溫馨提示：本文約5134字，燒腦時間25分鍾，筷玩思維記者李春婷發于北京。
2011年11月，在千團大戰最激烈的那個冬天，美團掌舵者王興接受媒體采訪時頭一次公開表述了他給美團定下的價值觀：“消費者第一、商家第二、員工第三、股東第四，最後加的話就是王興第五”。
2018年9月20日，美團點評在香港IPO，那天王興連續說了七個感謝成爲媒體報道的焦點，感謝名單更豐富了一些，但排序基本沒變：用戶第一、商戶第二、騎手第三、員工第四、投資人第五、喬布斯第六、港交所第七。
一直以來，用戶都是作爲“衣食父母”被放在首位，這些是美團的政治正確，而利益相關者們統統要排在後面。結合美團“從死人堆裏爬出來”並終于站上了獨立上市舞台的實際經曆，這無疑是對的。
但是，經過快10年，這支“鐵軍”變成了一個龐然大物，情況有些不太一樣了。
2019年12月的一天在武漢佰港城，美團的一個外賣配送員(我們平時常常喊的“小哥”)在超市取貨時和超市職員發生爭執後，用一把尖刀紮進了對方的身體。
事件的結果無疑是一個悲劇，但這個孤立的悲劇發生前，已經有種種事件在鋪墊了：外賣送餐員和餐廳員工打架，和給差評的用戶爭吵，在馬路上因爭分奪秒趕路逆行、闖紅燈而出事，身體不適依然堅持工作最後倒在送餐路上……
一宗宗令人不安和悲痛的事件背後是美團考評機制和盈利機制重壓下外賣送餐員壓力的層層累積，在這一次終于徹底爆發——那位“小哥”隨身帶著刀，在無法或者不願再控制自己的一刹那，決定奪取他人的生命來把所有憤怒發泄出來。
沒上市之前一直虧損的美團，在上市一年後就有望迎來首個盈利年度。但是，美團外賣的業績超預期增長，給股東、投資方的成績單突然由“不及格”轉到“優秀”，並不是因爲它變得會賺錢了，而是正好相反。
對商家端大幅提升抽傭比例是美團點評繞不過去的手段。從外賣平台誕生至今，平台從補貼商家到收取一定費用，這本身本無可厚非，畢竟平台提供了一個撮合交易的場所，提升了餐飲商戶的坪效。然而，這個費率從10%逐漸增加，一直到今年，美團針對商戶的抽傭比例做了多輪調整，一些區域甚至出現令人咂舌的22%到26%的營業額抽成比例。
在如此不友好的費率下，一些商家發現在美團上做外賣變成了賠本賺吆喝，原以爲的“夥伴”關系變成了美團轉移盈利壓力的“韭菜”，最終選擇退出平台；另一部分商家則爲保證利益，選擇降低産品品質來抵消成本，而爲此買單者則是訂餐的消費者，但最終，影響的還是商家和美團。
一方面是大幅縮減補貼，另一方面是大幅提高商戶傭金，在去年Q2美團點評傭金共計收入154.3億，較去年同期增長39%，去年Q3美團點評一共向現有的590萬商家抽取了155億元傭金，同比增長39%，以此數據去計算的話，美團現在每天要向商家抽取足足2個億的傭金。在傭金大漲的帶動下，美團點評整體交易額(GTV)同比增長30.4%。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，美團並沒有通過更加高明的方式盈利，而是常見的一家獨大後的強勢議價能力，但是，其對商戶端的抽傭水平已經見到天花板，同時一二線城市外賣市場接近飽和，人口紅利不再，美團又如何長期盈利呢？
有意思的是，美團方面也坦誠表示：“三季度炎熱的天氣和暑假都是外賣的最常用消費場景，但是遞送成本會提高，因爲我們需要爲騎手提供更多獎勵。”這其實也在自證其外賣業務強勁態勢的不確定性。同時一個問題也被重點指明：外賣業務議價能力弱，需要持續補貼騎手成本。
但矛盾之處在于：美團點評強勢增長很大程度上在于其對騎手管理費用的降低——美團2018年Q2的相應管理成本是6.6%，在經曆了Q4的14.4%之後，2019年Q2回落到4.6%。騎手補貼的管理費用不但沒有增長，反而在2019年大幅下降，這也讓近年來業內流傳著的“美團靠壓榨商家和騎手賺錢”的傳言越顯真實。
頻頻發生的送餐員與顧客的爭執事件也讓許多用戶在接觸外賣小哥時都盡量客氣，出現問題也盡量包容，畢竟這個人會和你近距離接觸，並且知道你的樣貌、手機號碼和住處。
其實大家都清楚，過分追求送餐時效以及實施嚴厲的懲罰機制，長期以往讓送餐員形成心理壓力，當焦慮和怨氣累積到一定程度就是最後的爆發以及用戶體驗中比“遲到”更可怕的後果。
可是，解決辦法在哪裏？美團的上百萬騎手絕大多數都屬勞務派遣或者騎手自由接單的衆包模式，美團專送的人數非常有限。超快配送模式特別依賴專業穩定便于管理的配送團隊，現在美團並沒有辦法很好的管理這些數量龐大的人員，高壓制度就成了唯一辦法。
可在大環境下，適齡的勞動就業人口數量一直在下降，外賣小哥資源開始變得稀缺，平台對配送人員的爭奪越來越明顯，美團以高收入爲激勵方式來招募騎手。2019年12月美團App上公布了一則外賣小哥招聘啓事，部分用戶的首頁廣告標語爲“成爲美團外賣騎手，最高月入13000”。
不過，獲得這個收入水平的方式就是盡可能多的接單。但接單過多無法及時送達導致的罰款和投訴又成了處罰扣錢的理由，扣錢則又讓外賣小哥身處壓力之中累積怨憤……一切又走進了一個怪圈裏繞不出來了。
美團在這其中卻可以置身事外，用戶不滿意可以投訴，投訴就罰外賣騎手，罰款的幾百塊錢進入平台的盈利，比起對商家的抽傭，這筆錢更好賺。
✔貪婪且懶于變革，美團點評已經是沒有更多想象力的賺錢機器
爲了財務上的盈利，美團已經使出了渾身解數。
美團的業務邏輯一直都是將受衆廣、頻度高的外賣作爲“導流”工具，以此來增強其用戶黏性，同時以低頻的酒店和旅遊業務來拓寬營收渠道，在共享經濟紅利期收購摩拜、入局打車業務來觸達同樣高頻的出行行業。
但是貪多嚼不爛，很長一段時間，美團的品類覆蓋在不斷擴大，而營收增長卻遲遲沒有跟上。況且美團選擇的每個“新”領域，都已經有了頭部勁旅。
在酒店領域不敵攜程系，在出行領域不敵滴滴，打車業務虎頭蛇尾基本下架，在生鮮領域又有一衆厮殺者……相比之下，在美團點評自己的主戰場“外賣”領域，餓了麽嵌入阿裏生態體系之後獲得了全新的技術和流量扶持。
美團在以一己之力同時對抗其他巨頭們的全力攻擊，而這些領域的消費者都具備“高價格敏感，低品牌忠誠”的特性，每一塊都是硬骨頭，美團都要用自己的軟肋頂別人的硬拳。
還有一點值得注意，美團在進入這些領域時，很少能看到真正的創新或革新，大多是靠補貼、地推、通過外賣來進行捆綁來實現攻城略地。這麽做並不奇怪，一家公司的風格就是它領導者的風格。
曾有業內人士評價，王興每一次創業都是在跟隨而非創新：飯否之于推特、人人網之于臉書、美團之于Groupon……當國外已經沒有讓其學習效仿的對象時，王興則把目光轉向了國內，于是就有了美團酒店、美團打車、美團單車、美團買菜……
當中國互聯網行業遍地沃土的黃金時代過去後，美團還能跟隨效仿誰？就看眼下，美團每季度研發支出占營收比重在2019年第二季度開始首次跌破長久以來的10%，第三季度一路降到了7.8%，研發支出占比降低也爲利潤率做出了貢獻，在人口紅利過去、技術創新推動發展的時代，美團真的要開始“坐而吃山”了麽？美團的盈利還得靠外賣，並且是通過提高傭金抽成、廣告、商家服務等方面，這些從長期來看真的看不到絲毫想象力。