未必會倒掉，但長期、持續虧損必然導致現金減少。正常經營 的企業是有時間反應並做出決策的。

第三道牆：現金。

沒有了現金，企業就倒掉了。企業的經營現金主要是維持企業正常運轉的，不屬于老板個人，老板不能輕易挪用。若想對外 投資，只能用自由現金進行投資（自由現金是指企業經營産生的，在滿足經營再投資需要之後 的剩余的現金流量），如果抽走企業運營的流動資金，把老企業當作融資平台，一旦新項目沒有成功，老企業就會被拖垮。現金爲王思維，要求財務人員給管理層每日報送銷售額、現金余額信息，做到對資金的實時監控。