更改品牌色,似乎已經成爲企業宣告策略大變的風向標。
2019年,美團宣布Web網站、APP、線下觸點和交互入口全面變黃。隨之而來的,是美團實現從流量到品牌的一體化。
無獨有偶,15年來一成不變的支付寶也于近日宣布“變身”。改版後的品牌色不僅由淺藍色變成亮藍色,首頁還新增了外賣到家、果蔬商超醫藥等生活服務版塊,定位也升級爲數字生活開放平台。
顯然,改版後的支付寶正在脫離支付這一工具屬性,轉而向“服務的數字化”轉變。而在筆者看來,支付寶俨然就是要“複制”一個美團。那麽,改版後的支付寶能超越美團嗎?
可見,美團在整體外賣市場和下沉市場都占盡上風。餓了麽想要逆襲的難度,堪比中國男足殺入世界杯決賽圈。
另一方面,據QuestMobile發布的最新報告顯示,截至2019年12月31日,美團日活用戶數已達6985.86萬,即將突破7000萬大關。而同期餓了麽日活用戶數爲1097.03萬,僅爲美團的1/6,在目前四大生活服務類APP中處于第三位,甚至低于大衆點評的1317萬。
換句話說,阿裏也是想換一條賽道與美團再度展開競爭。
對阿裏而言,本地生活服務領域是直接連接中小商戶和消費者的最後一環。既然是整個商業鏈條的觸達末端,重要性毋庸置疑。
而阿裏給出的答案,就是支付寶。今年,支付寶在本地生活服務領域有了明顯變化。
首先,今年1月螞蟻金服集團CEO胡曉明,被調任阿裏本地生活服務公司董事長。新官上任三把火,疫情期間餓了麽在33天的時間裏四次主動爲商家減免傭金,並推出“五個決定”、“複工十件套”等。
其次,支付寶的改版,是嘗試把資源單一的餓了麽、飛豬、盒馬等業務整合在一起,以起到彼此協同的作用。
最後,借助支付寶的賦能,阿裏本地生活服務公司于近日完成組織架構調整。口碑餓了麽融合、調整爲三個事業群:到家、到店、商家中台和創新。另有三個事業部:即時配送、新零售和生活服務。看起來,阿裏在本地生活服務領域想要強化統一作戰的能力。不過這些細分業務長時間沒有協同,很難迅速形成戰鬥力。
但動作頻頻的支付寶,目前似乎在本地生活服務領域有心無力。這是因爲,當下本地生活服務領域的格局較爲穩定。尤其是市值近5000億左右的美團,早已取得本地生活服務領域的先發優勢,或是支付寶短期內難以越過的天塹。
在本地生活服務領域的每一個節點,支付寶都要面對美團的直接競爭。想要在短時間內打開局面,並非易事。
大戰維度升級,支付寶或敗走麥城
在本地生活服務領域,阿裏並沒有優勢。
就像此前阿裏的社交夢,魂斷騰訊之手。在本地生活服務領域,阿裏也遭遇著強勁對手。在這一領域,阿裏的根基尚淺。
想要在本地生活服務領域有所作爲,阿裏要做的有很多。從競爭方面看,阿裏試圖強化在本地生活服務領域的地位,以此遏制對手愈來愈快的成長速度。按照這樣的策略,阿裏想減緩對手繼續拓展的實力,並爲自己贏得縱深布局的時間。
但阿裏以支付寶爲排頭兵,並發起沖鋒的如意算盤打得很好,未必能夠如願。
一方面,消費者的消費習慣難以改變。在消費者的認知中,阿裏的強項在于能滿足非緊迫的消費需求。如,服飾、3C電子産品等。而它的對手,能滿足本地生活服務的緊迫消費需求。比如鮮花、蛋糕、飲品、水果、生鮮、百貨、藥品等緊迫消費需求,都可通過美團得以即時滿足。
這是因爲,阿裏的對手此前長時間提供本地生活服務,提升了消費者的使用頻次和黏性,並培育著他們的消費直覺。一旦遇到緊迫消費需求,消費者的第一反應顯然不會是支付寶。這種消費習慣,不是支付寶在調整後就能扭轉的。
另一方面,即時配送體系的建立非一朝一夕可以完成。以美團爲例,從提供同城本地生活服務的美團外賣、美團買菜,到同城一對一專業遞送服務美團跑腿,再到新零售的嘗試小象生鮮,在不斷拓展業務覆蓋場景。
在持之以恒的配送體系構建過程中,能夠滿足不同配送場景和不同商家需求。細分的配送體系,短時間內是支付寶難以觸及的。
據阿裏高層表示,“本地生活商家可以說是支付寶改版最大的受益者,餓了麽口碑流量會有顯著提升”。但就算流量有所提升,處于流量末端的支付寶,也未必真正具有輸出能力。畢竟,阿裏有慘痛的教訓——當年支付寶和手機淘寶共同發力,加上免傭金的舉措,口碑也沒能敵過對手。
在本地生活服務領域,新版支付寶是無力的。根源,則在于支付寶的工具屬性難以改變。
《深度支付》作者陸強華對此指出,“支付寶向數字生活服務轉型,通過疫情得到趨勢性強化,借勢發展。但是原有的挑戰並沒有消失,反而競爭會更趨激烈。”他認爲,美團有兩個優勢,一是外賣強,二是評價多。這兩點優勢,支付寶短期內很難追上。阿裏想要通過改版的支付寶實現反擊,難度頗大。
已經錯過最佳窗口的阿裏,欲扳回一城絕非易事。隨著大戰的維度升級,支付寶的軟肋也將進一步暴露出來。看似來勢洶洶的支付寶,或許只會在本地生活服務領域的競爭中敗走麥城。
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