文章來源：翟敬勇/榕樹投資
寫在文前：“深耕價值”系列文章是過去10年間榕樹投資掌舵人翟敬勇對于價值投資的感悟以及相關調研紀要回顧，同時也是榕樹致力于成爲一家值得托付的資産管理機構的真實實踐，回顧以往，堅守價值投資理念，選擇與優秀企業共成長的同時實現客戶資産保值增值。
深萬科2006年第一次臨時股東大會
時間：2006年8月4日
地點：深圳市梅林路63號
管理層：王石董事長（簡稱王）、郁亮總經理（簡稱郁）、肖莉董事、陳志裕、丁福源
管理層交流記錄：
問：公司所指的大中地塊是如何界定的？公司和華潤的合作地塊中的商業地産由華潤建而公司還收取管理費用？
郁：我們以金額作爲界定標准，超過10億金額的項目就算作大中地塊。
王：對于大中地塊沒有太嚴格的區分，今後合作是趨勢，華潤是我們的第一大股東，我們之間的合作屬于關聯交易，需要報請股東大會批准。
郁：項目是萬科在操作，因此要收管理費用。萬科不想做商業地産，所以給合作方做。
王：至于非住宅地産，我們和其他合作夥伴也是如此，萬科不擅長做商業地産。
郁：我們今後就是大型項目小型化，我們想通過合作獲得更多的項目，我們收費項目在項目公司列支，以前我們的合作是不收取管理費用的，我們收取管理費用是走國際管理模式。
問：萬科和其他地産企業的競爭優勢體現在哪裏？
王：萬科的優勢是掌握了客戶資源的優勢，這是我們多年品牌積累的結果，萬科的品牌優勢主要靠萬科的創新、物業管理好、信譽好（萬科二十多個城市都有樓盤賣，設立了投訴電話，通過住戶的投訴解決出現的問題）。從去年4月到今年7月宏觀調控政策出台，萬科沉著應戰，在國六條、十五條出台後，萬科連續拿了五塊地，在其他反應過來後，我們已經低價進入了廈門、蘇州、武漢等城市，我們對市場的把握、對政策的把握來源于我們多年的市場經驗。03年我們正式建立建築研究中心，走標准化、産業化之路，住房小型化降低了發展商的回旋余地，加速了住宅産業化的發展。未來三年，萬科的住宅産業標准化將會發揮優勢。2002年以前我們經曆了相當長時間的人才流失，02年以後萬科的號召力得到了回歸，萬科的人才優勢得到明顯的顯現。萬科現在體現出資源多元化，公司的競爭力將在未來3－5年大大加強。今天中午我和一個香港財團談，他們說非常看好中國，說不忍心挖萬科的人才，我告訴他，他需要什麽人才我們提供，我們萬科的人才流失就兩類，一類是萬科不合格的，一類是自願走的，自願走的一般都是在人員提拔中競爭弱的一個。當年順馳說2-3年超過萬科，我說他吹牛，現在他們的老總都是從我們萬科出去的
問：公司的定向增發有沒有發行不出去的風險？公司的快速發展有沒有資金鏈風險？
王：我們的增發方案等股東大會批准下來後，就會選擇時機發行，機構會選擇，華潤已經確定了，其他的還沒有確定。我們不會出現順馳情況，我們的發展是按照計劃推行的，萬科要時時警惕，控制發展節奏。
問：如何確定宏觀調控結束？
郁：現在還不是地産調控的最低點，去年我們已經做好了過冬的准備，這次一個禮拜出台三項調控政策，對地産商的影響還是比較大的，對市場的影響還不知道。現在來找我們談項目的越來越多，這說明大家不看好後市。中午我和上海易居的一起吃飯，我們現在在做我們樓盤的情況調研，而別人把整個上海的各個樓盤的都做好了，萬科若和他們合作，我們的優勢就更明顯了。在市場弱勢的時候，我們加快賣房，提倡現金爲王。我們現在合作拿地，從我們的經驗可以知道，二線城市受調控的影響較小，項目的回報率較高，我們未來兩年在二線城市的比例將會有明顯提高。
問：公司工廠化的進展如何，公司最終的計劃，公司在推進的過程中的困難在哪裏？
王：我們的建築研究中心于2000年成立，正規進入不到三年，我們在對工廠化的認識上、技術上都走了一些彎路。我們的産業布局已經完成，住宅産業化的成本較高，最近三年房價上漲較快，成本上升較快，已經接近住宅産業化的條件。另外住宅工廠化要求房子精裝修，廣州市場較好，90％左右都是精裝修。萬科未來三年，到08年賣的的房子80％達到精裝修。
問：公司收管理費用的基礎是什麽，已經合作的公司比如中糧、朝萬、新加坡基金是怎麽收的？王總和郁總對于工廠化的認識不一樣，能否解釋一些？
郁：萬科和合作公司收取管理費用是根據合作拿地出力大小決定收取比例，和中糧合作收取的管理費用從1.5%至3％；朝萬公司是4：6開，地都是人家地，所以沒有收取管理費用；和基金的合作，他們沒有拿地，所以我們收取4.5%的管理費用。和華潤的合作，如果合作拿地，我們收取3％的管理費用，他們准備成立華潤房地産基金，屆時我們收取4.5％的管理費用。萬科沒有把收取管理費用當作主要盈利方式，合作拿地還是主要盈利模式，萬科今後收取管理費用主要是大型項目小型化時考慮收取管理費用。
郁：工廠化是指住宅産業標准化的形成需要很漫長的時間，部分項目比如精裝修是可以逐步實現的。萬科的發展主要靠自己的核心實力，住宅小型化使地産商的回旋余地較小，適合標准化，住宅産業標准化中的一項就是把設計牆變成框架結構，這都對萬科比較有利。中國的住宅像日本那樣實現80％工廠化至少需要10－15年的努力。
問：如果股價低于5.67元，公司如何增發？
肖：增發時間是從股東大會通過以後一年時間內，我們的發行價格不低于5.67元，我們會考慮在高于5.67元的合適時機增發的。
問：公司有沒有考慮如何提高股東回報？
王：如果按照常規的算法，等不到達到1000億的銷售收入我們就垮了，萬科要保持發展必須提高效率，萬科去年就提出“顛覆”。15－20％的淨資産收益率就是萬科的目標。
問：萬科如何考慮住房節能？
王：環保、節地、節能，是萬科一直考慮的，萬科作爲行業的領跑者，綠色、環保、節能是萬科提出的口號。萬科連續兩次榮獲最佳企業公民、最受尊敬的企業，都體現了萬科在行業的發展中，對自己的要求。
問：萬科的企業文化？萬科如何做到人才的凝聚？
王：一個企業好不好，15秒就應該能夠說清楚，比如：麥當勞，聯合快餐、清潔、小孩喜歡；可口可樂，全球化的無酒精飲料。萬科，城市住宅開發商，物業管理好。同樣的企業，比如海爾別說15秒鍾，就算15分鍾都說不清楚。招商局是我到現在都佩服的企業，企業的透明度非常關鍵，德隆在沒有倒閉之前，公司內部誰也說不清楚。“透明、規範、專業”，萬科就是在九幾年，選擇了一個好行業，培養了一個團隊，這就是萬科的企業文化。萬科簡單，不複雜；規範，不權謀；注重專業化，對人尊重。一個企業的業務發展，一定要對對人尊重，才能保持長期戰略發展。我認爲買萬科沒有錯，萬科的股票也會跌，萬科從來不短線操作，也不做莊，以前萬科不做莊，今後也不會做。某些時候，某些公司，土地儲備、盈利能力可能高于萬科，但是，萬科把握了消費者，掌握消費者就是掌握了市場，努力爲消費者提供增值服務，像微軟一樣，保持競爭優勢。萬科的軟實力，保持綜合優勢。我們也不能說其他公司不如萬科，去年就提出像同行學習，去年上海一家開發商開發的樓盤，不用大人陪，小孩可以一起學習一起玩，這比萬科以前提出的提供好的幼兒園、好的學校要更有人性化；還有廣州的部分地産公司精裝修在95％以上。萬科最怕的就是不知道自己的不足在哪，萬科要永遠不自滿，虛心向國內外同行學習。萬科目前已經進入了第二發展階段，更要時時警惕。
翟敬勇
2006年8月6日