作者仝思考，西澤研究院特約研究員，銀行業研究顧問，金融資深從業人士
在新中國成立七十周年、改革開放四十周年、GDP總量接近100萬億人民幣的當下，一場公共疾病暴露了整個社會的諸多問題。作爲一名金融從業者，我在想：強大如斯的國家面對一場事後看起來“可防可控”的疫情，竟然如此慌亂和無力。如果銀行業也遭遇一次類似的沖擊，我們會有什麽表現呢？也會被打回原形，漏洞百出嗎？我們在關鍵時刻是否有足夠的能力去應對困局？
成功是毫無疑問的。過去三十年，尤其是2003年以來，中國的銀行業飛速發展，到2019年末商業銀行總資産已經超過232萬億，全行業的淨利潤超過1.8萬億（2018年數據），中國進入世界前1000的銀行從2003年15家增加到2019年的136家，全球前10大銀行中，中國獨占四席。
圖1 中國銀行業金融機構的總資産規模
但反思也是必要的，因爲不知道爲什麽成功，或者相信了錯誤的成功理由，很可怕。
一，成功的“虛假性”和“僥幸性”
沒有人願意懷疑自己的成功，銀行人也一樣。
在過去的幾十年，一批中國企業奇迹般地成長起來。巨大的成功使企業家們沒有心思去“反諷”自己的成功。他們看不到也不願看到自己成功中所包含的某種“虛假性”和“僥幸性”。在計劃經濟和短缺經濟向真正的市場經濟轉型過程中，在周期的考驗到來之前，他們已經輕松地贏得了市場，在沒有費力尋找機會的時候，機會就找到了他們。這在中國的金融業體現的更明顯，相對封閉的市場、特許的牌照、改革的紅利等等都增加了這種“機會的可得性”。驅動銀行業快速發展的因素可總結爲四方面：
1、搭乘了中國經濟增長的快車。一個持續且高速增長的經濟體系天然需要一個高速增長的金融體系，尤其這個金融體系還是以間接融資爲主導的。08年金融危機後，中國經濟步入“負債型”增長通道，十余年內，企業、政府、居民三大部門輪番加杠杆，爲商業銀行在需求側提供了強大的動能，銀行面對的是一個永遠不缺貸款和投資的“賣方市場”。
2、從0到1的制度變革紅利。就像經濟體系從計劃到市場轉變時釋放的巨大能量一樣，中國現代商業銀行體系從無到有的持續改革，在生産關系側，迸發出了無窮的動力，驅動業務快速發展。
3、居民高儲蓄率和較長時間貨幣寬松形成的資金紅利。
4、後發優勢，也就是低成本的學習模仿，特別是在信用卡、財富管理、投資銀行、資金交易、大數據風控等領域，以港台、歐美爲師，使得中國的商業銀行在極短的時間內完成了戰略、業務、系統的布局，極大縮短了轉型的時間成本。
當然，成功也離不開300萬銀行人的勤奮、辛勞和智慧。
盡管我們堅決不同意那些對銀行的粗暴诋毀和非專業評價，但“銀行家精神缺失”的批評某種程度上提醒我們：增長不是因爲我們有多優秀，而是整個行業都在增長。規模增長或市場份額的增加，並不是因爲客戶體驗和滿意度的大幅提升，或是産品創新、營銷效率的革命性變化（變化肯定是有的），而是因爲整個市場都在快速增長。
二，低效的增長
我們不能一般的討論規模和業績的增長，還要追問“增長”的結果，是“短暫的數字光環”還是引向真正的現代商業銀行和組織能力的提升。前者是“虛幻的成功”，後者才是銀行作爲一個企業發展的終極目標，也是“真正的成功”。從這個意義上說，過去七八年（特別是同業業務和泛資管業務興起後），中國的銀行業一直走在反方向上。
我們可以找一些數據來加以佐證。從經營效率和盈利能力的角度看，淨利潤是重要、直接的指標，但其反映的是盈利的數量而不是盈利的能力，反映盈利能力的主要指標是ROE（資本回報率）和ROA（資産回報率）。
銀行業成功的背後是：ROE從2011年22%一路下滑至2015年14.98%、2016年13.38%，2017年12.56%，到2018年-2019年依然處在曆史低位（12%左右），並且還沒有看到掉頭向上的反轉趨勢。ROA的軌迹和ROE類似，從2011-2012年最高的1.4%，下滑至2018年的0.9%。數字很清楚的告訴我們：伴隨規模增長而來的，是中國銀行業整體經營效率和盈利能力的持續下滑。
三，成功背後的商業機會主義
經濟順周期環境下産生的“商業機會主義”問題，在銀行業頗爲盛行，商業機會主義以短期行爲、績效主義爲基本特征，具體表現包括但不限于：經營策略上投機取巧，熱衷于賺快錢、賺表面的錢、賺容易的錢；沒有真正以客戶爲中心，不肯沉下心來研究客戶，不做長期服務和綜合服務，“叼一口肉就跑”；管理上只關注眼前的KPI，基礎管理、能力建設等高高挂起；對組織和個人的評價標准單一，只要業績好，什麽都好等等。
但機會主義的成功，不等于企業的成功，且埋下了三重隱患：
1、對價值觀和文化的侵蝕。機會主義與銀行業行穩致遠的理念天然沖突，機會主義以當期利益爲最大追求，關注項目帶來的短期回報，過度要求財務意義上的投入産出，忽視了工作的長遠意義。商業機會主義在短時間內的“虛假繁榮”與其投機性形成自我強化，誘致出浮于表面、投機取巧、好大喜功的形式主義。
2、無法構建起真正的戰略。沒有一家銀行會說自己沒有戰略或不重視戰略。然而，在商業機會主義的氛圍下，人們往往不關心戰略，只關注考核指標。在現實經營中，以績效爲基礎的獎懲體系可以強制員工銷售産品，但它也非常容易帶來過度銷售和短期導向的問題。邁克∙波特在經典的《什麽是戰略》一文中說：“一味的追求增長是戰略最大的敵人”。這句話的意義在于：如果說戰略的本質是“取舍”，那麽真正的“舍棄”（放棄一些現有的增長點）在短期內會影響增長，這對于有強烈增長意願的公司（追趕者），尤其是領導者，是巨大的考驗。事實上，戰略的兩難境地在于：不取舍會導致戰略的模糊（定位不夠鮮明），就會失去縱深轉型，強化定位的機會；舍棄，則增長可能停滯，規模可能下滑，尤其在中國這樣一個以“規模論英雄”的文化和市場中。
3、科學管理的“不進反退”。商業機會主義導致了對基本功修煉的忽視。表現在：KYC的不紮實，客戶研究的不深刻，規章制度的不健全，日常管理的不嚴謹等等。與國外先進銀行相比，中國的銀行在工具、態度和效率上有優勢，但從業人員的理念素養、服務客戶的嚴謹程度和專業深度，還有一定的差距。這背後事實上是管理的差距，或者我們未嘗不可以說，當前商業銀行的主要矛盾仍然是基礎管理能力不足與轉型發展要求之間的矛盾。馬蔚華在招行二次轉型期間曾說“相比于國際先進銀行，國內銀行最大的差距不在于産品、服務，而在于管理”。從應對危機（突發事件）的角度看，最重要的是訓練有素的員工、精明強幹的領導者、井然有序的流程、科學完備的制度，這些“常規”的甚至有些“傳統”的東西，才是應對危機最重要的武器，而不是科技、産品、業務。
事實上，這次疫情事件中，作爲一名普通的民衆，沒有感受到強大的科技力量，這並不是說新技術在調度、供給、救治、輿情管理方面沒有發揮作用，但直觀的感受是大數據、物聯網、雲計算、人工智能的價值與近幾年的熱度不太相符。或者說，科技在疫情防治的過程中並沒有發揮主導作用。這不禁讓人想到銀行業正在上演的如火如荼的“金融科技革命”，“唯一能夠改變銀行業的是科技”，從金融的本源角度，新技術的應用會帶來效率的極大改善，但風險不會簡單因爲效率的提升而消失和減弱，信用風險、流動性風險、操作風險可能會以“更現代”、更隱蔽的方式出現和放大。從應對未來可能發生的危機角度，銀行需要適度爲“科技至上信仰”降降溫，補一補科學管理的這門必修課。
四，“成功——自信心增強——多元化擴張沖動”的路徑演化
身處“新常態”、“新時代”、“百年未有之大變局”的曆史大周期中，成功的銀行們漸漸感受到了市場從增量博弈到存量殘殺的無情。“業務越來越難做了，業績增長越來越艱難了”是共識，焦慮的情緒開始蔓延。最關鍵的是，由于沒經曆過完整的金融周期，從來沒“打過硬仗”的銀行開始對自己的“主業”失去耐心，陷入到一種集體性的狂躁症和多動症。
當“過去的成功建立的強大自信心”、“面向未來發展的創新焦慮”、“商業機會主義的習性”三種力量相遇疊加，迅速演變爲多元化擴張（跨界創新）的沖動。
多元化不失爲企業成長的一種方式，正業與副業之間也沒有絕對的分界線。但有一點是肯定的：企業成長的方式並非只有多元化一途，全球500強企業中，走專業化道路的占多數。還有一點也是肯定的：成功的多元化經營總是“形散而神不散”，總是有嚴密的産業邏輯，有統攝、派生“多元”的“一元”，即企業的核心能力。一個沒有參透商業的本質（在爲客戶不斷創造價值的過程中使企業獲得贏利性增長），在文化層面上沒有核心價值（如“惠普之道”、阿裏的“六脈神劍”），在戰略層次上沒有核心能力，只是被原始的貪多求全和投機取巧所驅使的企業，只能在不斷擄獲的暫時快感中被麻醉。
當下，中國的銀行也在平台戰略、生態戰略等新商業範式和理念指引下，開始“跳出銀行辦銀行”，業務邊界拓展至非銀行、非金融業務，比如電子商務、科技服務等等。這些新的嘗試和努力顯然是有意義的，這是迎合社會發展趨勢的必要之舉。但我們也必須要看到，新一輪的同質化（供給過剩）又出現了：在低利率環境和金融科技創新的共同推動下，大量金融機構呈現同方向盲動並相互增強，使資源流向同一個領域，如零售信貸、開放銀行、資産管理等等。
盡管商業史上對于多元化和專業化的爭論一直沒有終結，但從戰略的角度，更有利于長期發展的解決方法是專注于不斷深化現有戰略定位，而不是拓寬定位或折中，這樣才能爲客戶提供某些獨特的産品特性和服務——差異化和不可替代性。
大多數企業無法抵制誘惑（競爭壓力），爲了獲得增長（速贏），它們盲目增加一些熱門的功能、産品或服務，不加任何篩選或不依據戰略進行相應調整。或者，它們就瞄准一些新客戶和新市場，但是自己並沒有能力提供獨特的産品或服務。比如這些年很多中小銀行，大力進軍同業和資管業務，不假思索的增加直銷銀行、互聯網金融的業務板塊，試圖覆蓋長尾客群。然而事實上，這樣做不僅沒有深化定位，強化戰略能力，反而對戰略形成了傷害，造成資源的極大浪費，即使短期能上量，也異常脆弱無法持續。
五，成功的副産品——規模和複雜性危機
成功意味著規模和複雜性（小-簡單，大-複雜），但金融天然害怕複雜。明斯基認爲，以商業銀行爲代表的信用創造機構和相關貸款人的內在特性讓金融體系具有天然的內在不穩定性，從而使得金融本身就是金融危機産生的一個重要原因。
規模和複雜性加劇了信息不對稱下的委托代理問題以及市場主體的非理性行爲。表面上規模帶給大家信心（大而不能倒），但規模背後隱藏的複雜性（信息的不完備），通常會産生逆向選擇和道德風險，也會帶來擠兌風險和傳染效應。
對于商業銀行和監管部門來說，這就出現了“大而不能管”的問題。《兩次全球大危機的比較研究》中有一段關于金融機構規模和複雜程度的分析。書中提到08年次貸危機爆發前期，資産規模最大的花旗銀行內部不同部門出現的錯亂現象：2005年-2007年，資産證券化部門注意到貸款違約率由2%上升至6%以後，減少了貸款購買，並選擇購買高質量抵押貸款。但其擔保債券部門（the CDO Desk）卻錯誤地認爲市場低迷，因此增加了抵押貸款的購買。很顯然，花旗內部不同部門的有效溝通已經十分欠缺。
不僅是單一的機構産生了規模和複雜性的問題，整個金融系統也存在類似的情況，以抵押貸款-抵押支持證券（MBS）-債務擔保憑證（CDO）-信用違約互換（CDS）的交易鏈條爲例，導致整個市場異常複雜且信息失真，在這種規模擴張和創造“複雜性”的過程中，由于在關鍵領域的過度集中、不同産品和不同交易之間的關聯度增加，金融體系內的相互依存度相應上升，其脆弱性也迅速增加。中國的金融市場與美國並不一致，但規模可能引起的複雜性危機值得關注。
六，永遠如履薄冰
莎士比亞說“錯誤不再別處，就在我們自身”。我們並不否認中國銀行業取得的偉大成就，今天的商業銀行早已不是1999年技術性破産的銀行，脫胎換骨可謂實至名歸。但在成功的背後，我們也看到還有很多“待解的難題”，包括：對金融本源的偏離、商業機會主義、管理滯後業務發展、有效創新不足等等。更讓人擔憂的是，近幾年以創新的名義，行業湧入了大量的跨界人士，包括科技、咨詢、實業等各類人才，他們帶來新鮮思想和新鮮氣息的同時，也或多或少暴露出對金融的理解不深、風險的敬畏不夠、銀行邏輯研究不透等問題，最讓人擔心的是存在某種“銀行經營不過此”，“別的行業可以銀行業也可以”等傾向。
金融是人性的深淵。當你凝視深淵時，深淵也在凝視你。這個行業從來不是弗遠無界的，一旦從事金融，你就置身于一個嚴密而又深刻制度化的組織體系（秩序）之中。嚴苛的制度壓力、複雜的外部環境、有限的資源供給以及無處不在的風險，不允許存在那種“自信人生二百年，會當水擊三千裏”式的理想主義和英雄主義。不管出發點多麽高尚，當規模和業績沒有強大的風險緩釋保駕護航，沒有真正的專業能力做支撐時，成功也就只是一場煙花秀而已——虛榮與光環多大，後來的悲劇就會有多大。
這個行業需要永遠如履薄冰，永遠審慎穩健。
（封面圖源：DESKBIZHI.COM）