第三節 “狼”與“牛”的殊死競爭
華爲在通信市場上的迅速成長，最應該感謝的，或許就是一個個強大的對手了。而提到華爲的對手，有一個名字是無論如何也繞不過去的，那就是中興。
中興通訊成立于1985年，與華爲同在深圳。中興的掌門人叫作侯爲貴，那一年他42歲。在中國第一代企業家中，侯爲貴幾乎是知名度最低的。和他同時代的柳傳志、張瑞敏早就成了教父級的人物，只有他至今鮮爲人知。
侯爲貴出生于1942年，大學畢業後當了一名中專老師。後來，學校改爲航天部691廠，侯爲貴也從老師變成技術員，曆任技術科長、技術副總。20世紀80年代初，在錢學森的要求下，691廠開始研究半導體技術。侯爲貴作爲骨幹，被派往美國考察。在那裏，他就像“到了另一個星球”，震驚之余，每天接受市場的洗禮。
在國內做集成電路的時候，廠裏幾乎沒有成本意識，電鍍很厚，達到幾個微米。美國人覺得這種行爲不可思議，認爲這是極大的浪費。對方的話讓侯爲貴第一次對市場和成本的概念有了深刻的了解。
回國後，不甘心當一輩子技術員的侯爲貴決定創業。1985年，他說服領導，以技術引進爲由，前往深圳創辦了中興半導體。最初想做IC，但那是個燒錢的行業，爲了求生存，他只好從電風扇、電話機等做起。這些産品技術含量低，利潤薄。以電話機爲例，每台賺幾毛錢，200多號人幹一天還拿不到200塊，人均創收不如一個修鞋工。但通過做電話機，侯爲貴接觸到程控交換機，他敏銳地意識到，通信業在未來將會迎來大發展。中興在“七國八制”的夾縫中求生存，針對農村市場，推出第一代程控交換機。憑借這一産品，中興擺脫苦日子，銷售額很快突破1億元。成長至今，中興通訊年收入已達數百億元，成爲國內電信界的巨無霸。
人們通常將華爲和中興之間的競爭比喻成狼和牛之爭。任正非軍旅出身，性格暴躁，做事雷厲風行，決策英明果斷，他在企業發展初期，倡導的是“狼性文化”；而侯爲貴卻和任正非的性格明顯不同，他性格溫和、儒雅寬容，低調樸實、作風穩健，一旦認准了市場和技術，侯爲貴有超乎常人的敏感和決不讓步的固執。故此他被人稱爲“牛性大佬”。
狼吃的是肉，牛吃的是草，看起來似乎兩者之間並不存在什麽沖突。起初，兩人也的確是惺惺相惜，還能坐在一起探討民族通信業的未來。
不過，正所謂“天下之勢，合久必分”，中興和華爲同樣逃不出這個宿命，更何況，他們身處的是潛力巨大、競爭日益白熱化的通信行業。
1996年，侯爲貴決定調整産業結構，突破原來的單一性，向交換、傳輸、接入、視訊、電源、移動、光通信等多元化領域擴展。巧合的是，就在同一年，任正非也爲華爲制定了發展計劃，確定了向接入設備、移動通信和光纖傳輸等行業進軍的目標，與中興的産品有將近70%的重合！從那之後，華爲和中興的激烈商戰就拉開了序幕，這一鬥就是二十多年！
緊接著，雙方開始緊鑼密鼓地排兵布陣。天生“狼性”的任正非組建了一批極具攻擊性的銷售團隊，四處出擊搶地盤。而侯爲貴則使出價格利器，用低價俘獲人心。
是繼續各自爲戰，還是直接撕破臉皮兵刃相見？任正非毫不猶豫地選擇了後者。在他看來，與中興相比，華爲在市場占有率、銷售渠道及銷售規模上都有一定優勢，1996年華爲銷售額爲26億元，而中興只有6.8億元，如果主動出擊，華爲勝算很大。任正非決定給侯爲貴一個下馬威，令他措手不及。
激戰始于1998年。這一年，華爲爲了在爭奪湖南、河南兩省的交換機投標市場時獲得更大的勝算，在最短時間搞出了一個“有利于華爲卻有損中興”的産品說明書。在這份說明書上，華爲將自己的産品和中興同類的産品做了詳細比較，並委婉地表示，華爲的性能要遠遠優于中興。這份帶有強烈暗示的說明書被華爲的銷售人員一份份地送給了目標客戶。