（報告出品方：麥肯錫）
1.疫情下的全球銀行業：避免了一場行業危機
全球經濟意外走強，銀行業也已脫離低谷。然而，仍有半數銀行利潤不及其股本成本，這 給銀行業前景蒙上了陰影。未來幾年，銀行有機會實現尚可的業績，但做到驚人增長難度較大。三大宏觀因素——利率、政府對經濟複蘇的支持、銀行對過剩流動性的管理方 式——將主導其業績走勢。無論宏觀環境如何，銀行的業務模式仍存在流動性過高、資本過度密集的問題。與專注發行業務的機構相比，銀行的資産負債表吸引力更低，更難創收。 此外，疫情加快了數字化顛覆的腳步，爲金融科技公司和其他數字企業創造了機會，鞏固其在金融服務領域取得的長足進展。
全球經濟：好于預期
過去幾個月，全球很多地區的企業、政府部門和社會 組織都如釋重負。一年半以前，危機似乎一觸即發。 當時，有效對抗新冠病毒的疫苗似乎還遙不可及，新增病例和死亡人數不斷攀升，已然失控。企業或被迫停業、或苦苦掙紮，所有企業都面臨著極端不確定的 前景。
如今，得益于政府的有效支持和諸多疫苗的見效，許多國家逐漸回歸常態。但德爾塔變異毒株的出現和較低的疫苗接種率導致部分地區仍在經受第三波、第四 波疫情的沖擊。
11月末，世界衛生組織（WHO）命名了一種值得關切 的新病毒變種：奧密克戎。截至本報告發表之際，現 有疫苗對新變異的病毒是否有效尚未可知。新變異病 毒的出現凸顯出一個簡單事實：在這個相互聯通的世界裏，我們是命運共同體，除非人人安全，否則沒有 人能高枕無憂。
經濟方面的表現則略顯積極，全球經濟在所有領域的 表現都超出了預期。這讓分析師和企業高管（參見麥 肯錫對1000多位全球企業高管的調查結果）均喜出 望外。全球經濟正在恢複、甚至超過疫情前水平。
不過，各地區經濟恢複速度存在差異，中美兩國經濟 複蘇步伐較快，但歐洲的GDP、工業産值和私人消費 增速仍低于疫情前。若以金融市場表現作爲領先指標，則可看到，全球所有金融市場表現均高于（很多 情況下是遠高于）2019年水平。
成功背後有諸多因素。2020年初全球疫情初現時，幾 乎沒有人能預料到政府救助力度會如此之大。各國政 府提供的經濟刺激措施總計占到GDP的29%左右， 這一比例遠遠高于2008年金融危機後的3.3%。科 學界的疫苗研發速度空前，這也在人們意料之外。以 往疫苗研發通常需要幾十年，但這次在不到一年的時間內就研發出了多種疫苗。企業也展現出了驚人的韌 性，它們革新産品和服務；電商在整體零售銷量中的占比由2019年的18%躍升至2020年的29%。2019年至 2020年，美國電商的增速幾乎是之前5年的3倍，許多 美國消費者甚至買車都通過電商。人們雖然無法出門， 但在家辦公的戰鬥力一樣驚人。醫生、護士、售貨員、 公交司機等數千萬一線工作人員的無私奉獻也讓許多 人備受鼓舞。
人們最初擔心疫情會給經濟帶來嚴重破壞，但並未出現這樣的結果，與此同時，未來人們可能也會發現， 經濟複蘇的速度和力度並不如當前看起來的那麽強 勁。畢竟，如前文所述，疫情雖然在很多地區得到了有效控制，但遠未結束。
最近，美國等一些國家和地區遭遇了供應鏈瓶頸和通 脹上升，這給經濟複蘇帶來巨大障礙，減緩了工業增長，打擊了消費情緒。例如，10月份美國通脹預期升至 2.9%，不過這尚未超出大多數央行的目標範圍 。
政府救助措施中有很大一部分是通過延期還貸的 方式提供的；在歐洲，延期償還的貸款金額總計達 9000億歐元。在愛爾蘭、意大利和葡萄牙等國，超過 10%的貸款暫停還本付息。隨著這些延期措施逐步取消，會有多少借貸方能在不違約、不重組的情況下 繼續還貸？結果還是未知數。
此外，仍有一些行業需要更長的時間方能複蘇，而這些企業需要同時應對增長機會有限和不利的利率環 境兩大挑戰。
這些幹擾因素對經濟的負面影響日漸顯現，第三季度 全球各經濟體GDP增速較低便是明證。第三季度中 國年化GDP增幅僅爲4.9%，低于5.2%的預期，更不 及第二季度的7.9%。同時，美國第三季度年化GDP增速爲2%，低于2.7%的預期，且大幅低于第二季度的 6.7%。分析人士認爲，美國經濟增速放緩的主要原因 包括：2021年夏天疫情反彈、供應鏈問題以及消費者花完政府救助款後耐用品消費支出降低。
雖然出現了種種問題，但經濟前景仍比一年前的預期更爲光明。麥肯錫對全球2000多名企業高管的調查發現，高管們認爲經濟將會全面恢複。他們預計2024年全球GDP將比2019年高出10%，增長最快的將是中國（30%）、亞洲新興市場（28%）、中東和 非洲（13%）及美國（11%）。其他大型經濟體中，歐洲 （6%）、拉美（9%）和日本（3%）增長較爲溫和。
2020年至2021年全球銀行業表現
在經濟複蘇過程中，各金融機構及其從業者功不可 沒。他們協助政府完成援助金發放，通過持續營業確 保了金融穩定。除此之外，銀行還慷慨放貸：去年貸款 增長11%，是市場普遍預期的5倍，其中中國（20%）和 歐洲（9%）增長尤爲明顯。而且，這些成就是在大多 數銀行分支機構暫停營業的情況下取得的。
與之前那場金融危機不同，這一次，銀行沒有遭受異 常損失或重大資本撤回，也沒有被“白衣騎士”收購。
銀行保持了一定的盈利能力，狀況好于大多數分析師 的預期。2020年ROE爲6.7%，雖然低于股本成本， 但仍然高于預期，且高于2008年金融危機後的4.9% 。疫情導致全球各地銀行業的ROE下滑。北 美銀行業的ROE從2019年的12%降至2020的8%； 歐洲銀行業的ROE減半，從6%下滑至3%；亞洲銀行 業的ROE跌落1個百分點。
銀行不僅在諸多方面展現出韌性，而且憑借在金融危 機之後十幾年裏積累的雄厚資本，銀行爲解決這場危 機做出了不少貢獻。2020年，全球銀行業核心一級資 本（CET-1）比率從12.4%升至12.7%。原因何在？資産 價格走強、經濟強勁複蘇令銀行的不良貸款（NPL） 撥備低于預期。在2020年的報告中4 ，我們估算銀行 業2020年的不良貸款撥備總計爲1.5萬億美元，而實 際數字是1.3萬億美元。實際數字依然很高（比上一場危機過後的2009年高出4000億美元），但仍低 于預期。不過需要指出一點，部分損失無疑是被延 後了：預計2/3以上的風險成本存在于企業貸款中，而2008年至2010年金融危機期間，這一比例不到 50%。
歐洲銀行管理局近期進行的壓力測試也進一步證明 了銀行業的韌性。在不利情景下，銀行業的CET-1比 率會下降485個基點至10%以上水平。測試結果表 明，金融系統承壓之後會受損，但不至于崩潰。
疫情或許沒有對全球銀行業的財務狀況産生預期中那 樣嚴重的負面影響，但其他方面的影響依然存在。數 字銀行業務加速發展，現金使用率下降，儲蓄攀升， 遠程辦公成爲常態，環境和可持續性而今成爲客戶和 監管機構最關心的話題。
數字銀行業務發展空前。不過，早在疫情之前，很多 發達市場就已如此了：在發達市場，銀行數字服務的 使用率早已超過線下服務。近來數字業務的加速增 長主要得益于兩大趨勢：其一，數字化程度最低的 客戶（如農村人口和老年人）開始使用數字技術。其 二，爲確保在網點關閉時仍能提供服務、進行交易， 數字業務進展落後的各銀行也紛紛部署了新的産品 及服務。
新冠疫情還推動了支付和零售業務的數字化，數字化 進程在各支付類型、人群和地理位置全面推進。在美國，使用兩種及以上數字化支付方式的消費 者比例從2019年的45%躍升至2020年的58%。非 洲各國政府借助數字支付方式發放救助金，將金融普 惠推廣到傳統銀行之外的領域。舉例而言，多哥政府 推出了Novissi現金轉賬計劃，通過移動渠道發放社 會福利金。
還有一個趨勢在疫情前就已存在又疫情中得到加強： 資産負債表中的流動性增加。雖然2020年和2021年 上半年貸款有所增長，但全球的貸存比（LTD）仍然 處于曆史低位。2020年4月，美國個人儲蓄率創下曆 史新高5 ，達33.7%；美國居民儲蓄率自2019年以來翻 了不止一番，達到3萬億美元。英美兩國均出現儲蓄增 加、貸存比下降。經濟重新開放後，消費者 可能會“報複性消費”，儲蓄率可能會降低。但這場 危機過去後，銀行資産負債表中留下的很可能是過高 的流動性（及過度的資本儲備）——與上一場危機相 比尤其明顯。
2021年，在應對氣候風險問題上，各國政府、投資 者、監管機構和消費者給銀行業的壓力越來越大。已有諸多政府承諾將實現淨零目標，投資者 對環境和氣候相關議題的興趣也越來越高。在此背 景下，歐洲央行宣布將在2022年進行氣候風險壓力測 試，其他地區的監管機構也在爲類似的測試做准備。 對銀行業而言，不論是由于監管要求、商業准則還是 社會責任，發展綠色金融都是大勢所趨。
行業展望：未知前景與數字顛覆
全球經濟在疫情中的表現似乎好于預期，至少銀行 業像疫情前一樣穩健——而且比上一場危機過後要 健康得多。那麽我們是否就能斷言：銀行業和銀行股 東的未來一片光明？事實並非如此。有兩項銀行業績 指標讓人無法安心：一是衡量當前盈利能力的淨資産 收益率（ROE），二是反映資本市場對銀行業估值的 領先指標市淨率。
51%的銀行ROE低于股本成本（COE），其中17%的 銀行ROE比COE低4個百分點以上。銀行 業資本要求高，又要適應當前的低利率環境，因而在 爲股東創造價值方面，銀行面臨著結構性挑戰。事實 上，過去13年股東和政府向銀行業注入的近2.8萬億 美元資本反而造成了不利影響，導致ROE下降3~4個 百分點。即便恢複到之前的資本儲備水平，上述17%的銀行也無法創造價值。其余34%的銀行雖能滿足 監管要求的資本比率，但卻很難爲股東創造價值。 作爲資本密集型行業，低利率環境給銀行業造成的 挑戰也反映在了估值上。銀行當前市值與賬面價值大 體相同，而其他行業的市值是賬面價值的3倍，銀行 以外其他金融機構的市值是賬面價值的1.3倍。 47%的銀行市值低于賬面的股本價值。甚至在金融 行業整體市值大漲之後（2020年2月到2021年10月 間，金融行業整體市值增加1.9萬億美元，增幅超過 20%），銀行仍面臨估值偏低的困境。
爲何會出現這種矛盾現象呢？問題就出在平均值上： 在我們分析的599家金融機構中，65家金融機構貢獻 了疫情期間的所有市值增長。50%以上的 市值增長來自于專業金融機構，包括支付公司、金融 交易所、券商及投行等。少數幾家全能銀行 也實現了市值增長，但其他絕大部分銀行只是股價略 有上升，甚至下降。
銀行估值現狀表明，資本市場對該行業有所低估：因爲 雖然銀行業在基線情景下的盈利能力和增長尚可，韌 性也較強，但對投資者的吸引力並不大，更何況這一行 業還正面臨專業化、輕資本金融服務企業帶來的顛覆 性沖擊。這一點在市場倍數中也有所體現。
銀行業的市場倍數現在較接近普通的公用事業公司， 市盈率（P/E）爲15倍。
2022至2025年基線情景下的金融業：前景尚可，但吸引力不強
考慮到宏觀經濟和疫情可能出現的情景以及世界各 地不同銀行的起點存在巨大差異，我們認爲，到2025 年，全球銀行業的複蘇能將ROE推升至7%～12%；這與過去10年（2010到2020年）的狀況較爲相似， 當時ROE均值爲7%～8%。
這一基線情景因地區不同而略有差別，且將受到三大 宏觀因素影響：通脹和利率、政府對複蘇的支持、流 動性。這三大因素相互關聯，均不受銀行控制。上述 變量會決定銀行的盈利能力究竟是靠近上限（12%） 還是下限（7%）。
通脹和利率。疫情期間，主要地區央行均在降低 基准利率，扶持債券市場；市場利率均值也大幅下 降。2019年，美國3月期國債收益率均值爲2.1%，而 2020年爲0.4%。今年，在疫情恢複初期，産品短缺 和供應鏈瓶頸導致消費者價格指數和生産者價格指 數急劇上升。若通脹趨勢繼續下去，則銀行業淨息差 會有所改善，但同時債務違約和提前贖回的問題也會 增多。根據我們的估算，利率每增加100個基點，ROE將隨之增長1.0%～1.5%。這或許算是意外之 喜，但因各地區起點不同，實際效果很難保證，而且 這也只影響資産負債表上的名義價值，並沒有明顯改 善銀行業的實際價值。
政府支持。2020年到2021年間，各國政府的經濟支 持舉措規模達數萬億美元，而接下來的幾輪刺激措 施仍然規模巨大。在歐洲，2021年到2023年的“歐 盟下一代”基金規模爲7500億歐元（其中一半是貸 款），這相當于歐洲各銀行資産負債表上未償信貸總 額的15%左右。此類計劃對經濟複蘇至關重要，銀行 將確保資金流向適當的經濟部門，在此其間會産生巨 大商機，銀行既能直接增加貸款（雖然息差較小），又 能借此交叉銷售其他融資産品和銀行業務解決方案 （例如支付業務）。
流動性。隨著經濟複蘇，我們預測私人消費也會增 長。麥肯錫2021年5月發布的一份調查顯示，美國約 有半數消費者希望（謹慎地）寵溺自己一把。若真是 如此，則儲蓄率應該會回到“正常”水平。但如果其他 條件不變，那麽貸存比仍會低于100%。銀行可通過 將存款轉入表外産品來提升貸存比。在歐洲大多數國 家，家庭儲蓄中活期和定期存款的比例都超過50% ，這高于美國的27%，也高于許多金融顧 問認爲的健康區間（10%～30%）。
儲蓄存款中很大一部分掌握在嬰兒潮世代（1945年 到1964年間出生的人）手中。以美國爲例，根據我們 的估算，美國50%的個人金融資産爲嬰兒潮世代所持 有；但在接下來的10年內，隨著嬰兒潮世代和沉默世 代（1928年至1945年間出生的人）把財産傳給配偶和 子女，將有9.4萬億美元被轉手。這一規模 龐大的資産轉移將爲銀行創造機會，實現現金向投資 産品的轉化。同時，這也會帶來威脅，因爲繼承這筆 財富的年輕一代對資本分配和服務渠道可能會有不 同的預期。
如果銀行能成功實現角色轉換，則將受益匪淺。LTD 每上升5個百分點，ROE就能上升多達1.5個點。但問 題是，誰能抓住這一機會？是扮演值得信賴的資産負 債表管理者的傳統銀行？還是投資者眼中更敢于創 新、動作更快的專業機構和金融科技公司？
考慮到上述所有因素的影響且若一切順利，則銀行 業的ROE上限將超過2017年到2019年的水平。但即 便如此，銀行業也很難吸引到投資者的目光，因爲投 資者面前有很多增速更快、利潤更高的機會。
來自平台企業的數字化顛覆
我們最早提到金融科技公司和平台企業帶來的顛覆 性威脅是在2015年的年度報告中。自此，這些企業已 從無名小輩成長爲銀行無法忽視的競爭者。這些數字 企業與客戶在日常生活中互動，滿足客戶的特定金融 需求，提供獨特的服務體驗，同時又能借助高級分析 技術形成寶貴的客戶洞見。這些優勢爲數字企業獲得 了幾百萬新客戶，也俘獲了一批看好其成長軌迹的投 資者。
麥肯錫2021年全球零售銀行業消費者調查顯示，在 美國，已有約40%的零售客戶在使用金融科技公司 或大型科技公司的金融服務。在西歐，這一滲透率爲 30%。該轉變主要與價格和客戶體驗有關——具體而 言，主要是因爲金融科技公司的服務獲取便捷、速度 快，app功能更豐富。
在英美兩國，此類服務提供商獲得的相關收入占銀行 業整體收入的3%～5%。
這一比例雖然不高，但傳統的專業金融服務公司曾經 的起點同樣不高，但如今，其收入已占到全球銀行業 務收入的1/3以上。以瑞典、葡萄牙爲例，消費金融專 業機構占據了50%以上的市場份額。
這樣的金融科技公司。其中，P2P平台Funding Circle 發放了價值23億英鎊的貸款，是繼國民威斯敏斯特 銀行（Natwest）和彙豐銀行之後的第三大CBILS貸 款機構。在美國，Cross River Bank爲幾家金融科技 公司提供銀行業務，並通過“薪酬保護項目”爲小企 業提供了110多億美元貸款。
平台企業是否會證實比爾·蓋茨1994年提出的觀 點——銀行業務必不可少，但並非都通過銀行實現？ 現在思考這個問題或許離題太遠——至少未來3到5 年可能都爲時尚早。但關鍵是，正如Spotify重新定義 了音樂聽衆的期待，Booking.com改變了出行規劃方 式，平台企業也在以類似方式重新定義著客戶對銀行 業務的期待。
金融科技公司和大型科技公司進軍銀行業務不再只 是可能發生的風險，而是擺在眼前的現實。亞馬遜、 蘋果、Facebook和谷歌都推出了消費支付産品或服 務；有些企業還提供信用卡支付服務，大多數企業都 有銷售點（POS）消費金融選項。在中國，阿裏巴巴和 騰訊提供的産品和服務範圍還要廣。兩年前，65%的 消費者對麥肯錫表示，他們信任亞馬遜處理他們的金 融需求；谷歌和蘋果的得分也大體相當。
數字化顛覆不只出現在零售領域。英國政府2020年 3月推出的“冠狀病毒業務中斷貸款計劃”（CBILS） 吸引了100多家政府授權貸款機構。其中2/3是 Assetz Capital、Funding Circle、Iwoca和ThinCats 這樣的金融科技公司。其中，P2P平台Funding Circle 發放了價值23億英鎊的貸款，是繼國民威斯敏斯特 銀行（Natwest）和彙豐銀行之後的第三大CBILS貸 款機構。在美國，Cross River Bank爲幾家金融科技 公司提供銀行業務，並通過“薪酬保護項目”爲小企 業提供了110多億美元貸款。 平台企業是否會證實比爾·蓋茨1994年提出的觀 點——銀行業務必不可少，但並非都通過銀行實現？ 現在思考這個問題或許離題太遠——至少未來3到5 年可能都爲時尚早。但關鍵是，正如Spotify重新定義 了音樂聽衆的期待，Booking.com改變了出行規劃方 式，平台企業也在以類似方式重新定義著客戶對銀行 業務的期待。 投資者將資金投向了客戶偏愛的領域。2020年，全球 對金融科技公司的投資總計約400億美元。2021年上 半年，金融科技公司總計融資520億美元。這與全球銀 行8萬億美元的市值相比，占比甚微。但銀行面臨的威 脅並非是金融科技公司和大型科技公司如今的地位， 而是它們的增長速度將有多快，在金融服務業務盈利 空間最大的領域能吸引到多少客戶。
投資風向的轉變預示了銀行業將出現一個範圍更廣且 更長期的變化趨勢：兩極分化。我們將在下一章展開 探討。（報告來源：未來智庫）
2.金融行業兩極分化
2021年接近尾聲，金融機構（不一定是銀行）中，有的捷報頻傳，有些卻節節敗退。本章中， 我們將探討導致股東價值差異的四大因素：地理位置（銀行的主要市場在哪裏？）、規模 （銀行與競爭對手相比規模如何？）、客群（銀行關注哪些細分客群？）和商業模式（銀行如 何設計並交付産品和服務？）。前三點極爲重要，但屬于銀行固有問題，難以把控。最後一 大因素卻是在銀行的控制範圍內且其重要性不斷攀升。我們在本章中總結了部分領先機構 的商業模式特點，供其他機構學習借鑒。
從整體韌性到增長分化
任何比賽中，總是一些人領跑，大多數人在中間，還有 一小部分人落在後面。比賽中還會出現關鍵時刻，領 跑者在這一刻與其他人拉開差距。競爭就是如此，企 業間的競爭同樣適用。事實上，以麥肯錫多年來的觀 察分析來看，各行業（包括銀行業）的利潤分布變化 也是這樣。
自2008年以來，以股東總收益來看，銀行業領先企 業與落後企業間的差距在逐步拉大。到2019年，前 10%的銀行爲股東創造的價值是後10%銀行的5倍左 右（是一般銀行的3倍）。
如今，這場股東價值競賽又迎來了關鍵時刻：後危機 時期。在上一場危機（2007至2009年）後的10年間， 行業領頭羊與落後者就出現了巨大差距，而其中60% 的差距是在複蘇後的前兩年（2010至2011年）拉開 的。余下8年裏，差距還在持續擴大，但速度有所放緩。
如果抗疫進展順利，2022年我們將迎來後危機時 期。重要的是，這段時期也標志著全球銀行業新紀 元的開始，自此，銀行業將從普遍展現韌性的10年 （2011至2020年）過渡到增長分化時期（2022至 2027年）。
過去10年，銀行都專注于同樣的活動：重建監管資本、 滿足監管要求、投資數字化、提升生産力和效率。其 結果是銀行業整體盈利能力趨同，即普遍低于股本 成本，全球銀行業的平均ROE由2010年的8%降至 2015年的6%。銀行業ROE排名前10%的銀行與處于 均值水平的銀行，其ROE之差從17個百分點縮小至14 個百分點。估值也出現了類似的變化趨勢，這一時期銀 行業領先者針對落後者的市淨率優勢從250%縮窄 至234%。這一趨同趨勢主要是各銀行所采取的必要 措施、特別是早期措施所致。但在銀行同步發展的同 時，其産品和服務逐步商品化，客戶預期也迅速提升。
在低利率環境下，基于資産負債表形成的商品化業務 模式收益較少，對客戶而言也沒有差異度（金融去中心 化和央行數字貨幣所帶來的顛覆是銀行最新的壓力來 源；詳見側欄《加密貨幣》）。如果將資産負債表收入 與發行和銷售業務（如共同基金銷售、支付業務和消 費金融）收入分開，則可以更清晰地看到這一趨勢： 增長和盈利都逐漸來自後者，發行和銷售業務的ROE 高達20%，是資産負債表驅動業務（4%）的5倍，在銀行收入中占比超過50%。
而發行和銷售業務正是專業機構和平台公司大展身 手之處，這些企業在該領域提供基于費用的創新服 務，挑戰傳統銀行的商業模式。英國金融科技公司 Revolut在推出之初就提供不收取中間費用的支付 服務和可以查看開支詳情的app功能。近來，這家 公司進軍財富管理業務，協助投資組進行零星股份 （Fractional Shares）和加密貨幣投資。結果短短3年內，Revolut的全球客戶就從200萬飙升至1500萬。 擁有約4億客戶的拉美地區知名電商平台Mercado Libre目前正在打造自己的支付解決方案Mercado Pago。成立于12年前、從事商戶收單業務的Square如 今市值接近1000億美元，市淨率約33倍（截至2021 年11月30日）。該公司股東近期批准以290億美元收 購Afterpay7 ，通過向雙方的5000萬客戶群提供“先 買後付”服務，來提升自身價值主張。
分化的原因
企業今天做出的關鍵戰略決策將決定其未來5年的股 東價值，也會決定企業能否在銀行業的未來版圖中蓬 勃發展。如今的領先者有哪些獨到之處？哪些經驗可 供借鑒？哪些因素又在掌控之外？
我們分析了全球150多家金融機構，包括銀行、專業機 構和金融科技公司，發現造成分化的原因有四個，分 別是：金融機構運作的地區、相對規模、關注的細分 市場和部署的商業模式。 我們在2019年的報告中就曾指出：“銀行通常無法 改變所在地的大環境，雖然規模可以做大，但需要時間，不過當前大多數銀行可以通過收購優質資産或建 立夥伴關系建立規模優勢。在後周期時代的短暫窗口 期……銀行要提升自身業績，就需要立即采取措施， 徹底改造自身，改變命運9 。”當時，並沒有人預測到會 暴發疫情。我們確實預料到當前周期正在接近尾聲， 只是沒想到會結束得如此突然。
銀行如今做出的戰略決策會決定其未來命運。在這 一大分化時期，究竟誰能順勢而起，誰會淘汰出局， 這取決于銀行能否打造出順應未來發展的商業模 式。無論如何，有一點可以肯定：客戶注定是最大的 贏家。
地理位置
2010年，銀行核心所在地市場可解釋73%的市淨率標 准差。在之前的2000年至2005年間，新興經濟體一 直是全球增長的主動力。如果銀行重視這些地區，那麽 隨著市場增長，投資者對銀行的戰略也會更有信心。
但5年前出現了一個轉折點：在金融危機和歐洲主權 債務危機後，增長重心又回到了發達國家，價值創造 的貢獻因素也出現逆轉。2017年，銀行所在地僅貢獻 市淨率標准差的41%。
而今，根據我們的分析，地理位置重又成爲最重要的 因素，占到市淨率標准差的65%左右。主 要在于中美貿易沖突引發擔憂、美聯儲加息等因素導 致發達市場經濟放緩。
疫情後，我們預計新興市場將重回增長快車道。在一種 複蘇情景下，2019到2024年間，中國的GDP年增幅將達到5.4%，亞洲新興市場將年增長4.8%，遠高于同一 情景下東歐（2.4%）的增長。而北美市場（2.5%）、亞 洲發達市場（1.5%）和西歐（1.4%）的增速也不會高。 根據麥肯錫估算，到2025年，新興市場在全球銀行業 收入池中的份額將超過50%——與本世紀初的20% 相比，變化相當驚人。
如果銀行的核心市場位于體量大、增速快的新興經 濟體（如在中國的支付公司、在印度尼西亞服務富裕 人群的資産管理公司），那麽這些銀行自然能輕松獲 益。其他銀行（如位于歐洲的全能銀行）必須加倍努 力，才能實現類似規模的增長。這些地理差異的影響 已經部分反映在了股價中。
規模
麥肯錫對全球約150家金融機構的分析結果顯示，若 銀行在國內市場的份額較高，則其ROE會高于競爭對 手。這種規模效應在亞洲和拉美地區尤爲明顯，這些 地區領先銀行的ROE分別較同業高出400和450個 基點。在歐洲，大型銀行和小型專業機構的表現均優 于中型銀行。
大型銀行成本效益往往更高，但差異程度各有不同。 在瑞典、丹麥、德國和俄羅斯，資産排名前三的銀行 成本效益明顯優于處于後20%的銀行，兩者的成本資 産比差距達200～300個基點。而在美國和中國，領 先銀行與落後銀行的差距略小一些，不到50個基點。
麥肯錫預計，隨著銀行在技術方面展開競爭，規模的 重要性將進一步凸顯。這一點在2019年版報告中也有 所提及。其中部分原因在于，大多數IT投資都包含固 定成本，如果銀行的資産價值高或收入基礎高，則投 資的相對成本就更低。規模效應的初步影響是，隨著 企業不斷擴大規模、持續提升運營能力，其邊際成本 也會不斷降低。除此之外，我們認爲，規模還能帶來 其他優勢：從大型平台提供的P2P支付、借貸等服務 可以看出，數字規模化帶來的網絡效應正在顯現。
細分客群
金融機構之間差距拉大的另一原因在于，在爲增速快、 利潤高的細分客群提供服務方面，各銀行存在差異。 以美國零售銀行業務爲例，過去15年間，中低收入家庭 收入顯著下降。麥肯錫的分析和專有數據顯示，扣除 風險成本後，一個普通美國家庭每年能爲銀行創造約 2700美元收入；而年齡在35～55歲之間、具有學士 學位、年收入在10萬美元以上的自由職業者，給銀行 帶來的收入是前者的4倍（1.15萬美元）。如果同一客戶 居住在紐約且使用數字銀行，那麽爲銀行創造的收入 則是普通客戶的5倍（1.35萬美元）。新興市 場的差距甚至更大：以印度爲例，40歲以下男性客戶 爲零售銀行業務貢獻了40%的收入。
各細分客群之間的盈利貢獻相差越來越大，在零售 銀行業務之外也是如此。中小企業（SME）占到全球 銀行業年收入的1/5（約8500億美元）。未來5年，這 一數字預計將每年增長7%～10%。然而，銀行在這 一細分領域的利潤差異很大，部分是因爲産品組合中 的信貸質量差異很大。服務中小客戶時，在客戶體驗 與服務成本之間找到最佳平衡點也並非易事。爲此， 很多銀行不會優先考慮中小企業客群，這樣做不僅 放棄了大量的潛在價值，也讓中小企業覺得自身需求 沒有得到重視。
順應未來的商業模式
在不確定性加劇的世界，我們很難去討論何謂“順應 未來”的商業模式。許多在2019年時自以爲准備充分 的企業，如今卻在手忙腳亂地自我改造，或是已經出 局。但不管怎樣，“順應未來”的概念還是有用的，因 爲這有助于打造一家足具韌性、能夠抵禦外界顛覆 的銀行。
以支付業務爲例。Fiserv、Global Payments、Klarna 和Square這4家公司各有特色，各自聚焦支付價值鏈不同領域，但它們的共同點是，都能在大多數銀行很 難創造價值的領域繁榮發展。這4家公司的商業模式 都屬于輕資本型，它們都注重在相關性最高、吸引力 最大的收入池中提高銷量，同時都在大力投資技術、 發展可擴展的綜合系統。而大多數銀行正好相反，將 業務重點放在借方，該領域價值創造有限，收入來源 也面臨壓力，活期賬戶、跨境支付就屬于此類。
整體而言，支付、消費金融和財富管理領域的專業金 融服務機構的ROE和估值倍數均高于大多數全球全 能銀行。部分金融科技公司也一步步壯大，幾年內便 發展成數十億美元的規模。此外，也有一些銀行在競 爭中脫穎而出。這些領先者的哪些做法能 創造更高股東價值？哪些值得其他機構借鑒、或通 過與之建立夥伴關系進行借力？通過對頂級金融機 構的研究，麥肯錫發現順應未來的商業模式包含三大共通要素 1.提供聚焦客戶需求的嵌入式數字化金融 服務；2.打造高效商業模式，推動資産負債表以外的 業務增長；3.借助技術，實現産品及服務的持續創新 和快速面市。
通過嵌入式數字金融服務建立客戶關系 亞馬遜、蘋果、谷歌、Netflix和Spotify等公司都是將 現有産品和服務化爲數字化體驗，從而融入客戶的日 常生活。領先的金融科技公司、專業機構和銀行則將 這一模式搬到金融服務領域，它們把産品轉變爲數字 功能，既滿足客戶需求，又能讓客戶參與其中。現有 的基本元素（包括活期賬戶、個人貸款、POS終端等） 仍在，只是不如以前顯眼，這些元素已無縫融入覆蓋 銀行業務及更廣泛領域的數字化體驗中。順應未來的 商業模式應以客戶爲先、而非産品至上。
爲實現這一轉型，成功的金融服務機構采取了三大措 施。首先，它們爲客戶解決十分具體又非常重要的需 求，以此吸引客戶。支付寶、Klarna和Square等公司 就是很好的例子。它們的服務快捷簡便且定價透明， 還有新的POS終端功能和“先買後付”的結賬解決 方案，幫助小企業更輕松方便地完成購物和現金管 理。NuBank和微衆銀行推進金融普惠，爲銀行業務 尚未覆蓋的客戶提供服務。Nutmeg、Robinhood和 Vivid面向熟悉數字化的年輕客群，它們收取較低、甚 至零投資費，讓客戶可以對零股進行小額投資、使用 智能投顧服務、參與IPO並學習金融課程。
其次，領先企業會將客戶帶入生態圈，通過生態圈打 通其他服務，爲客戶提供動態獨特的體驗。以Square 爲例，該公司的核心業務是支付服務，但從核心業務 出發，Square爲餐飲等行業打造出完整的增值服務， 其POS機服務涵蓋數字下單、後廚展示和客戶洞見幾 個部分。
第三步是爲客戶提供個性化的分析洞見。這能增加客 戶參與度，並最終通過口碑和社交媒體實現宣傳效 果。一旦形成良性循環，銀行或金融科技公司就能更 好地了解客戶的行爲和需求。加拿大皇家銀行不斷升 級其AI賦能的金融助手app——NOMI。NOMI除了使 用便捷、可提供開支分析洞見和儲蓄功能等特點外， 它還能綜合考量用戶的分期還貸和服務訂閱情況，爲 用戶提供現金流預測，並將深度學習技術運用于客戶 交易行爲分析。
打造高效經濟模式促進表外業務增長 估值較高的金融機構服務成本往往比普通的全能 銀行低40%～60%，收入增長卻是後者的4倍。高收入、低成本自然會帶來更多價值。但是 通過對此類領先金融機構進行更深入分析後，我們 發現，此類企業55%～70%的收入來自于發行和分 銷業務，比例高于普通全能銀行（40%～50%）；此外，它們利用數字渠道與客戶互動的頻率是普通銀行 的2至3倍。以中國的微衆銀行爲例，該公司于2014年 成立，如今已有2億多個人客戶和130萬中小企業客 戶。如此快速的增長是在不設任何分支機構、且僅有 2000名員工的情況下實現的。該公司利潤率在25% 以上，每客戶的服務成本僅爲50美分，是普通銀行的 1/30。雖然微衆銀行的模式對大多數銀行而言或許無 法複制，但這足以展示：若銀行能轉向數字渠道、支 持部門零基管理、徹底改造技術能力（例如，啓用自動 化供應和測試、使用高度標准化的雲端基礎設施）、 縮小辦公足迹，就能大幅縮減服務成本。
順應未來的商業模式較少依賴金融中介（以及利差 收入），更關注加強客戶參與度、能帶來可持續費用 收入的增值服務。支付業務或財富管理業 務具備天然優勢，可在創造費用收入的同時繞開資産 負債表。對銀行而言，如何充分利用龐大客群、超越 傳統銀行産品及服務、提供增值服務以擴大收入，既 是挑戰，也是機遇。
行業先驅已經開始行動。全球有幾家銀行（包括澳大 利亞聯邦銀行、新加坡星展銀行、巴西伊塔烏聯合銀 行、加拿大皇家銀行、俄羅斯聯邦儲備銀行和印度國 家銀行）正在打造各自的生態圈模式。
2020年，澳大利亞聯邦銀行創立了獨資子公司—— x15，旨在2024年前爲澳大利亞聯邦銀行的客戶打 造、購買或支持至少25個解決方案。雖然這家初創公 司脫離于聯邦銀行的核心體系，但所有解決方案都 會依照同一套安全標准運作。截至本報告撰寫之際， 聯邦銀行已推出9項數字業務，涉及住宅搜索、物業管 理、餐飲服務和小型企業。
聯邦銀行還投資了AI賦能的零售價格追蹤平台Little Birdie和訂閱式能源零售公司Amber Energy。
俄羅斯聯邦儲備銀行正在擴大非金融服務生態圈 規模。2021年上半年生態圈收入占其整體收入的 4%12。巴西伊塔烏聯合銀行早在2015年就布局生 態圈，打造了連接初創公司和其他企業的Cubo Itaú 社區。2021年，伊塔烏聯合銀行與雲軟件初創公司 Omie合作，推出Itáu Meu Negócio平台，爲中小企業 提供非銀行業務管理服務。
“順應未來”的商業模式能夠融入客戶生活，促進增長和創新
借助技術和人才，持續創新並加快産品 面市
如今，從事銀行業務的頂尖機構，其估值水平更接近 科技公司而非銀行。這清晰表明，銀行需要提高創新 叠代速度。擁有銀行業務牌照的科技公司有朝一日會 取代銀行成爲主要金融服務提供者，這種可能性並非 遙不可及。
微衆銀行每月更新最多達1000次，産品從設想到落 地僅需10～11天。而一家普通銀行每月更新次數在50 ～100次，新設想面市需要1～2個月。微衆銀行更新 叠代速度之快，在客戶服務中也可見一斑：銀行每天 處理逾5.5億筆交易，做出移動端信貸決定只需5秒。 此外，微衆銀行的聊天機器人能解決每日百萬條問詢 中98%的問題。銀行60%以上的員工爲技術工種，從 事編碼、編程、架構設計和數據科學研究。
巴西數字銀行NuBank爲5000萬客戶提供信用卡和 個人貸款服務，推進普惠金融。該行大部分客戶由于 沒有信貸記錄，得不到傳統銀行的服務。NuBank借 助行爲數據集和獨有算法克服了這一障礙，能爲合格 客戶發放信貸。
面對這些行動敏捷、數字化程度高的競爭者，傳統銀 行的挑戰十分艱巨，並且時間在流逝。隨著 技術和數字采用率不斷提高，此類競爭者——以及大 型科技公司——已經准備好了繼續發力，進一步擴大 領先優勢。
我們已經看到，銀行可以自行打造數字化能力，或建 立夥伴關系獲取數字化能力，第三種選擇是收購。 以摩根大通爲例，2021年迄今，該公司完成了30多 次收購，收購對象包括信用卡獎勵公司兼技術平台 cxLoyalty、巴西數字銀行C6和幫助客戶減少稅務負 擔的自動化工具供應商55ip。摩根大通還收購了一些 非銀行企業，例如The Infatuation（摩根大通爲客戶 提供的餐廳指南服務）和Campbell Global（一家致力 于支持銀行低碳轉型的森林和木材投資公司）。
順應未來的商業模式有三大共通之處：通過嵌入式 數字金融服務建立客戶關系、促進增長的高效經濟模 式和技術賦能的創新與提速。同時，金融機構各有不 同，絕非千人一面。各機構起點不同、實力有別，因此 我們相信，此模式的應用也會千差萬別。比較實際的 著手點是幫助企業做好准備，下一章將做詳細探討。（報告來源：未來智庫）
3.准備好迎接大分化時代了嗎？
前文闡述了銀行業的佼佼者如何與其他參與者明顯拉開差距。傳統業務模式越來越商品 化，利潤也在降低。新的競爭者和部分銀行借助數字技術和快速執行能力滿足客戶期待， 創造更高的股東價值。早在2015年版報告中我們就描述過這一情景，而新冠疫情加快了這 一進程。
樂觀者或許會指出，銀行擁有實力強、體量大的資産 負債表，資本金充足，與客戶在幾十年的相處中建立 起了高度信任。這樣的機構似乎能夠抵禦任何挑戰 者的進攻，在大分化中加入領先者的行列，與落後者 拉開差距。但悲觀者可能會認爲，金融科技公司和大 型科技企業早晚會取代銀行，爲客戶提供金融服務， 讓如今這些銀行只能從事一些資産負債表業務。現實 情況更有可能是上述兩種極端情景的折中。不論實 際情形如何，關鍵是抓緊時間，因爲當經濟複蘇周期 到來時，之後10年的增長中有2/3以上都集中在前兩 年。曾有智者說過：“植樹最好的時間是20年前，其 次就是現在。”
爲了指導銀行在如今不斷變化的環境中更好地制定戰 略，本章圍繞大分化提出九大相關問題。每家銀行都 應考慮這九大問題，評估現在的數字顛覆和經濟複蘇 如何影響自身在特定細分客群和地理區域的業務，以 及銀行所面臨的競爭本質是什麽。然後，銀行應大膽 選擇自身定位和産品組合，這點至關重要。幾乎在所 有情況下，銀行都需要重新思考自身的商業模式，以抵 禦新競爭、抓住新機遇。
1. 我們的客戶關系差異度高嗎？在哪些跨行業領域建立起了真正的客戶關系？
成功的數字戰略不再只是將銷售和服務從線下分支 機構轉移到線上app。當客戶朝著准備買房、規劃退 休、成立公司等等人生目標不斷邁進時，銀行要抛棄 以産品爲中心的視角，端到端地審視客戶旅程，既要 覆蓋銀行業務，也要將視野擴大到銀行業務之外（如 房地産業務或中小企業短期融資）。這種更廣闊的視 角能幫助銀行建立起深厚的客戶關系，還能與目標細 分客群建立起專屬聯系。例如，有些銀行曾在報告中指出，它們正在將金融服務嵌入客戶的線上平台之旅 （包括購房、出行、購車和賬單繳費），進而讓銀行業 務實現“隱身”。在此情況下，銀行負責前端業務、建 立客戶關系，而合作夥伴則專注後端業務，例如服務 項目管理和軟件等。
2. 我們是否擁有其他銀行和非銀行競爭對手所沒有的客戶數據和洞見？
想要在如今的金融服務環境中立足，沒有專有客戶數 據是不行的。利用數據和洞見，持續開展實時、最新的 灰度測試，輔以人工智能支持，能讓銀行打造納米級 的細分模型，從而獲得極大優勢。如今，金融機構不能 再滿足于僅對細分客群進行大致的區分，貼上“富裕” 客戶、“中小企業”客戶的標簽，而是必須細致了解每 個細分客群的需求。
3. 我們是否針對獨具優勢的細分客群、業務、地理區域進行了明確、充足的投資？
未來幾年，金融機構是否有足夠的靈活度和資源，大 膽進行大額投資（和撤資）將非常關鍵。要做到這一 點，金融機構要不斷調整預算、人員配置和資本，發 現並抓住真正的機遇，積極建立夥伴關系來打造全新 業務或獲得全新能力。有些銀行已經在定期重新分配 用于産品組合的增量資本，兼顧現有業務和新業務。
4. 我們是否有新的穩定收入流（例如第三方傭金和服務訂閱費），來彌補核心銀行業務的 收入流失？
位于前列的銀行不斷尋找、獲取新的收入池，將客戶 關系變現並規劃全新的跨行業發展路徑。爲擴大自身 影響力，它們不惜以沖擊自身核心業務爲代價。生態圈不光是吸引和留住客戶的平台，更是實現新形式價值 的手段。舉例而言，通過生態圈，金融機構可以開發 潛在用戶以實現平台收入，針對注冊、面市、訂閱等服 務定期收費，還可實現數據變現。在某些情況下，這 些非銀行業務實體的估值甚至能超越其母公司。
5. 針對環境和社會變革所帶來的影響，我們是否有相應的應對戰略？
我們的客戶是否認爲我們是環境社會與治理問題或 經濟發展方面的領先者？麥肯錫預計，到2025年，全 球氣候相關的銀行業務收入將超過1000億歐元，尤 其在特定行業的過渡融資方面會産生很多機會。銀 行在應對環境社會與治理問題時，不光要做到合規， 還可以大有作爲：例如，銀行借助獨特的研究展開國 家、全球性的經濟發展對話，讓客戶能通過智能平台 直接爲社會做貢獻。
6. 我們是否有明確的願景，去打造規模經濟或抵消規模不經濟？
在數字世界中，想要在生産力賽道勝出，邊際成本就 要做到幾乎爲零。爲實現這一點，就要實現規模運 營，確保業務量和銷量所創造的收入不僅能抵消運 營成本和資本成本，還能實現銀行戰略中提出的回報 率目標。這並不意味著所有銀行都要成爲大型全球 機構，但它們在選擇參加競爭的産品和業務線上需要 有足夠的規模，需要想方設法更有效地降低、分擔成 本。以雲計算爲例，雲計算能帶來切實的好處，提高 銀行IT的整體生産力，在風險管理、現金管理領域尤 其如此。提升生産力和規模還有另一種方法，即在無 差異活動中建設行業公用設施（例如交易處理、KYC 和AML），或打造ATM、乃至支行等網絡。
7. 我們是否深入了解現存風險（市場、信貸風險）和新興問題（如網絡、地緣政治問題）， 是否有解決方案？如果有，這些洞見和方案能 否幫助我們解鎖新的增長來源？
風險定價是銀行的一項基本能力，自行業創立之初就 一直如此。但如今，銀行能獲得更細致的數據，形成 更好的風險洞見。能夠擁有更多數據、更高級算法的 銀行，能在風險定價上獲得優勢，進而得到更高的回 報。如果銀行無法獲得數據、沒有足夠的分析能力針 對所有風險類別（包括信貸、市場、氣候和網絡）生成 綜合性的戰略觀點，又沒有清晰的“風險回報”路線 圖，那麽它們就需要投資打造、收購或通過建立夥伴 關系來獲取相應內容。
8. 我們是否有獨特的價值主張，新敘事是否 足以吸引投資者，從而實現超越傳統銀行業的估值水平？
全能銀行的估值常常會出現“綜合企業折讓”現象： 即由于缺乏報告透明度，投資者難以理解企業的價 值驅動因素，由此就很難將銀行的各業務條線（包括 收購、發卡、保理、抵押、證券等）看作是服務于整體 的組成部分。如果銀行能針對每一個業務做獨立報告 （就好像這些業務隨時准備好進行拆分那樣），那麽 投資者就能更好地評估、追蹤銀行整體業務情況，將 其看作是由很多享有溢價的不同小業務單元所組成的 業務總和。隨著生態圈在金融服務價值創造中占據的 比重越來越大（包括直接收入以及與核心借貸和儲 蓄業務形成的協同效應），銀行更需要講述清晰的故 事，解釋這一價值。
投資者已經明確表示更青睐科技公司、或行動方式接 近科技公司的金融服務公司。顯然，銀行想要在持續 分化中追上領先者，就需要進行腳踏實地的運營和戰 略轉變，不過自身定位也很重要。銀行新敘事可以講 述銀行如何重生成爲一家提供銀行業務服務的科技 公司，或是如何改變了企業控股結構，將資産負債表 業務與高價值創造實體（例如以技術、分銷或增長爲 主的實體）分離開來。當然，銀行想要重新包裝成爲 科技公司，注定會面臨重重挑戰。
9. 我們更新換代和創新的速度是否夠快？有 沒有真正的創業文化和創業人才幫助我們開拓創新、實現戰略抱負？
大分化當前，銀行面臨的最大挑戰也許更多與企業風 格和企業文化有關。大型科技公司和金融科技公司 之所以能夠成功，往往是因爲它們有能力、有意願不 斷“提出想法、進行嘗試、接受失敗、重複努力、再次 嘗試、獲得成功”。而在失敗會付出代價、需竭力避免 的銀行業，這種做法十分陌生。然而，較爲成功的領 先金融機構已經在爲此鋪路，它們推廣創業思維，采 用了一些讓部分金融科技公司成爲創新引擎的企業 文化和組織手段，例如平衡的長期舉措組合、獨特的 價值創造途徑、穩定的收購和IPO交易，還有世界級 的人才。
這些問題涉及方方面面，很少有銀行能面面俱到。但 麥肯錫認爲，最重要的一點是選擇正確的挑戰，毫無 保留地迎難而上。如果選擇正確，客戶和股東自會給 予獎勵；如果選擇錯誤，的確可能要付出一定代價。 但在大分化到來的時代，無所作爲可能才是最危險的 選擇。
迄今，面對新冠疫情帶來的經濟影響，全球銀行業已 證明了自身的韌性。但傳統的銀行業務模式是否仍然 可行，這一點尚存疑問。市場顯然更加青睐新的運營 模式和創新型業務，行業因此出現分化，領先企業在 估值上已優勢明顯。
銀行若想在這樣的“大分化”中實現增長，未來幾年 至關重要。等待毫無意義，銀行必須主動出擊；況且 曆史也表明，在危機過後的最初幾年內率先大步向前 的企業，往往能在較長時期內保持增長。未來幾年， 銀行業必將經曆巨變，但這段時期也會成爲戰略決策 的“黃金期”。各銀行經受住了此次風暴的考驗，眼下 或許有理由享受片刻的滿足。但之後，銀行必須快速 回歸，及時采取前瞻性行動。
（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）
精選報告來源：【未來智庫】。