上周去西安打了個轉，與幾位資本及商業圈人士聊八卦，發現近期西安的熱點話題，當數即將落地小雁塔的太古裏項目。如果算上北京的三裏屯太古裏和頤堤港商場、成都遠洋太古裏、廣州太古彙、上海的興業太古彙和在建的前灘太古裏，這應該是太古地産在內地的第七個綜合商業地産項目了。
再查了查其近年的年報數據，從整體租金收入來看，2017年全年112.52億港元，增長4.45%，2018年全年121.17億港元，同比增長7.69%。但從內地項目的租金收入來看，2018年增長12%；其中，2019年上半年內地零售物業的租金收入相較2018年同期增長16%，可謂是當之無愧的“現金奶牛”！
從上圖可以看到，如此穩定的出租水平，如此強勁的租金增長，在當前增量住宅市場極度波動的大背景下，不啻爲衆多房企極度渴求的存量市場“現金奶牛”！當然，這背後離不開太古地産的核心資産管理能力。
“羅馬不是一天建成的”，資産管理的能力提升也是一項系統工程。對于國內企業而言，這項工程需要有兩大保障，才有可能談得上提升資管能力，打造存量的“現金奶牛”！這就是當前存量市場極度稀缺的頂層戰略規劃和底層組織重塑！
頂層的戰略保障——五種模式任君選擇
首當其沖的就是頂層設計。
尤其是鑒于過往二十余年房地産增量開發業務的高速增長，許多房企在戰略上是忽略存量市場的。但今時不同往日，行業內已有不少房企開始前瞻性的布局存量，並將存量業務作爲一項戰略明確提出。
但對于房企而言，傳統熟悉的增量市場，其産銷模式屬于短期回報，重點關注銷售收益即可；而新興的存量市場，其資管模式注重長短期平衡，收益不僅僅局限于銷售性收益，還有經營性收益、資産增值收益，以及資本性收益等，收益形式更爲多元，但相應的能力要求及企業門檻也更高。
因此，房企需要慎重思考：增量業務和存量業務兩者之間應該如何平衡發展？並根據企業自身的資源及能力優劣勢，來選擇合適的存量業務模式。
縱觀海內外的存量業務，從外部資本運作、內部資金儲備、項目開發能力，以及運營管理能力維度來評估，可總結爲如下五類典型的模式和代表企業。
第一類
典型的由政府主導，國央企積極參與。此類企業由于出身“根紅苗正”，一般都具備先天的土地優勢（如核心城市的核心地段）、資産優勢（如政府劃撥或曆史遺留的優質資産）、資金優勢（如多數國央企的融資成本普遍較低）。在面臨市場化並軌和專業化競爭下，此類企業多數缺乏底層的運營管理能力，有相對明顯的短板。但個中不乏有傑出代表，如華潤置地、中糧大悅城等。
第二類
當屬衆多規模沖刺背景下的民營房企。此類房企，通常有著較強的商業品牌及地産開發銷售能力，可以用較低的成本拿下商業與住宅的混合用地，通過快速建設及銷售，迅速實現住宅及商業項目的去化，回籠資金並平衡開發成本，能夠低成本甚至零成本持有商業資産部分。對其持有的商業資産，也盡量放大估值獲取銀行抵押貸款，再通過銷售回款及抵押貸款來進行新項目的投資開發，形成一種獨特的滾動開發模式。這種業務模式，嚴重依賴現金流；融資渠道窄且成本高；企業的抗風險能力，尤其是抗政策的風險能力較差，對項目上可售物業（尤其是住宅）的依賴程度很高。一旦政策或市場出現波動，威脅到資金鏈，只能通過出售重資産來緩解壓力。該模式在全球範圍內也曾經有出現過，中國的少數企業將此做到了極致，但未來是否仍可持續，有待觀察。
第三類
就是開頭提到的以太古地産、恒隆地産等爲代表的外資或港資企業。此類企業具備很強的商業地産基因，尤其重視産品打磨和商業運營管理。其依靠超強的運營能力，獲得穩定且持續增長的運營收益；資金來源主要以自有資金爲主（尤其是家族基金），部分企業也會通過發行REITs來補充資金缺口，但比例一般不會太高。由于不需要顧慮資金壓力，該類企業一般會采用自建、重資産長期持有、穩定運營的策略，將其打造爲家族的“現金奶牛”。
第四類
不得不提到衆多的金融及資本機構。此類企業最大的優勢就是擁有充裕且成本低廉的資金。鑒于全球經濟不確定性增強，中國經濟增長卻依然強勁，引得資本紛紛進入國內進行不動産資産配置。而且優質的不動産資産既有著不俗的投資收益率，也有著較強的抗風險性能力，對其來說是最優的配置選擇之一。但他們的優勢並不在運營，基本上不會涉足運營及銷售終端；“抓住時機，低買高賣”是這類企業的主流操作手法。
第五類
應該算得上是目前市場上最具活力、最標准的以資管爲主導的集建設及運營爲一體的商用物業開發企業。此類企業一般都有自身完整的地産開發體系，並且聚焦于商用物業開發項目，自建商用運營團隊和資管團隊，經過多年積累，人才資源豐富，在資本市場上以公募REITs爲主要融資方式，是資本市場的寵兒。從全球來看，最典型的代表企業有新加坡凱德商用、澳大利亞西田集團、美國西蒙地産等。
以上五種戰略形態，沒有好壞之分，只有適合與否，企業可根據自身特點靈活匹配選擇。
底層的組織保障——資産管理中樞定位
在明確了頂層的戰略及業務模式之後，接下來對組織架構的調整與重塑，就成了當務之急。
1、組織重塑
當前有許多企業，還是按照傳統的“物管”或“商管”來進行業務定位及組織設計，並以此搭建組織架構及制定崗位權責。事實上，對于“物業管理”、“運營管理”以及“資産管理”，其業務定位直接決定了該組織的核心工作與崗位職責，如下圖：
我們可以通俗的理解，越接近于物業的使用屬性就越接近物業管理範疇；越接近于物業的投資收益屬性就越接近于資産管理範疇。
普通的物業管理，主要是聚焦在物業資産的基礎管理和維護上。進階版的運營管理，則是圍繞商業性質，提供一系列使之能夠順利開展經營活動的管理行爲，在原有的物業基礎維護上，還會參與商業地産項目前期論證、定位、招商、銷售等核心環節，這時候已經有了管理前置的概念。
而資産管理，則是在物業管理、商業管理的基礎上，覆蓋整個資産生命周期，保障資産包中的物業在整個持有期內保值增值。除此之外，高級的資産管理還會強調與房地産金融相對接，兼具投資屬性，使房地産成爲公衆投資者的一種理財工具。最終形成長期、穩定的融資渠道，探討火熱的公募REITs就與之密切相關。
從這個定位來看，該業務需要以資本的視角來對存量資産進行全生命周期的價值把控，因此對于資産管理部門的定位應該是核心管理中樞，需要賦予更多的話語權，而不是一個附屬角色。
我們可以從新加坡凱德商用的組織架構，來進一步理解海外成熟資管企業的組織形態。
凱德商用集團總部，作爲資産配置的中心和中轉樞紐，有效的推動著基金平台的打造。並作爲組織者及管理者，有效推動項目運作至成熟期，從而構建出一條以地産基金爲核心的投資物業成長通道，實現從集團內部孵化—私募基金的開發培育—REITs的價值變現及穩定收益的“地産開發+資本變現”的閉環模式。
其中有幾個鮮明的特點，值得國內行業參考借鑒：
（1）業務界面清晰：集團的投資、開發及運營業務均相對獨立，輕重資産彼此間業務界面清晰，不容易出現“外行指導內行”的情況。
（2）資本基因強大：凱德商用的資産管理部門從誕生之日起，就具有強大的金融及資本基因，這是由其集團戰略及運營模式的先天所決定的。因此在融資與退出時，能與資本市場無縫對接，這一點與國內相比還是有較大差異的，無論是業務權責還是人才結構。
（3）管理中樞定位：集團成員企業有凱德置地、凱德商用、雅詩閣等，他們之間可以是平級關系，分別負責開發建設、運營管理等業務。但從集團層面來看，資産管理部門是代表著業主方，出面統籌及協調下屬的各項業務單元，如投資、開發、運營等，以確保彼此之間的業務協作與分工配合，保障集團的投資回報目標達成。從某種角度上看，資管部門位于該集團的組織結構核心，並有權針對各業務單元制定考核指標。換句話說，資管部門是位于決策層之下的企業最大戰略規劃者，是典型的“管理中樞”。目前國內大多數企業缺乏在項目不同的階段分別領跑的方法與節奏，難以形成合力，正是缺乏對資管部門的“管理中樞”定位所導致的。
2、人才培養
從以上崗位特點，我們大概可以得出資管部門一個粗略的能力模型，一是該部門的金融與資本屬性極強，需要有金融及資本運作的專業能力；二是該部門的管理中樞及業務協調的定位，要求其對房地産全産業鏈都要十分熟悉。
可以看出，資産管理對人才選拔的要求相當高，能力要求橫跨了投資、開發與經營三個環節。要求熟悉開發環節，是由于資産管理人才往往扮演著業主代表的角色，因此必須熟悉開發的每一個流程，有利于與項目的早期業務對接，這也決定了資産管理人才多是從房地産開發企業進行選拔。特別是運營管理環節，這是資産管理人才必須了解和掌握的，經曆過一線運營管理的打磨和鍛煉，會對後期的運營以及前期的投資開發決策都有極大幫助，從而使得整個業務鏈條更加順暢和完善，這也是諸多頭部房企都傾向于把房地産企業的人才送到商業運營企業中去鍛煉的主要原因。
十年樹木，百年樹人，人才的培養是一個長期的過程。從國外經驗來看，日本企業在這方面有自己的一套獨特理念，“磨刀不誤砍柴工”是日本房企培養人才的真實寫照。在日本，資産管理人才往往會在開發企業和商業零售企業中的各個部門輪崗，一個培養周期下來少則3年，多則5到6年，培養周期看似漫長，但是人才的基本功非常紮實，通曉各種業務，一旦經過全項目周期的曆練便可以獨當一面，迅速成長爲項目的負責人，甚至業務板塊或區域公司的負責人。
放眼國內，現階段大部分房企多采取破格提拔的方式，用實戰培養人才，靠項目磨煉能力。這種培養模式成長速度相對較快，但是對個人能力要求較高，需要自身有很強的歸納總結能力和觸類旁通的悟性。在純粹拼運營能力的存量時代，基本功不紮實的人才往往很難協調投資、開發和運營三者之間的複雜關系。采用拔苗助長的方式，不管對企業、對項目、對個人都不是好事。
當然還有一些企業傾向于通過挖人解決人才短板問題，但是每家企業的商業模式和文化基因都不同，空降兵的存活率並不高；只有通過外部招聘與自身培養相結合的方式，企業才更容易培養出能征善戰的資産管理團隊。
目前，國內同時具備金融運作、房地産開發及商業運營的複合型人才屈指可數，市場上的人才多半出自凱德、五大行等外資企業。當然，隨著國內存量市場的日趨成熟，相信未來會有越來越多的本土化人才湧現出來。
小結
多年來，由于行業內根深蒂固的開發思維，使得大多數房企在戰略上忽視存量業務，在組織上“重開發而輕資管”。因爲從收益結構來看，房企收入主要來源于住宅開發業務；而商業資管業務則由于其投資金額大、收益周期長、回報利潤薄，不可避免在集團內部的話語權較弱。
然而，隨著存量時代的風口來臨，增量市場逐漸見頂，房企的戰略重心及組織架構將會逐步朝資産管理的理念進行演變。當企業掌門人的思維升級之後，才有可能進一步明確企業戰略，重新定義資管部門的價值，並將其業務權責延伸至更多的産業鏈流程中，吸引更多的優秀人才加入，真正發揮資産管理的核心價值。
只有具備了頂層的戰略保障和底層的組織保障之後，企業才有可能進一步培養及提升自身的資産管理能力，進而打造存量市場的“現金奶牛”！
“臨淵羨魚，不如退而結網”！進軍存量市場的房企們，你們家的保障有了麽？
