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作者 | 範向東

近日，達芙妮發布公告，稱2019年結束，其核心品牌業務僅剩360個銷售點，較前一年同期的2648個削減86.4%，即日均關店超6家；全年核心品牌業務同店銷售按年下跌兩成，管理層指出原因在于“不利”的經濟環境導致銷量及平均售價雙雙倒退。

那個曾跟“鞋王”百麗齊名的達芙妮，市值超過195億港元，如今只剩下2億港元。2019年上半年，達芙妮經營虧損3.735億港元，已經連續五年虧損。當然，百麗也曾沒落過，但幸運的是它有高瓴資本的眷顧，被收購後開啓了數字化轉型。

相比之下，達芙妮就沒那麽好運。艱難掙紮著“最後一口氣”（高光時刻，6881家門店，如今僅存360家），更不幸的是又碰上這次新冠疫情，讓脆弱的達芙妮雪上加霜。這家線下零售巨頭的潰敗，值得今天的企業參考與警惕。

重資産，高費用，低溢價

受疫情影響，品牌商紛紛向代理商加大退貨比例，以維持分銷網絡的穩定，雙方共同分擔損失。

出于管理和供應鏈效率的考慮，最近幾年品牌都比較偏愛直營網絡，但不得不說，加盟網絡的優勢在此時得到體現，門店的租金、人力成本多由加盟商承擔，減輕了經營杠杆風險。

拿大家都接觸過的快遞行業舉個例子。快件攬收、快件中轉、幹線運輸和快件派送四個環節，順豐自營全都做，而通達系則是自營+加盟，自己只做中間倆環節，所以順豐的固定成本非常高。

擴張得可勁兒借錢（順豐資産負債率爲48.5%，中通只有13.64%），好處是每一單的利潤都能吃到，規模效應強。壞處是投資大成本高，春節期間中通停業兩周無大礙，但假如順豐停業兩周，損失就大了去了，“根本停不下來”。

回到本文的主角，達芙妮跟百麗都是做代工起家，同樣是女鞋行業中爲數不多擁有從制造、設計到終端銷售整條産業鏈的企業。不過跟百麗走中高端不同，達芙妮一直定位中低檔。

産品方面，爲了降低成本，達芙妮主要依靠自己的團隊做設計，以“基本款”爲主，這樣大部分女鞋的模具可以通用，通過微小改變即可滿足差異化，這種類似模塊化的設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高。

渠道方面，因爲客單價較低，達芙妮將商場專櫃逐漸撤出免去百貨高昂的扣點，將渠道重點放在街邊專賣店上，並且自1999年陳英傑上任達芙妮總經理後，達芙妮就將渠道策略重點由代理商轉向開設自營專賣店，這讓達芙妮可以迅速對環境變化做出反應進行打折或調貨，自己吃下利潤不用看商場臉色。

就這樣達芙妮以每年300家門店的數量在內地迅速擴張。2005年陳英傑判斷隨著越來越多社區出現，大衆消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移，所以創立了新品牌“shoebox(鞋櫃)”，開設在大衆經常光顧的社區和超市裏。

當年時尚的達芙妮，請S.H.E做品牌代言人，真的是多開店就能多賺錢。爲了聚焦女鞋業務，2009年達芙妮關閉所有Nike品牌銷售點，2010年更直接放棄續簽大陸Adidas運動鞋經銷商資格，專攻女鞋渠道市場（百麗也有類似的代理業務——滔搏，去年已在港股上市）。

完整的産業鏈成本控制加上租金上的優勢，讓“平價走量”的達芙妮也有不錯的利潤率。在最輝煌的時候，達芙妮號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋，在中國的市場占有率曾經接近20%，每5雙女鞋就有一雙來自達芙妮。

自2012年的巅峰之後，達芙妮開始走下坡路。當時，電商發展，外企入華，絕大部分國內服飾公司都遇到“中年危機”：品牌老化，産品土氣，訂貨會模式效率低，銷量減少庫存積壓。

外部形勢一轉，受影響的達芙妮開始暴露費用問題，跟銷量下滑、毛利率下跌相對應的，是銷售費用持續上升。2015年之後，銷售費用比毛利還要高，達芙妮開始虧損。

直營門店並不是不好，而是要注意固定成本的風險。在一定銷量規模呈增加趨勢時，單位固定成本降低能提高利潤。但當銷量減少，固定成本會使利潤下降大于營收的下降。

疫情之後，企業如果對營收預期不高，更要對經營現金流做更壞的考量，及時止損。

被庫存壓垮

大部分實體零售業都免不了庫存的煩惱，這是商業運轉必須的成本，但過量的庫存不僅影響當下營收，還會占用資金，影響企業接下來的生産經營。

達芙妮就有比較大的庫存積壓，原因有很多，除了最核心的品牌老化，也受奧運會後運動風流行的影響，或許還牽扯到內部商品計劃的問題。

2012年巅峰時期，達芙妮門店總數達到6881家，之後每年都要關閉大量店鋪，最近四年年均關閉逾千個。服裝行業商品計劃往往會提前兩個季度，估計達芙妮的商品企劃部也沒有考慮到自己每年有這麽大的關店數量。

上圖可見，達芙妮的存貨金額在2013年達到最高點，之後幾年持續下降，但周轉天數也沒有起色，帶來的相對壓力沒有變化。遲緩的清理動作是一步保守的錯棋，達芙妮每年都有不小的庫存撥備，庫齡結構、庫存情況沒有得到根本的優化。

疫情讓線下零售停擺，帶來很大的庫存問題，尤其是服飾行業，業內“這個行業看誰能賺錢，就是看誰的庫存更幹淨”的說法。別以爲電商能救服飾行業，線上銷售會放大爆款的權重，沒有線下陳列場景，很多商品因會缺少充足的展示減少銷售。

春季上新的推遲是肯定了，而很多企業都是春夏兩季一起做，如果“木已成舟”，那就想盡辦法銷售吧，上新即庫存也不是危言聳聽。

單一渠道風險集中

疫情讓很多線下企業緊急落地線上渠道，原本線上就有渠道的公司也是想盡辦法做增量。筆者聯系了幾家上市鞋服公司，基本上都在大力推廣線上銷售，推出 “全員零售”項目，鼓勵人人做微商。

多一個分銷渠道，就多一分應對風險的保障。尤其是更新換代快的行業，此時每件沒正價賣出的商品，未來都是要打折處理的庫存。

達芙妮好像沒有意識到這個問題，線上渠道在財報一直沒有作單獨的渠道披露，占營收比例不會超過10%。

這可能有曆史的原因，在2006年達芙妮開始嘗試電商業務，但在2010年決定與百度一同投資電商平台“耀點100”，2011年底，達芙妮電商部門在高層的授意下，關閉了京東、樂淘和好樂買等優勢分銷渠道，轉而全力支持耀點100。結果“耀點100”失敗了，押錯寶的達芙妮也錯過了電商紅利期。

庫存清理更需要多個分銷渠道。前文提到達芙妮庫存問題，達芙妮長期在門店打折促銷，要是再配個音樂或者大喇叭，那簡直是把品牌形象往泥裏整。門店就這麽大，庫存必然會擠壓新品的銷售空間，又陷入了庫存死循環。達芙妮平均售價連年下降，2018年已降至155元人民幣。

庫存清理是越隱秘越好，很多品牌會把庫存剪標再處理，或者像Burberry和H&M直接銷毀幾十億庫存，都是不想讓其流入主流市場。

經受了疫情的打擊，現在非常多的商家意識到線上渠道的重要性，特別是特賣+直播，避開主流消費人群的處理方式。

品牌重構的無力

達芙妮也是自救過的，從其行動看，達芙妮想重建品牌形象。

“二代”張志凱上任集團主席後，開始革新店面和LOGO，並且重返購物中心，想借購物中心的環境重塑品牌形象，根據新團隊的計劃，理想的比例是購物中心能占整體渠道的四至五成。

去年達芙妮說將在零售網絡中采取“合夥人制度”，轉型品牌授權，以緩解自營店鋪“重資産”商業模式帶來的商業風險。

但實際上達芙妮的加盟店鋪是一年比一年少。品牌形象乏力，達芙妮很難獲得加盟商的青睐。

達芙妮執行董事張智喬曾表示：“達芙妮沒辦法完全成爲一個時尚品牌，他的曆史品牌價值還是有性價比的大衆女鞋，市場沒辦法完全推翻。”

定位並不是經營不善的借口，來自浙江的品牌大東也是平價品牌，不過卻靠輕資産加盟模式後來者居上，該品牌目前已經有超過9000銷售網點，足見好的品牌形象能夠撬動資源。

昔日齊名的百麗被高瓴資本看中，最近兩年很多老品牌重歸消費者視野，達芙妮的核心問題是品牌已經沒有了消費號召力，若管理層沒有靈丹妙藥，恐再無法翻身。

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