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任正非1987年的名片
我們從華爲成長曆程可以看到，1992年，華爲開始推出的是農村數字交換解決方案， 1995年時，銷售額達到15億元人民幣，但這15億基本來自農村市場。
但是，搶著搶著，發現農村市場已所剩無幾，再怎麽搶也得不到多少糧食。于是，任正非于1997年作出要將市場拓展到中國主要城市的決定，但一進城就發現城裏的市場已被跨國公司瓜分。
任正非這時候發現他所帶領的這幫土八路要和正規軍打，不可能取得戰略上的勝利。
數據顯示，在1997年以前，華爲能不斷地以100％的速度增長，但1997年發展速度開始降了下來，任正非預測按此情況，以後還會不斷地下降，盡管每年淨增的絕對值很大，但相對值在減少，並逐步降到國際高科技企業35％的平均增長水平。而且，這是假定華爲的水平與跨國企業是相當的。事實上，華爲的增長速度已經遠遠滯後于同時出現的美國公司。
因此，當競爭環境發生轉變後，任正非面臨一個幾乎每個成長爲大型企業均要面臨的難題，即小企業如何實現規模化？
不僅僅只是華爲，過去中國大多數企業的成長模式可以歸結于對機會的把握、作出了正確地判斷，但這種認識往往是在機會出現以後才發生。
華爲在農村市場，可以被認爲是大公司，所以具備了十足的優勢，在進攻城市後，很顯然，相對于國際大企業，華爲就顯得微不足道。
在機會的牽引下，企業獲得了較快的成長；充滿擴張的機會，內部矛盾可以在擴張中消化，以至于掩蓋了真實的問題；然而，它是以消耗更多的資源爲代價，“外部看華爲快，是員工把休息時間全犧牲了，把浪費的錢從生活中又省回來了，”它難以掩蓋幼稚的本質。
所以，如果華爲繼續快速擴張會出現一個嚴重的問題——管理不善，華爲增速的快速下滑正凸顯了這一問題。一旦規模大了，不能有效管理，企業會面臨死亡。在1997年，華爲已經開始搞戰略預研和進行基礎研究，由于不懂，也造成了內部的混亂。
IBM是昔日信息世界的巨無霸，一直處于優越的産業地位，卻讓一些小公司”作弄”得幾乎無法生存，以至1992年差點解體。由于長期處于勝利狀態，造成了衆多問題：人員繁多、官僚主義作風；聰明人十分多、主意十分多，産品線又多又長；管理混亂、反應速度慢。
爲了解除困境，勵精圖志，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價——1992年開始大裁員，從41萬人裁到26萬人，付出了80億美元的行政改革費用。
如果我們覺得小企業不適合學習大公司，那麽對標同類型的小公司，也能幫助我們找到同樣的問題。任正非也並非只是關注大企業，還關注美國衆多的小企業的成長。
在這次考察中，事實上，任正非還訪問了一些小公司，它們與華爲幾乎是同時起步。他發現，這些公司年産值已達20～30億美元，與華爲差不多規模的公司産值都在50～60億美元以上，爲華爲（1997年華爲銷售額爲41億人民幣）的3～5倍。
那麽，華爲爲什麽發展不快？雖然過去不斷地以100%的速度增長，但相對這些公司來說，仍然顯得太慢，華爲的發展明顯滯後于市場增長。
在考察完這些小公司後，任正非從內部因素和外部因素給出了這個問題的答案。
內部原因是不會管理。就當時的華爲來說，和現在衆多的中小企業一樣，沒有一個人曾經幹過大型的高科技公司，從開發到市場、從生産到財務……，全都是外行，未涉世事的學生磕磕碰碰，一邊摸索一邊前進。
華爲的內部原因，也恰恰是現在衆多中小企業的內部原因。這個原因，只有當你向大公司學習時，才能使問題變得具體，這樣你才能真正認識到問題。
華爲和IBM所遇到的成長中的這些問題，中國很多企業也曾遇見過，或者正在經曆。甚至在IBM的顧問于1997年前對華爲的診斷中，列出的很多問題，也正是中國企業普遍的問題。
遺憾的是，這樣的問題，20多年後的今天，對于許多中國企業來說，依然存在。
何享健後來加快說，那個時候，作爲總經理，他每天有看不完的文件，簽不完的字；原材料沒有了，找總經理；産品有次品，找總經理；前後端有問題，找總經理……總經理成了“大保姆”。
很顯然，看似有不少幹部，卻表現出了一種混合責任制或者無責任的狀況；另一方面，這種延續下來的大一統的制造、營銷模式使得內部産生了巨大的矛盾，産銷不協調的問題已經逐漸影響到企業的經營，過于集權的運作方式無法讓每個産品跟上市場發展的節奏。
在這種情況下，爲解決經營困局，何享健思考如何變革。
他在這方面也沒有什麽經驗，但是他較早出國，與西方優秀公司打交道成了一個優勢，他開始向西方的標杆企業取經，經過對日本、美國等發達國家的企業的研究、考察，何享健認爲，做企業、辦經濟，就必須向西方優秀的企業學習。
經過美的高層管理團隊的反複調研和論證，何享健采取了“事業部制”。這個現在看起來都比較高明的做法，是美的人自己鼓搗出來的，什麽外部智囊機構主導美的事業部制的說法都是沒有根據的。
當時主要由總裁辦牽頭負責，主刀者之一即是後來成爲美的日電集團總裁、美的集團總裁的黃健（時任總裁辦副主任）。據他後來回憶，當時也主要是源于日本松下的經營模式與斯隆在通用汽車推行的管理模式，但說實話，當時也只是簡單地研究過這些案例。
值得說明一下的是，從這一過程中，可以看出何享健一直以來對“文官體系”的重視，而這些專業文官也屢屢在管理中爲他、爲美的做出了貢獻。
以我的了解，美的的文官體系自從1992年開始籌備上市時就開始建立，而且相對同行也是比較優秀的。比如1996-1998年的總裁辦，可不是很多公司總經辦那樣的秘書機構，幾個小秘書小助理，處理一些事務性的工作。
當時的總裁辦主任是1992年下海到美的的律師出身的陳大江（也是美的多年的董事、副總裁），黃健則是副主任，下屬的幾個科室都有不少專業人士，後來這個部門也産出了不少高層管理人士。
或者說，這種組織變革，是當時“自救”的無奈之舉。但何享健的與衆不同之處在于，他是一個真正的明白人，一旦發現了這種機制的威力後，就很好地堅持了下來，並且不斷完善。
現任美的集團董事長兼總裁的方洪波評價說，“美的的事業部制，激發了職業經理人的創業精神”。
從1997到1998，美的業績出現巨大突破，不僅很快從生死邊緣扭轉過來，而且在1998年就實現了50億的銷售，此後的1999、2000年則保持了50%以上的高速增長，2000年突破了100億規模，一舉奠定了後續持續發展的基業。
作爲潛心研究美的管理的我們，整理了一些美的在1997年就開始做、1998年已經比較完善了的管理做法：
- 實施事業部制，推動組織變革，責權利高度一致；並且産生了一批統籌産研銷的職業經理人。
- 實施預算管理、經營分析，建制度建標准建流程，制定了分權手冊。
- 實施經營責任制考核，設計了利潤分享的激勵模式。
- 對不能勝任的老幹部進行了大膽調整，大膽使用年輕人。
- 對不合適的新經理人同樣進行調整，此後的三兩年內，就調整了幾位經理。
- 開始進行校園招聘，招聘應屆大學生，建了集團性的培訓中心。
- ……
今天，我們仍然可以對照一下看看，現在能夠做到的有多少？現在做到了多少？
從我們的觀察，現在很多企業做預算管理的水平，還沒達到美的1998年的水平；不少企業開經營分析會的水平，還沒達到美的1998年的水平；很多企業搞的績效管理，還沒有美的1998年做得簡單有效、操作性強。
在1998年美的創業三十周年突出貢獻人報告會上，何享健說到：“美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”
在此，還留下了他的一句在美的內部廣爲流傳的經典名言——“甯可容忍一個億的投資失誤，也絕不容忍機制的弱化和衰退。”這是對美的自身成長經曆的深刻總結。
而在之後1999年第四屆人才科技大會上，何享健繼續強調：“機制是企業管理中的第一重要因素，關系到美的今後經營成敗的最大問題是機制能否保持活力，管理能否保持先進。”
所以，今天我們看到美的不斷進行組織結構調整，其目的就是要時刻保持機制充滿活力。在何享健眼裏：“重組與改革是方法、是手段，但不是目的，其關鍵在于能否形成良好的運行機制，在于人力資本能否得到充分的應用，在于責權利是否對等。”
爲什麽美的沒有遇到人的問題？美的不缺人嗎？當然不是。若是現在走進美的曆史館，看到那些星期天工程師的圖像、看到美的如何一步步引進人才、解決人才的問題，你就知道，美的和許許多多的企業從創業到成長一樣，經曆了從無到有的過程。
中小企業如何實現規模化轉變
不論是華爲，還是美的，它們從來不寄希望從外部得到解決，而是將其轉化爲內部問題，通過系統的管理、機制建設去解決人的問題。
一個管理得當的企業，是不可能缺乏人才的，因爲這樣的企業它本身就是一個培養人才的搖籃。不僅對內，而且對外界也輸出了大量的職業人才；不僅是在培養人才，而且企業成長過程本身就是一個篩選和培養人才的過程。