從“3億人沒有我”到“5億人都在拼”，市場交織了對拼多多的質疑和驚訝，一直以來，這兩種情緒並非此消彼長，而是同時存在。有人認爲拼多多是耍小聰明的投機者，靠低價商品起勢；也有人把拼多多視作一種神奇的社會現象，洞察人性，玄妙似量子力學。
關于拼多多的種種極端想象，歸根到底重疊于一個問題，拼多多爲什麽這麽“便宜”？
先不要急著給出結論。如果有一家公司顛覆了你的認知，那麽多數情況下，並非這家公司偷雞摸狗，而是你的認知存在問題。比如說，中國有任何一家零售巨頭是靠低價低質商品而取勝的嗎？
不少觀察者都忽略了一點：在以商品流通爲根基的零售行業裏，首要的核心競爭優勢便是“便宜”。曆數傳統零售行業曾經湧現出的巨頭，無一例外都擁有著極強的“低價能力”，而“低價能力”則意味著：把同等質量商品的價格，降下來。
沃爾瑪的顛覆性創新是因爲“天天低價”，Costco的優勢來源于“會員制倒逼供應鏈”，他們的共同點，都在于建立並成功運轉了一套“可以實現低價”的體系。“性價比”也因此成爲了零售行業的核心競爭門檻，這也是拼多多走“低價策略”的原因之一。
因此，要理解和評估拼多多，就要先摒棄偏見。“低價”並不是問題或者原罪，恰恰相反，在零售領域，低價是一種極其罕見的能力，而拼多多是否有能力建立一套可持續運轉的“低價體系”，才是關系拼多多未來的關鍵問題。
內容提要：
1 低價的吸引力
1.1 誰擁有低價，誰就擁有市場份額
1.2 並非要不要選擇便宜，而是“能不能便宜”
2 拼多多的低價能力來自哪裏？
2.1 壓縮流通環節：打掉中間補兩頭
2.2 優化平台運營：持續降低流量成本
2.3 “以需定産”：利用集聚性需求影響産品體系
3 總結：環環緊扣的“低價控制”體系
1低價的吸引力
1.1 誰擁有低價，誰就擁有市場份額
在實打實的價格優惠面前，消費者會做出誠實且一致的選擇。便宜，就是王道。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓對這句話的理解最爲深刻。
從1945年本頓維爾小鎮的雜貨店，到1962年第一家沃爾瑪，再到今天全球最大的連鎖零售霸主，支撐沃爾瑪半個多世紀屹立不倒的關鍵因素，就是其始終如一的低價策略。甚至在電商沖擊線下零售的時代也能繼續保持優勢，多年蟬聯《財富》全球500強榜首。
沃爾頓曾說，“我們重視每一分錢的價值，因爲我們服務的宗旨之一，就是幫每一名進店購物的顧客省錢。”
自20世紀80年代初，沃爾瑪的加價倍率就是所有折扣百貨中最低的，爲27%，80年代末進一步降低至23%。“天天平價、始終如一”不僅是一句口號，沃爾瑪始終踐行著價格比其它商號更便宜的承諾。低價帶來了強大的聚客能力，幫助沃爾瑪快速擴張占領市場，實現市場占有率不斷提升。
爲顧客省錢，是零售行業的核心競爭力。
電商行業也是如此。電商的起步優勢，是用一根網線打破空間的局限，把線下門店搬到線上，把實體門店變成虛擬網店，節省了實體門店昂貴的租金、裝修、導購等硬性成本，從而降低商品售價。
線下門店的真實體驗與網上購物因技術帶來的“便宜”相比，優勢蕩然無存，網購也逐漸在取代線下消費方式。
不同的是，早期電商行業除了便宜之外，還需要具備讓消費者“真實體驗商品”的全部基礎設施，包括物流、支付系統、信用體系、售後等等。阿裏巴巴和京東等傳統電商將更多的精力用在了建立行業的基礎設施上。例如，京東的自建物流和倉儲、阿裏巴巴的支付寶等等，都是基于已經比“線下商場”更便宜的基礎上，不斷完善電商行業的基礎服務體驗。
而在行業基礎設施已經落成的前提下，提升消費者體驗的最佳方式是低價，零售行業的競爭歸根結底是“誰爲消費者創造了更多價值”。在多數情況下，這裏的價值等于價格。
這正是山姆·沃爾頓所理解的零售奧秘。
上世紀五十年代，沃爾頓初涉零售，在小鎮開起一間店鋪，他四處遊走尋找供貨商，終于發現了一線商機：一款流行的女襯褲，當時的主供貨商報價是每打2.5美元，而來自紐約的一家供貨商哈利·威利則給出了每打2美元的價格。
在與哈利合作後，沃爾頓將原本1美元3條的售價迅速調整爲1美元4條，銷售數量隨即翻了幾倍。盡管單條襯褲的利潤降低了，但總利潤多出了很多，一躍成爲當地業績最好的百貨店。
多年以後在自傳中，沃爾頓仍然認爲，沃爾瑪的成功和成爲美國首富的秘密都在這個小故事裏——薄利多銷。
因此，誰有能力提供低價，誰就能擁有市場份額。凡是能夠降低價格的，一定會立刻降價以擴大規模。
這句話聽起來簡單，但遺憾的是，低價不是輕而易舉的選擇，而是一種商業綜合能力。
1.2 並非要不要選擇便宜，而是“能不能便宜”
沒有一個女生能空手退出李佳琦的直播間。
3分鍾賣出5000份高價護膚品，5分鍾賣出15000根口紅，李佳琦不斷刷新著自己的帶貨奇迹。其自身的銷售天賦毋庸置疑，初期巨大的流量扶持也只是起步助力，真正重要的是，李佳琦會告訴粉絲，自己已經要求供貨商，進入直播間裏的商品都必須給到最低價。
直播間裏，“買買買”的欲望幾度達到頂峰，但讓所有女生瘋狂下單的最後一根稻草，是李佳琦計算得清清楚楚、白紙黑字寫出來的最便宜的折扣力度。
（數據來源：海豚智庫）
比如說，2018年，京東獲客成本高達1503元，那麽無論京東多麽希望走低價路線，流量成本決定了，京東批發給商家的流量價格不可能便宜。
相對京東，天貓在2018年的獲客成本要低得多，平均獲客成本在390元左右。但是天貓的問題出在第二點，天貓流量的分配采取的是競價排名模式，商家要在有限的流量裏進行激烈厮殺，這就帶來了中小商家難以承受的流量費用。
阿裏將流量劃分爲二八法則，數量占比80%的低層級賣家，只會分到20%的自然搜索流量，而剩下20%的高層級賣家，共享80%的流量。
爲了成爲這20%，商家需要付費購買形形色色的流量營銷工具來“沖”，據不完全統計，淘寶的營銷工具包括了直通車、鑽展、超級推薦、銷量明星、天天特賣、淘搶購、聚劃算、海景房、淘寶客等等。雙11過後，一位財經博主發了條微博，透露說有個朋友雙11投了60萬競價廣告，而銷售利潤只有40萬，也就是說，不賺錢還倒貼20萬。
了解了這個行業背景，再來回頭看拼多多的流量體系。
第一，從平台流量看，拼多多通過産品能力，極大降低了傳統電商平台高居不下的流量獲取成本。這些産品包括了拼多多的拼團、遊戲、促銷活動等等，組成了一個目標極爲明確的流量增長模型。
這些産品能力反饋在獲客成本上，便是拼多多在電商行業最低的流量成本。2018年，拼多多的獲客成本只有77元，如果根據2019年Q3財報數據計算，拼多多的獲客成本仍然只是109元，而阿裏巴巴和京東的獲客成本均爲拼多多的三倍以上。
比如說，迄今爲止拼多多仍然在産品設計上以鼓勵“拼團”爲主要購買方式，而沒有采用傳統電商通用的“購物車”。事實上，産品上的“倔強”，體現的是拼多多的一種堅持：堅持通過産品創新來降低流量成本。
較低的流量成本，傳導到商家端，便是拼多多低廉的營銷費用，因爲拼多多的流量成本低，商家不需要繳納過高的流量費用就能輕松獲得銷量。
換句話來說，盡管有些用戶可能覺得玩遊戲、分享給好友很麻煩，但事實上，用戶參與了這套玩法，就能夠獲得平台上的便宜商品，這也是一種鼓勵用戶參與流量增長以獲取商品性價比的方式。
而這就涉及到第二個問題，從流量分配體系來看，拼多多設計了一套完全圍繞著“讓利”爲核心的流量分配體系。
黃峥此前講過拼多多是Costco+迪士尼，其實，拼多多和Costco最像的一點，正是其流量分配模型：商家不需要花錢在這裏買流量，恰恰相反，如果商家把打廣告的錢拿出來打折，把商品做出性價比，就能輕易獲得大量平台的免費流量。
有商家曾經透露出兩個關鍵信息：（1）在拼多多上想要花掉15%的營銷費用都很難，現有付費産品最多只會花出5%，而傳統電商差不多要達到20-25%（2）即便想要燒錢，商家會發現，花錢買流量的效果還不如直接降價1塊錢。
之所以能夠做到這一點，是因爲拼多多平台的商品分發基礎模型是“貨找人”，即讓合適的貨被主動推送到需要的人面前，同時，依賴社交裂變來不斷放大那些“被用戶需要”的商品流量。
因此，商品的曝光度不再依賴商家投入多少流量費，也不再依賴商品是不是要搞明星代言，而完全取決于這個商品是否讓這個消費者覺得值得購買。
一旦讓消費者有權決定流量分配，那麽“物美價廉”的商品成爲爆款幾乎是必然。就算你是蘋果、戴森用戶，在真實的購買支付情境裏，追求同品更低價幾乎是必然選擇。如此一來，在電商平台模式下的“性價比”陀螺，已經開始旋轉起來了。
2.3 “以需定産”：利用集聚性需求影響産品體系
當這個陀螺轉起來之後，平台就擁有了對商品供給端的議價能力，能把高性價比的商品和它的供貨商聚在一起。
其實傳統電商平台對此也擁有強大的議價能力。從六年前開始，京東、阿裏都在提C2M改造供應鏈，但是區別在于，傳統電商平台擁有的是“對流量的控制”，即可以控制給供應鏈按需定制的商品分配多少流量。
但是這些産品能不能成爲爆款，其實並不取決于平台初始分配的流量。一個典型的例子是淘品牌，當淘寶給予巨大流量時，淘品牌看起來風風光光，但是當淘寶把流量抽走，多數淘品牌的服裝都輸給了優衣庫這樣的傳統巨頭。
區別在哪裏？用流量來影響供應鏈，影響的只是商品銷量，而一款産品一個品牌能否成功，關鍵要看“用戶需求”。這就意味著，能否影響産品體系，取決于“流量”背後站著的是平台還是消費者。
以家豬和野豬的例子可以通俗地解釋，傳統電商和拼多多對C2M供應鏈改造的區別其實就是人工選擇和自然選擇的區別。
大約在距今一萬年前的新石器時代，人類從野豬中挑選了一部分開始馴養，給它們餵飼料，養肥了好做食物。這部分馴養的豬有了穩定的飼料後，無需再爲生存鬥爭，逐漸褪去獠牙，肉也長的很快，一直到今天，家豬和野豬泾渭分明。然而，把任何一只家豬放歸自然，都是絕對鬥不過野豬的，更無法在叢林中生存。
家豬是人工選擇，野豬是自然選擇。而人類從來不是地球規則的制定者，自然才是。
傳統電商用“流量控制”的方式人工選擇了一批品牌商做C2M，平台選擇的商家的確可以承接流量，但商品不一定是適合市場需求的。而拼多多的邏輯是先看消費者需求，再“以需定産”，聚集消費者的需求去反向調整生産，進一步影響産品體系。比如深圳家衛士與拼多多合作，根據消費者需求精簡産品，推出了288元的掃地機器人；絲飄企業看准消費者希望家裏的各個地方都能隨手拿到紙巾，聯合拼多多推出了小包裝的紙巾。這些爆款都是消費者的“自然選擇”。
這就是拼多多在流量分配模型上貢獻的價值。想象一下，當一個消費者發現某款商品好，推薦給有同樣需求的人購買，這就意味著，商品與需求完成了兩度匹配：借助消費者找到了消費者社交圈層內的其他人。
因此，在這個旋轉的陀螺之中，平台和供貨商服從了一種遊戲規則，而消費者是規則的制定者和執行者。
規則就是，商品必須物美價廉。
同樣的商品，價低者將成爲爆款；同樣的價格，質優者將成爲爆款。在一個聚集了5億買家的平台上，供貨商會主動走進這個遊戲裏，降低自己的利潤，並倒逼上遊生産者，優化産品生産鏈，降低生産成本，降低出廠價。
專業化分工之下，一家公司的産品價格會構成另一家公司的生産成本，各公司相互聯系著，一家公司的産品價格降下來了，其他公司的産品價格也都能降下來。尤其是在競爭充分的市場裏，誰的價格最先降下來，誰就最先擁有消費者，誰要是價格降不下來，市場就沒有你的位置了。
這樣，拼多多的平台議價能力讓上遊價格體系被重構，讓商品價格進一步回歸于商品真實的價值，因此形成低價。
3 總結：環環緊扣的“低價控制”體系
拼多多的低價能力，是一套以人和商品的高效匹配爲核心的邏輯，一套環環相扣的“低價控制”體系：（1）對中遊供應鏈極致壓縮，打掉中間補兩頭，真正做到沒有中間商賺差價；（2）多重手段持續降低下遊平台的流量成本，保持平台的低成本獲客能力，同時合理化平台的流量分配機制；（3）以需定産，讓消費者“自然選擇”代替平台“人工選擇”，利用集聚性需求影響産品體系，吸引供貨商主動優化生産鏈，重構價格體系。
這套嚴密的低價能力體系促成了拼多多的成功，也給市場提供了一種新思路。
那麽，拼多多可以被複制嗎？
在拼多多成功之後，市場上已湧現出了無數拼多多的模仿者，模仿其運營模式、拉新策略、甚至産品頁面……但其實，拼多多作爲一個完整的環環相扣的“低價控制”體系，如果只學習其中一環卻沒有整體模式的全盤調整，這樣的“學習”多半是無用的。
16個月前，淘集集率先提出了“學習拼多多”的打法，先後在拼購、補貼用戶等方面複制拼多多的運營方式和拉新策略。甚至，其對外融資提出的口號是，“已經錯失了拼多多，不能再錯失淘集集。”
巨頭更是在競爭中“學習”。
拼購模式層面，阿裏支付寶上線拼團功能、推出“淘寶特價版APP”；京東啓動京東拼購節，推出“京喜APP”戰略下沉；蘇甯把旗下的“樂拼購”改爲“蘇甯拼購”，主推8塊8包郵；網易嚴選在APP中推出了“嚴選一起拼”板塊。
産品層面，美團上線了的類似“多多果園”的産品，淘寶、抖音、快手推出了“領現金”活動。淘寶還借鑒了拼多多隱藏極深的“省錢月卡”，上線了“88紅包省錢卡”。
市場策略層面，雙12促銷期間，阿裏、京東、蘇甯三大電商同日上線自己的“百億補貼”欄目，試圖通過同樣的補貼策略來搶占市場。
上遊供應鏈層面，2018年12月，拼多多宣布推出“新品牌計劃”。6個月後，京東發布“廠直優品”計劃，不久後，聚劃算宣布“廠銷通”計劃，隨後淘寶事業群正式成立C2M事業部，就連蘇甯也發布了與之類似的拼拼莊園、拼拼工廠計劃。
……
模仿蔚然成風，但目前還沒有一個能完全複制拼多多的成功。16個月後，電商江湖已無淘集集。
據第三方數據平台信息，淘寶特價版DAU保持在200萬左右，京喜DAU則是75萬，而下沉市場的規模是6.7億，目前來看，這幾個模仿者難言成功。
效仿者看到了拼多多“低價體系”裏每一環的結構細節，但忽略了每一環都緊緊相扣，是一個嚴密而連貫的穩定整體。只模仿其中一個環節或者一個策略，而沒有理解其全局邏輯，結果只能是畫虎類犬。
拼多多的商業模式能夠做到邏輯自洽，但在電商的激烈競爭中，也並非無懈可擊。下一步，拼多多需要重點解決的問題，主要有兩點，一是擴大平台品類和貨源的充足度，即長久以來的“二選一”問題；第二，是解決平台社交鏈路對微信的依賴問題。如果微信切斷了拼多多的社交裂變，拼多多將如何突圍？市場會持續關注。