文/石澤傑
南孚是一家家喻戶曉的電池廠，巅峰時期占領著中國電池市場的半壁江山，一年能賣出7億節，“一節更比六節強”的廣告語更是深入人心。
- 這樣龍頭企業怎麽會被外資收購，在外漂泊11年呢？
- 南孚的沒落到底是外資控股的原因還是被市場所淘汰呢？
南孚如何成爲電池行業龍頭企業的？
南孚電的前身的南平電池廠，于1954年在福州創立，是一家集體所有制企業，最初創立時只有7個人。
改變南平電池廠的命運的是陳來茂，1986年時任廠長的陳來茂邀參加了由中國出口産品基地總公司組織的赴西歐考察團，通過國內外市場的調研，深刻的意識到中國電池行業的落後，當時中國的國産企業只能生産碳電池，碳性電池內部的材料相對廉價,材料能對環境造成強烈汙染，同時碳性電池的電量很低,在當時爲大功率家用電器提供電能的時候尤爲明顯。比如手電筒、剃須刀、玩具車等。在美國堿錳電池已占幹電池總量的70%，當時中國的幹電池市場雖然已經達到了驚人的100億産量，但是堿錳電池的市場卻幾乎處于空白地帶。
當時中國的經濟環境和現在截然不同，如今對于生産制造行業來說，産能一直處在極度飽和的狀態之中，産品與産品之間的差異已經越來越小，研發能力之間的差異也越來越小。但在90年代初期，掌握優質産品就等于掌握了市場先機，所以建立堿錳電池生産線的事情一直萦繞在陳來茂的腦海，但是苦于資金困擾一直未能實現。
轉折點發生在1988年，南平電池廠和香港百孚公司、中國出口商品基地建設福建分公司、福建興業銀行合資成立福建南孚電池有限公司。
就這樣南孚陸續上線多條堿錳電池生産線，機會也終于垂青了有准備的南孚公司，90年代開始傳呼機如雨後春筍般在我國遍地開花，南孚電池也因此一路高歌猛進，在這黃金的十年，因爲擁有領先于市場的産品南孚一路高歌猛進，各地的代理商都懷揣著大把現金住在南孚公司等著發貨。
外資入股帶來的到底是機遇還是危機
上世紀90年代可謂風起雲湧的時代，隨著改革開放很多企業從那時開始騰飛，中國批准外商直接投資的項目也爆發式增長，很多曾經耳熟能詳的民族企業就在當時注入了外資，南孚也沒能例外。
1999年，爲了響應當地政府號召，由南平市政府牽頭找來了中國國際金融有限公司爲南孚募資。新加坡政府投資公司投入1000萬美元，摩根士丹利投入400萬美元，荷蘭國家投資銀行與中金總共投入100多萬，加上中方股東共同成立中國電池，其中外資占股49%，中方占股51%。資金的注入帶領著南孚進一步節節攀升，但是股權的分配比例也爲這個中國人引以爲豪“民族力量”埋下了隱患。
摩根士丹利開始利用各種方式增資、購買中國電池的股份，以此來簡介控制南孚電池，其中香港百孚因經營不善將其所有股份轉讓給摩根士丹利，中國出口商品基地建設福建分公司所擁有的20%股份也間接被摩根士丹利收購，2003年以前外資控股已達72%，實際控制權可謂是已經掌握在別人的手裏。
2003年南孚走向頂峰，南孚占據著中國幹電池市場的半壁江山，中國銷量第一，世界銷量第五，一年能賣出7億只幹電池。而這時潛伏在水底下的危機已經開始顯現，引進來的摩根士丹利就像是聞見血腥味的狼，他們大量持有南孚控股權的目的就是等待南孚上市，希望能夠從上市中得到巨額的股票收益。
掌握著控制權的外資股東否決了南孚在A股上市，因爲政策要求外次持股比例必須小于25%，這就意味著上市前外資股東必須轉讓手中的部分股權，而當時受制于國際市場環境與國內公司管理水平難以接軌的現狀，海外上市也苦難重重，摩根士丹利終于按耐不住將他持有的72%的股權以1億美元的價格轉賣給了美國吉列公司，並且從中獲得的利潤超過5000萬美元。在1999年引入外資的時候，南孚沒有有想到外資的最終目的不過將他們賣出一個更好的價格。
風雨漂泊十一載，再次回歸中國本土
2003年9月，在一些列眼花缭亂的股權交易之後，美國吉列公司宣布通過持有中國電池72%的股份間接成爲南孚電池的控股股東。
美國吉列，主要生産剃須刀、金霸王電池等消費産品，充滿諷刺意味的是，金霸王電池是南孚的手下敗將，進入中國市場10年之久卻一直沒能打開局面，連南孚電池銷量的十分之一都沒有，卻搖身一變成爲了南孚的母公司，在一夜之間通過收購抹殺了國內市場最大的競爭對手，一個數年前還被民衆引以爲豪的民族品牌，就此淪爲外資手中的武器，無怪其董事長丁曦明悲憤地說，”如果我們還稱自己是’民族力量’，國人會戳我們的脊梁骨!”。
吉列在收購南孚後，要求雙方交流生産技術，並用南孚的工廠生産金霸王電池，也成功搭上了南孚電池銷售渠道這趟便車。至于吉列對南孚內部進行了怎樣的內部調整，當事人都諱莫如深語焉不詳，曾經帶領南孚創造增長神話的董事長陳來茂在南孚被並購黯然離職，爲避免和金霸王電池的海外業務相沖突，吉列也要求南孚停止海外市場擴展。但是，在2003年吉列入主南孚時，總經理丁曦明曾經說道“吉列不可能像寶潔合資那樣消滅國內品牌，因爲南孚退出的市場份額，金霸王並不能保證吃下”，丁曦明也指出金霸王的市場定位和南孚不一樣，不會構成直接競爭關系。吉列的對南孚采取了什麽政策已無從考究，也許各中辛酸只有當事人才能有所體會。
一直到2019年，南孚號稱連續26年“堿錳電池銷量第一”，但在電池行業領域，並不僅僅只有堿錳電池。2003年後，曾經助推南孚電池節節攀升的尋呼機退出曆史舞台，電池行業也發生天翻地覆的變化，新型電池層出不窮，堿錳電池的市場迅速下降。南孚一方面受市場影響，一方面受高層管理者人員變動的影響，2004年、2005年銷量急劇下降，這一點也許很多高層管理者都有所預感，但讓人想不到的是，南孚的下一次易主來得如此之快。
2005年寶潔收購吉列，直接成爲了南孚的控股股東，寶潔借口開發锂電池項目讓南孚溢價三四成向金霸王采購相關的設備，南孚小股東、大豐電器總經理蔡運奇控訴寶潔侵害南孚公司權益在當年2月份獲得勝訴，讓寶潔賠償南孚在“雅典娜項目”設備采購中多支付的近2000萬元。蔡運奇說道：“這麽多年，寶潔並沒有給南孚帶來之前承諾的資金、技術等，也沒有資本性投入。”對于寶潔來說，並未真正重視南孚，或者說迅速萎縮的一次性電池市場的讓寶潔不太在乎南孚。這種不管不顧，是南孚的不幸，也是南孚的幸運，南孚得以獨立存活下來。
南孚電池在風雨飄搖中屹立不倒，源于産品的執著
2014年寶潔正式宣布啓動大瘦身，希望節省成本以及聚焦更有價值的産品。
當年以1億美金被賣掉的南孚鼎晖投資用6倍的資金終于將其買回國，這個曾經的“民族力量”在外漂泊11年終于回歸了中國，但一切已物是人非。
脫離了外資掌控的南孚依然前途坎坷，一次性電池市場的縮水也南孚面臨著轉型的困境，南孚其實也嘗試過其他的産品體系，如CEO劉榮海《盲目追求新業務增長，我交了上億元學費！》的演講提到，南孚嘗試過護眼燈、老人起夜燈、濕紙巾、排插，但最後都以失敗告終。其中的排插，定位爲中高端的安全性排插，但用戶的反應大都是“這不就是普通的插座嘛”。
南孚的成功來自于産品的打磨與市場的風口，但是時過境遷，隨著中國生産制造業的飛速發展，普通産品技術之間的差異已經越來越小，單純依靠産品難以取得市場優勢，並且其中往往需要付出巨大的成本代價。前二十年産品是企業的核心，導致現在很多傳統企業只重視研發、生産制造、産品，而忽視了模式、營銷、渠道，當之前的關鍵因素已經逐步變爲基礎性因素的時候，我們需要發現更多攫取利潤的方式，有商業模式者才不會迷路。