深響原創 · 作者 | 馬小軍
這個冬天，共享單車率先成爲了那個消失的賽道。
ofo至今押金退款仍然排在1500萬號，美團宣布摩拜將改名爲“美團單車”——曾經熱火朝天的戰場，如今已是曲終人散場，風蕭蕭兮易水寒。
但在大洋彼岸，由共享單車起家的出行平台 Lime 卻剛剛完成D輪融資，融資金額高達3.36億美元，最新估值爲24億美元——只比美團最後收購摩拜的價格低3億美金。
Lime的創始人是兩位華人——孫維耀和鮑周佳，他們于2017年1月在美國創立了Lime，起初只專注于做共享單車，後續逐漸將業務擴展至共享滑板車和共享汽車。
在中國折戟沉沙的共享單車業務，爲什麽在美國還能受到投資人的青睐？從共享單車，到在國內同樣舉步艱難的共享汽車，共享出行的市場爲什麽在海外還能興盛發展？
「深響」就此與Lime團隊聊了聊中外市場背後的差異，以及差異所帶來的經營決策不同，和不同的故事線。
「Lime誕生史」
Lime的兩位創始人孫維耀和鮑周佳都是在海外生活多年的華人。作爲聯合創始人及CEO的孫維耀從美國伯克利大學獲得MBA學位後，曾先後在德勤旗下咨詢公司Monitor、風險投資基金複星昆仲資本任職。
而鮑周佳則曾是騰訊美辦總經理、美辦第一位員工，四年前在美國聯合創建了昆仲資本。
▲ 鮑周佳Brad（左）和孫維耀Toby（右）
基于他們的跨境背景，2016年他們注意到了共享出行領域的火熱，也認爲Uber、Lyft、滴滴的模式確實是非常強的解決方案，于是他們花了六個月時間來調研共享出行的行業，最終確定了短距離通行這個當時在全球都尚未成爲紅海的領域。
當時仍是投資人的孫維耀和鮑周佳，原本想要找到一個能夠兼具硬件、政府關系和運營能力的跨境團隊作爲投資標的，但實在難以找到一個符合這樣標准的團隊，最終幹脆自己親自上陣來做這個項目，于是就有了Lime在2017年1月的誕生。
“所以說，我們是投著投著把自己投成了創業者。”孫維耀在采訪中對「深響」表示。
Lime最初在2017年上線的時候，是首先從當時在國內已經大熱的共享單車做起的。
與國內相比，美國對于公共道路的占用規則相當嚴格。因此，不同于國內幾家頭部玩家迅速大量投放單車搶占流量重地，Lime在落地的過程中，花了大量時間去處理政府關系，並最終獲得了比大部分公司都更多的投放許可數量，甚至是部分區域的獨家運營權。後續Lime又在這個基礎上，于2018年1月推出了共享電單車。
不過讓Lime真正獲得大量認可和關注的，並不是共享單車和電單車業務，而是在2018年2月上線的共享電動滑板車業務。
憑借亮眼的外形和便捷的使用方式，共享電動滑板車業務在海外上線之後，就大受歡迎。除了Lime以外，這個領域的核心玩家還包括前Uber高管創立的Bird，被福特以2億美金收購了的Spin，還有知名電動滑板制造商創立的Skip。其中Lime和Bird均已獲得了億元美金級別的融資。
目前，Lime的共享滑板車業務已經在全球22個國家100多個城市上線，爲Lime貢獻了九成以上的單量，也已經在部分城市實現了盈利。
而Lime在短途出行領域的野心還不止于非機動車。去年11月，Lime又推出了共享汽車業務，目前已經在西雅圖率先上線。
「挑戰其實也近在眼前」
不過，安全、監管、重資産投入……每一個國內共享出行企業所遇到過的問題，都同樣是Lime所要面對的難題。
先前Lime就曾經因爲安全問題在新西蘭部分城市遭遇禁令，這項禁令直到今年3月才隨著Lime産品的叠代優化而被取消。
對于先前出現的安全問題，Lime的創始人孫維耀對「深響」表示：“質量是最最最重要的，供應鏈也是我們最高優先級之一。不過共享電動滑板車是個很新的領域，遇到的很多問題是之前不曾遇到過的，産品需要長期優化的過程。”
“目前我們在做的有幾個方面，首先是産品質量的把控很重要。以前沒有共享級別的電動滑板車，零售版注重的是輕便、可折疊，而共享版注重的實際上是防震、安全。我們一直在通過200多個市場的反饋來叠代産品。”
“其次是質檢，我們今年會在昆山和深圳建很大的實驗室，專門做滑板車的測試。第三是本地執行，我們在內部管理和維修流程上，都在快速擴張的過程中加緊了投入。最後是跟政府合作去做安全的宣傳，有時候我們的車沒有問題，但是跟大家的騎行習慣有關系，比如說你會看到兩個人騎一個電動滑板車這樣的情況，或是很小的小孩在騎電動滑板車。那我們都在通過産品手段來解決這些問題，比如說低齡化，我們就在引入人臉識別、輸入駕照信息等手段，來避免低齡化的問題。”
孫維耀還表示：“真正能讓産品非常安全，基建的配合也十分重要。比如說，美國沒有那麽多自行車道，主要是因爲美國騎自行車的人沒有那麽多。那麽現在我們的進展也算是在倒逼美國政府進步。”
「巨頭環伺，何去何從？」
雖然從目前來看，在各個方面Lime已經成爲了短途出行方面的頭部企業，但作爲Uber和Google的被投企業，Lime未來是否可能走上類似國內共享單車的道路，最終成爲巨頭布局中一塊版圖？
同時，Uber去年10月也已經上線了自己的共享電動滑板車業務，這對Lime等原先在垂直領域的頭部團隊來說，無疑也將是巨大的挑戰。
孫維耀將Uber與Lime的關系形容爲“亦敵亦友”。作爲Lime的投資方及戰略合作夥伴，目前Uber在25個城市提供Lime的服務，用戶可以通過Uber客戶端找到附近的Lime自行車或滑板車。這樣的一個流量入口，或許將在未來Uber自己的共享電動滑板車業務在更多城市鋪開後而消失。
▲ Google目前也在Google Map中提供Lime的選項
“這個競爭的問題，這個線很難劃。對我們來說，我們堅信是這個生意如果做得好，執行得好是可以是一個非常好的獨立企業，因爲它服務的是99%以上的人，而且我們所有的獲客、我們的成長，我們的産品和平台的搭建不需要依賴任何的公司。不像有些公司可能在整個生態系統裏面需要依賴巨頭，我們其實是不需要的。”孫維耀對「深響」表示。
“但會不會有巨頭進來競爭？我覺得會有。但是不是意味著我們一定要賣給巨頭呢？我覺得是不一定。最終還是要看是不是給用戶增加價值。Uber和我們亦敵亦友，但我們更多的還是鼓勵競爭的，這其實也是逼著我們去想更多的東西，怎麽樣可以做得比他們更好。”
此外，Lime的另一家投資方及戰略合作夥伴Google目前雖然沒有直接進入出行市場，但長期布局自動駕駛領域的Google，也可能在更長遠的時間裏，對上目前從短途出行逐漸延伸到更廣泛的出行領域的Lime。
“最終對我們來說最重要的是我們到底給用戶增加什麽價值，什麽是我們能做的。如果是我們可以做，並且能做得比其他人好，那我們就會去做。”孫維耀總結道。
不過作爲一支以跨境經驗爲優勢的團隊，Lime有能力能夠看到多個市場中的動作和變化，可以借鑒他人的經驗，做到“已經犯過的錯誤不再犯，已經做的事情可以做得更好。”。
以下爲Lime CEO孫維耀及Lime投資人、GGV紀源資本管理合夥人童士豪的訪談紀要，由「深響」整理：
Q：去年到今年Lime實現了數10倍的增長且沒有廣告支出，這點是怎麽實現的？
孫維耀：我們也覺得挺神奇的這個事情。但其實國內的這幾家共享單車在一開始其實也沒有什麽（廣告）投入，基本上是在可能C輪、B輪之後才投了很多的戶外廣告開始去做價格的競爭。但對我們來說廣告的投入其實就跟國內這幾家共享公司早期是一樣的，沒有什麽太大的效果。本身我們的車輛就是廣告，每一輛車投出去就相當于是一個移動的戶外廣告，這是第一。
第二個就是口口相傳的度是非常好的，這個是有很大的病毒傳播的一個根基。你想像一下在過去20年或者30年裏面，有什麽樣的一些硬件産品是會讓他們排隊通宵，我們這個沒有到通宵的份上，但大家就排隊都想要去用，去想要試。
我們在很多城市剛進去的時候，大家對這個産品就非常非常感興趣。我們在一些點的投放甚至車都沒有放在地上就被人給搶走了。經常是比如說30輛車運到一個地方，後面已經有100個人排隊了，所以這個效果還是非常非常恐怖的。這個過程中可能有20%、10%個人他會分享和傳播。
所以自然的增長是主要的一個渠道。我們也覺得在現在的這個階段如果做太多的廣告投入其實沒有特別高的效果。
Q：Lime跟其他的競爭對手最大的區別是什麽？
孫維耀：我覺得我們最大的區別是幾個方面，一個是團隊。到最後所有的事情都是人做成的。爲什麽我們在一開始選擇自己來做這個事情，也是覺得也許我們真的比當時的一些創業者，和我們能看到的未來能見到的一些創業者，在中西合璧、在跨境這方面能貢獻更多。
這個又是對這個生意來說非常非常關鍵的。你要了解供應鏈，你要了解全球運營需要的一些事情，知道在每一個市場去做，它不僅是産品，不僅是運營還有政府關系，所以要把中國和海外跨境的一些點點滴滴都給串在一起，其實是不太容易的。
像我跟Brad一直有很多的跨境經驗，Brad是原來騰訊海外的第一個員工，在2005年加入騰訊，那個時候MIH是騰訊最大的股東，Brad從MIH被派到騰訊然後加入騰訊，所以基本上海外的戰略策略都是他當時一手搭建和發展起來的。
Brad在2013年離開騰訊之前，他在騰訊美國作爲總經理負責投資，負責海外的一些産品的本地化。不是說我們就一定是這方面最好的人，但的確要把中國和海外的一些東西給結合起來去做，所以人是第一方面的。
另外，要對中美跨境還有商業本質有一個了解。我覺得有三個東西很重要，一個是政府關系非常重要，所以我們在一開始就打造了政府關系的專門團隊。從一開始我們也沒有說去亂投車，而是去跟政府構建一個更長遠的關系，取得他們的信任。
第二個是運營，運營效率其實我覺得在這個重資本的行業裏面是非常重要的，也很容易被大家忽略的。因爲增長實在是太快了，大家會很容易被增長的喜悅給掩蓋這個商業的本質，就是如何讓運營的效率更好，如何幫助更有趣，更健康地發展，所以運營效率也是我們一直有投入的。
第三個就是産品，我們産品的叠代，如何可以去帶領這個供應鏈，這個新的行業你做起來，當然這個也是中美跨境團隊的一個天然的優勢。
Q：Lime的滑板車，到晚上怎麽充電呢？
孫維耀：充電的運營真的是複雜很多。我們的車是可能每半天就要充一次，因爲這個電耗得很快。當然這個好處就在于它的體驗非常好，因爲是電動的，不好就在于我們的運營的難度也大很多。
我們一方面有我們自己的運營團隊，運營人員每天都會收車，我們也會有智能的調度。另外一個是我所說的Juicer，就是外包的衆包的充電員。那個是比我們的效率要高很多的，我們現在差不多90%的充電都是通過外包去完成的。
Q：你們的産品防盜怎麽解決？
孫維耀：防盜是這樣子的，第一我們每輛車都是有GPS的，都是被check的，這是一個。
第二個他偷了以後說實話也沒有什麽太大的用處，因爲他如果再騎的話他必須還是要用APP來解鎖，再打開。他不像自行車你是有一個機械的鎖車的機制，把它挪掉就好了。我們的那個鎖是內置在裏面的，如果你要不再用APP打開去付費，你是沒有那個體驗的，你就只能使勁地推，就變成了手推滑板車而不是電動滑板車，所以這個還好。
第三個是沒有市場，不像自行車你可能很多的配件你是可以拿了，再拆開來賣，滑板車還好。所以防盜肯定我們不可能把它降到零，畢竟還是有人去做一些有點傻的事，比如把它扔到河裏、放到樹上，這個在全世界的範圍大家的”創意程度”都是類似的。
但的確我們看到更少的就是偷盜的問題，不過會有一些破壞的問題。但這個我覺得就是剛開始是新鮮事，可能會有一些破壞，很多市場我們運營三個月到六個月之後就沒有再見到什麽破壞了。
Q：目前Lime運營的重點城市主要是全球哪些城市，爲什麽選這些城市？下一步有什麽擴張計劃？是否進入中國？
孫維耀：都是好問題。基本上我們的策略是這樣的，歐美市場是我們主要的市場，這也代表了北美的美國、加拿大，歐洲所有的國家，澳大利亞、新西蘭，現在我們最大的國家是美國，第二大是法國，第三大是新西蘭，所以基本上是每個大洲都有一個國家去支撐這個大洲的業務。
▲ Lime目前的版圖
可以看得到西方的主流國家是我們的第一個梯隊,第二個梯隊像亞洲很多國家很有意思，例如新加坡我們現在也在積極地去溝通。內地今年應該暫時不會進來。
我覺得還是要有舍有得，從我們産品的特性上，從我們團隊的DNA上來說還是利用中國的一些好的一些資源去供給中國以外的市場是我們的甜點。
Q：Lime實現盈利的關鍵是什麽？
孫維耀：實現盈利的關鍵點有三個點，第一個還是實現頻次和客單價，這也是代表著我們的收入。我們到現在沒有一個市場是做價格競爭。所以我們的現金流是保持得非常好的。不像有些公司在國內可能單量增長得很快但其實收不到錢，這個其實是不健康的。
然後盈利的另外兩個關鍵，一個是我們的折舊，第二個就是運營的費用。折舊這個通過我們不斷地叠代，現在産品可運營的時間已經更長了。也因爲我們的運營效率更高，所以車可以修得更好，我們的配件可以跟得更快，我們有盜損情況也會越來越少。
運營效率也是的，我們一開始都是自己運營，每天可能要200個人才能收1000輛車，但現在因爲是用衆包的模式我們內部可能只用雇30個人，其他的車都是用外包的模式去收，所以運營效率也上來了。
Q：中外市場的差異最主要的因素是什麽？最重要的差異表現在何處？
孫維耀：我覺得是多方面，用戶是一個，真正在市場拓展上有什麽，考慮的角度是不一樣的我們應該是全球第一個是做，不僅是做共享單車，而且是做共享電動自行車，又做汽車，又做共享滑板車，我們是第一個做那麽多産品的。其實一個很大的原因也是因爲海外的需求其實還是蠻廣泛的。
有一些城市、一些學校喜歡自行車，有一些城市其實坡非常得大，像舊金山、西雅圖，甚至華盛頓有很多地方也是坡很大的，所以他們喜歡電動自行車。
從用戶的整體習慣上來說滑板車很好，大家也不可能把汽車也不可能就丟棄了。所以中外很大的一個差異，我覺得還是多産品的平台很重要。這也是爲什麽我們現在不斷地做産品創新，希望可以滿足大家使用場景裏的需求。
還有一個很大的差異在于電動是趨勢。我現在分析在中國以外的市場，電動類産品是大家想要的。這也是爲什麽我們就算是做自行車，投入的也是電動自行車、助力車，而且更多的重心是在滑板車。我們普通的腳踏的自行車會做得越來越少，只有學校之類的我們會做。所以這塊跟國內其實是不太一樣的。國內其實電動自行車相對還是少一點的。這個是用戶的層面。
另外的層面是政府關系，這個是真的是很不一樣的。在國外來說一定是先管理再投放，這個是非常清楚的。而且政府他們也是有備而來，他們已經知道怎麽樣去應對這些高科技的公司。
而且海外對于路權的這個關注度是非常非常高的。比如說在我家門口你放一個電視機這個都會被抱怨。所以你要放一個車，放一個滑板車，大家都不知道這個爲什麽會突然之間在我家門口。所以跟當地的各個利益群體，政府還有居民去溝通，這很重要的。我們通過跟政府的合作建立了壁壘，即使是我們投得不多，但是不會有很多人一起進行被動競爭，因爲政府不希望有那麽多人進來。所以我們也可以保持一個很好的一個價格模型和收入模型。
Q：摩拜和OfO在中國的話其實到目前來說不是一個特別好的結果，它其實中間是出了很多的問題的。共享單車會受到很多其他的因素的影響，比如說出行會受到季節的影響，同樣的問題會不會出現在海外市場？
童士豪：我覺得這種情況大部分運營不是那麽強的公司都會倒下來，這個是一個對運營能力要求非常高的一個行業，比一般出行的業務都還要難。所以在很多公司做得不好其實我不覺得奇怪。
到底在這個社會交通越來越擁擠的情況之下，要短距離，或者說5公裏之內的做共享的話，其實是蠻重要的一個問題的方法，所以有不同的這個交通工具的出現，這也是爲什麽Lime有好幾個不同的服務一樣。所以我們覺得這個對于行業來講這個是有價值的。
Q：中國共享單車頭部企業基本上都被其他的領域的巨頭收購了，該歸誰家歸誰家了。Lime怎麽看這個情況？你們會歸誰家呢？Lime怎麽考慮企業獨立性的問題？
孫維耀：提供一些我的見解。我覺得競爭合作這條線永遠是非常模糊的。最終對我們來說最重要的是我們到底給用戶增加什麽價值，什麽是我們能做的。如果是我們可以做，並且能做得比其他人好，那我們就會去做。所以這也是我們的願景在一開始講到的是城市生活（Urban Living），是線下的城市生活而不僅僅是出行這件事情。
但如果最後的結論是說，Lime應該專注做出行這件事情的話，我們也很開心，這還是一個萬億級的市場。然後短途出行代表著每個人，每天出行的60%。你每天出行大部分的時間，A到B的出行大概是一公裏以內，所以這其實是一個非常大的市場。
回到這個競爭的問題，就是我覺得這個線很難劃。對我們來說，我們堅信是這個生意如果做得好，執行得好是可以是一個非常好的獨立的公司，原因是它服務的是99%以上的人，而且我們的所有的獲客、我們的成長，我們的産品和平台的搭建不需要依賴任何的公司。不像有些公司可能在整個生態系統裏面需要依賴巨頭，我們其實是不需要的。
但會不會有巨頭進來競爭？我覺得會有。但是不是意味著我們一定要賣給巨頭呢？我覺得是不一定。最終還是要看是不是給用戶增加價值。
Uber和我們亦敵亦友，但我們更多的還是鼓勵競爭的，這其實也是逼著我們去想更多的東西，怎麽樣可以做得比他們更好。
像（我們的投資方之一）谷歌其實說實話，也是有泛競爭在裏面的。因爲谷歌是一個信息的聚合平台，做搜索的。但他們一直在出行領域很有願景，希望做無人駕駛。你說大家出行無非就是選擇一個工具，從A到B。在未來10年以後，你可以選擇無人駕駛的汽車，也可以選擇騎個自行車或者滑板車，所以到最後或多或少都會有競爭。但最後還是看我們是不是關注了最核心的東西，也就是供應鏈、運營、政府關系，這三樣最核心的東西。把這三樣事情做到極致我們自然就會有自己的壁壘。
Q：之前也有傳言說Uber想要收購Lime或者Bird，作爲投資方對這個事情的看法是什麽？
童士豪：我覺得這個行業，其實可以講最後也不是一家。
所以這個只要有一家幹得不錯，也會有第二家存在的空間，因爲用戶會做選擇，就連司機本身也會做選擇，他也不能只是在一家幹，否則的話自己的談判的能力等等都太差了。所以我覺得在這個單車共享或者是滑板車共享的這個行業，也會至少有兩家的存在。
Q：怎麽看這段時間來Lime的融資進度？
童士豪：我覺得是世界級別的，他們是2016年12月的時候決定幹這個事情，到現在我覺得成長的速度是挺快的。基本上在美國，在移動互聯網當中漲得最快的前三名公司一定有Lime。一個來自中國的團隊在美國幹出這樣的成績非常不簡單，非常讓我們中國人驕傲。
Q：之前介紹說下一步可能人員擴大，可能會有比較大的增速，你是怎麽看它的，比如說一兩年之間會有更多人融資進來，你覺得這是一個比較合適的速度嗎？
孫維耀：對我們來說，資本有一個好處是，可以幫我們在驗證了這個産品真的是有全球影響力的情況下，能夠加速我們對大家的服務。根據現在的財務模型其實上輪的融資可以讓我們活蠻久的。但整個公司也一直認爲，如何能夠更優化這個融資的結構和金額是非常重要的。
我們其實一直處于融資的狀態，不是說我們一直在積極地融資，但是我覺得如果有好的合作夥伴，不管是戰略還是財務投資人能夠幫我們，不僅是財務上去加速，通過融資讓更多的資金進來，同時還有資源的進來，我們都願意去談。
所以我覺得未來一到兩年內肯定我們還會融資，但具體是什麽時候融我覺得這也根據我們的發展來定。第二個就是我們在資金以外更看重的還是說資金背後帶來的一些價值，比如說對跨境的理解，對業務的支持，對我們願景的支持。
Q：能不能講一下供應鏈這塊在我們這邊的地位？
孫維耀：非常重要。如果要是你問Lime最重要的三件事情，除了人、團隊以外，最重要的就是供應鏈、政府關系和運營效率。所以供應鏈的重要程度，我覺得三分之一，甚至半壁江山。這也是爲什麽在所有海外做這個市場的公司裏面，我們是第一個在中國建立供應鏈的團隊——做研發，做設計，做供應鏈的管理，做測試。
我們很多友商其實到現在都沒有一個在供應鏈方面建立相應的支持。所以很多的公司其實是直接買這個零售版，然後改裝，而我們從一開始就是開發我們自有的技術和産品。因爲我們相信只有把供應鏈的團隊和能力建造好了，未來不管是想做電動自行車、滑板車甚至是平衡車或者是什麽其他的車，有這樣子的能力才能幫我們更好地去迎接下一個産品的可能性，産品的質量也會更好，而不是依賴于第三方零售版的産品。
Q：産品目前的生命周期是？
孫維耀：現在我們已經發布了三代主要的産品。第三代我們預計能有6到9個月的生命周期，甚至會更長，然後未來的目標希望可以做到1年的壽命。我們産品的叠代計劃上，未來還是計劃大概3到5個月左右做一次大的叠代，在這個過程中可能每個月都會有小的叠代。我們現在軟件和硬件其實是産品的兩個肩膀。左肩硬件會稍微長一點，大概一個月的小叠代，三個月的大叠代。我們的軟件就是我們的APP的體驗大概每個星期甚至有時候三天就會做一個叠代。
Q：Lime現在的盈利情況怎麽樣？
孫維耀：盈利性也是我們現在一個非常核心的內部的KPI。這也是中美的一個很大的差異。就是中國可能不惜一切代價的增長，但是在美國其實這個健康的增長是非常重要的。我們現在已經有很多城市是盈利的，而且不管是在美國還是在歐洲大城市、小城市都有盈利。在未來，在今年我們相信會看到更多的城市盈利。
Q：去年遇到過一些質量安全問題，目前做了哪些改進？
孫維耀：質量是對我們來說是最重要的，供應鏈是我們的三分之一或者是半壁江山，在其中隱含的一個因素就是質量。
我是兩個孩子的父親，他們未來都會是這個産品的受衆。我們也看到很多不同年齡的小朋友、大人、老人都在用我們的産品，這是我們的生命之本。我們承認這個還是一個很新的行業，所以有很多的東西還在學習，不可能完全做到零失誤，但怎麽樣可以把這個東西做得越來越安全，我覺得有幾個方面：
一是我們對産品質量的把控很重要，之前是沒有任何共享級別的滑板車的，都是零售版。零售版注重的是輕便，是可折疊。但對共享版本來說，需要你能防震，各種路況都能夠去騎，而且壽命要更長。所以核心是在這個行業只有10年、20年這個很短的基礎上，我們怎麽樣能夠快速地把這個産品的質量給提升起來，通過我們全球100多個、200個市場的正向反饋，不斷地把所有的反饋融入到我們供應鏈的叠代裏面，這個是第一步。
第二步是質檢。質檢就是我們每一輛車，每一代車我們要有一個好的系統，幫助我們去發掘問題，然後在大規模量産之前，可以把一些問題在實驗室裏面完成。我們今年在昆山、深圳會建很大的實驗室，就會做專門的滑板車的測試，這也會是全球的第一個。
第三是在本地的一個執行，不僅是在上遊，下遊也很重要。所以我們內部的管理，我們內部的維修流程，在快速擴張的過程中我們都在加緊投入。
第四塊我覺得也很重要的，就是跟政府合作去做安全宣傳。很多時候車沒有什麽問題，但跟大家的騎行習慣有問題。所以質量應該是一個全系統的問題，而不只是差別的問題。
講到這個質量還有一個，就是我覺得到最後真正能夠讓整個行業非常安全，基建的配合非常重要。像現在在美國很多地方是沒有自行車道的。
原來是雞和蛋的問題，政府經常說你沒有那麽多人騎自行車，沒有那麽多人騎非機動車。所有人都是開汽車，那當然大家都是走汽車道。那我們現在等于是倒逼政府去開第三條道（非機動車道）。像中國還有很多發展中國家，甚至歐洲第三條道是非常非常普及的，但是在美國我們其實是他們的加速度，這未來也會是幫助我們提升安全很大的一塊。
Q：Lime未來可能遇到哪些挑戰，或者未來有某一個風險或者大坑的話，就你們所能看到的範圍內它大概會出現在哪裏？你們存在哪些短板？
孫維耀：這是我每天都問自己的問題。不一定有最完美的答案，但我覺得有兩個維度，一個是戰略，還有一個是人。
我覺得始終作爲創業者或者管理者，如果我們從大方向上、從趨勢上沒有辦法做最好的判斷，其實對整個公司會是一個災難。給你們透露一個小細節，在我們要決定做電動産品的時候，包括電動自行車、滑板車，我們在董事會跟董事們溝通了，董事們是拒絕和反對的。因爲我們當時自行車的市場還是很不錯的，而且在國內OfO和摩拜如日中天。所以其實當時董事們還是有反彈意見。然後我們當時頂住壓力，說我們還是要測，還是要試，最後果然發現這是一個更大的市場，更不一樣的世界。
所以我覺得戰略上的判斷，基于數據和基于你的市場了解的一個判斷，這是非常重要的。
還有一個就是人。我覺得如果我們沒有辦法保持一個好的文化，招來最合適的人，如果我們沒有辦法讓公司在快速發展的情況下，機構不斷變大的情況還能保持一種很好的創業的狀態，我覺得這可能是很危險的。
其他的東西我都不擔心。競爭、産品，也擔心，但沒有那麽擔心，因爲我覺得到最後是戰略和人這兩件事情，會解決我們的執行的問題，産品的問題和很多其他的問題。
Q：現在海外當地的勞動力、運營成本其實相對比較高，不知道Lime怎麽樣來控制。包括你提到充電員（Juicer）相當于是一個兼職來做這個事情。它肯定能提高效率但是它在成本上會有什麽影響？
孫維耀：這個是絕對是未來。你想象一下，比如我們現在在巴黎，車是真的分布在整個巴黎所有的地方，如果是在北京讓你今天晚上把所有的共享單車60%的車子給收掉，這個你要自己做的話你可能要雇好多很多的人，一個一個地方去弄。但因爲我們用衆包的模式，大家可以自發地去調配這個資源。
比如說我就住在那個郊區，我就可以覆蓋那個地方，我就不需要像如果我自己做的話，我可能要招一個人在這邊，然後把車發給你，然後你再去這麽多地方。它是直接我們衆包可以分散性地覆蓋，第一個解決了日常充電的問題。
第二個我們可以省好多的倉儲。因爲你想像一下我要收80%或者70%巴黎的車，我需要多大的倉庫。還有一個就是基礎建設，估計在巴黎找不到任何一個地方，可以充我們每天運營的車輛數量。所以從倉儲從快速能夠分布性地去收集這個車，再到充電的這個能力上，我們等于是把一塊大餅切成了好多好多的小塊，分給大家來弄的。
Q：現在在國外投放的所有的車都是從中國過去的？
孫維耀：對。
Q：研發和生産都是在中國？
孫維耀：都是在中國，我們是天津、東莞和昆山。
Q：你們團隊是如何分布的？
孫維耀：我們中國的團隊在這邊爲主，我們有一些工程師也是從硅谷過來這邊的，但中國的團隊主要是本地招，深圳、上海、北京都有。
我們現在在國內也在招人，主要是軟件工程師、硬件和結構設計工程師、品控、 供應鏈、 采購方面人才。當然有很多支持崗位，比如說我們的HR、法務、PR都需要招人。雖然不在這邊做運營，但是這邊還是很重要的，需要很重要的運營機構在這邊。
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