近年來，隨著“走出去”戰略，尤其是“一帶一路”倡議的穩步推進，我國企業開展跨國並購活動勢頭強勁，成爲國際並購市場不可忽視的重要力量。全球新冠疫情的爆發不僅令世界公共衛生體系面臨嚴峻考驗，而且讓國際經濟和資本市場深受其害。

在這種背景下，中國電力企業參與跨國並購既潛伏著新風險，也蘊含著新機遇。隨著全球經濟逐步複蘇，新一輪並購潮將撲面而來。中國電力央企應主動參與國際分工與合作，借助兩個市場、兩種資源，創新並購模式，努力打造具有強大創新能力和國際競爭力的跨國公司。

一、電力央企開啓跨國並購“大時代”

2001年我國加入世界貿易組織後，跨國並購已成爲我國企業“走出去”的重要方式，雖然自2008年後遭受國際金融與經濟危機的影響與沖擊，但是2016年我國企業跨國並購規模和數量大幅增加。

伴隨中美貿易摩擦升溫、歐美發達國家不斷收緊外國投資的審查，同時國家相關部委加大跨國並購管控，我國企業跨國並購放緩，但“抱團”並購不斷增多，“一帶一路”沿線和經濟欠發達國家和地區成爲並購“新亮點”。從行業上看，能源和資源領域並購長期居于前列。

相對其他行業，電力央企跨國並購起步相對較晚，但伴隨著我國電力體制改革不斷完善而快速發展，華能、國家電網和三峽集團最爲突出。華能集團2003年12月成功收購澳大利亞昆士蘭州OzGen公司兩座發電廠50％的股權，後又陸續並購新加坡大士能源公司、澳大利亞蒙托煤礦、美國國際電力公司等，是我國第一個境外電力裝機規模達到千萬千瓦的電力央企。

2006年國家電網作爲最大股東聯合當地公司成功中標菲律賓國家輸電網經營權，這是國家電網“試水”海外第一單。2014年是國家電網的“收購年”，繼1月完成新加坡能源公司所屬的國際澳洲資産公司60%股權和新加坡能源澳網公司19.9%股權項目後，以基石投資人身份認購上市公司香港電燈有限公司18%股權，並在當年7月以21億歐元收購意大利存貸款公司旗下能源網公司35%股權，實現了一年之內並購投資“四級跳”。目前國家電網已成功投資運營菲律賓、巴西、葡萄牙、澳大利亞、意大利、希臘和香港等七個國家和地區的骨幹能源網，境外權益資産超600億美元。

三峽集團按照“兩條腳走路”的策略，在歐洲重點收購風光項目，在南美積極布局水電，現已是葡萄牙電力公司的第一大股東、德國最大海上風電項目的控股者、巴西第二大私營電力企業、秘魯最大電力公司LDS的控股股東，境外清潔能源裝機近2000萬千瓦，業務橫跨發配售等環節，打造“海外三峽”的裝機目標基本實現。

總的來說，國內電力央企跨國並購經過起步、謹慎試水、快速擴張、調整收斂等階段，受中美貿易戰影響跨國並購勢頭放緩，國資委也加大合規審查，強化監管；在並購區域上，更注重向經濟發達地區“聚集”，歐洲取代美國成爲電力央企並購最理想之地；在並購方向上逐步從産品、勞務輸出轉向資本、技術和品牌輸出，從産業鏈低端走向産業鏈中高端。

電力央企大舉開展跨國並購，一是有利于實現企業在全球範圍內資源優化配置，達到技術、融資、管理和營銷渠道的共享，大幅提升國際競爭力；二是能夠繞開貿易保護壁壘，直接進入全球價值鏈的中高端，開拓更廣闊的發展空間；三是借助市場的雙向傳導作用，實現境內、境外企業的深度融合，拓展新的盈利模式。

二、新冠疫情爲電力央企跨國並購帶來新挑戰

新冠疫情讓全球經濟倍受打擊，也給跨國並購帶來諸多障礙和困難。封鎖措施導致項目前期論證的停擺、産業供應鏈的斷裂、資本市場的波動和社會動蕩加劇，使跨國並購風險不斷加大，同時逆全球化和保護主義重新擡頭，一些歐美發達國家借機對外商投資並購出台更爲嚴格的審查機制，電力央企跨國並購面臨更大的政策風險。

1. 融資“陷阱”

融資風險主要包括彙率和利率兩種風險。新冠疫情讓全球金融市場處于更加變幻無常的環境，彙率劇烈波動是跨國並購面對的最直接問題。特別是當前美國、歐盟等西方主要經濟發達體仍未擺脫疫情影響，全球主要貨幣彙率沖突加劇，彙率走勢難以有效預測。融資風險出現的原因不外乎以下三方面：一是選擇了不當的計價貨幣，二是錯誤地使用遠期結售彙；三是對貨幣衍生品濫用。因此，如何有效防範彙率、利率變動對跨國並購帶來的影響，成爲跨國並購最難預測的風險。

2. 政策法律“陷阱”

政策法律風險是跨國並購不可回避的問題。首先是各國加大疫情期間對重要支柱和核心産業的保護，如歐盟專門出台“警惕外國投資者在新冠疫情危機中收購歐盟戰略性資産”的聲明；其次是勞工法律風險，一些國家法律規定必須雇用當地雇員，美歐法律十分重視員工權利的保障；還有環保法律風險。目前各國對環境認識普遍提高，國外環保團體力量強大，往往一個看似很小的環境問題，可能被無限放大，導致並購“難産”。另外並購過程還會涉及到稅務、反賄賂、知識産權保護等一系列法律問題，都需要引起高度重視。

3. 政治與社會“陷阱”

政治社會風險是跨國並購面臨的最大風險。新冠疫情加深社會矛盾，以種族矛盾和文化沖突爲代表的社會分裂將更趨惡化。一些國家對我國企業在能源電力、高新技術等領域的並購持有很強的抵觸心態，多項並購因此夭折，如國家電網在收購比利時最大能源配網公司伊安蒂斯公司就因政治博弈而受阻。另外，利比亞、敘利亞危機讓我國企業深感政治社會風險的危害，非洲、中東、拉美地區是政治社會風險的高發區，政權更叠、暴亂時有發生，也存在被“收歸國有”的風險。

4. 市場“陷阱”

新冠疫情導致市場環境發生根本性的變化，極有可能會使原先預想的並購目標失去意義。譬如，在新冠疫情影響下，並購國家經濟穩定和增長態勢發生變化，出現新競爭對手及替代産品，生産要素市場價格發生變化等，都影響並購最終的完成與否。

5. 整合“陷阱”

新冠疫情進一步加大不同種族間人員隔閡，也提高了並購後整合難度，跨國並購是將經營理念、管理制度、組織架構、生産方式、文化背景等完全不同的企業“捆綁”在一起，真正將它們擰成一股繩、集而成團、管而有控，其困難常常是超乎想象的。

三、新冠疫情給電力央企跨國並購帶來新機遇

烏雲背後總有一線光明。新冠疫情造成全球經濟低迷的同時，孕育著新的機會。受新冠疫情影響，國際金融和資本市場巨變、企業估值下降、産業鏈重組，給電力央企跨國並購帶來新機遇。

1. 估值下降迎來“抄底”機會

新冠疫情引發全球經濟動蕩，資本市場市值縮水，原油等國際大宗商品全線下跌，企業營業收入銳減，現金流出現緊缺，以往一些質地優良、實力雄厚的目標公司估值普遍下降，爲我國企業跨國並購提供了難得的“抄底”機遇。

2. 經營困境帶來“窗口”機會

新冠疫情讓許多國家和企業面臨巨大現金流壓力，尤其是國際化程度較高的歐美能源巨頭表現最爲明顯，陸續減産減員、消減支出、剝離資産等情況，一些優質資産並購“窗口”可能出現。

3. 産業重構創造“洗牌”機會

新冠疫情導致全球産業鏈重構在所難免，電力作爲國民經濟基礎和先導行業，其産業鏈關聯度高、裝備制造業技術密集，多數分支領域都屬于戰略新興産業範疇，是各國爭相引資和發展的重要領域，這給電力央企提供了難逢機會。

4. 區域合作營造了“共贏”機會

新冠疫情給日益碎片化的全球經濟帶來更大的沖擊，進一步推動經濟全球化轉向區域化，但跨區域産業分工合作不會逆轉甚至有可能加強。特別是RCEP預計在今年底正式簽訂，全球最大自貿區即將誕生，我國與東盟及日韓的經濟互補性不斷加強，包括東盟在內的“一帶一路”沿線國家在疫情之後仍將是我國企業投資的熱土，電力央企跨國並購重心由歐美轉向東南亞等國家。

5. 人民幣國際化的定價機會

新冠疫情將加速人民幣國際化進程，推動人民幣在全球範圍內發揮貨幣功能，而且在其他國家央行紛紛降息至零利率的背景下，我國央行仍保留了人民幣較大利率操作空間，同40余個國家簽署了貨幣互換協議，摩根大通從今年2月起將人民幣國債納入其投資産品，這些在很大程度上提升了人民幣作爲支付手段和結算工具的吸引力，有利于電力央企在跨國並購中發揮人民幣彙率的價格杠杆作用，盡可能利用人民幣國際化所帶來的貿易計價結算和投融資便利，促進電力央企以各種形式在世界範圍內進行融資和投資。

四、後疫情時代電力央企開展跨國並購的新思考

新冠疫情加速國際政經濟秩序和國際關系的重構步伐，推動大國戰略競爭尤其是中美博弈更加白熱化，加劇中美“新冷戰”和“全面脫鈎”的危險，催生出百年之未有大變局，給電力央企跨國並購帶來更大不確定性。

在此背景下，電力央企跨國並購既要堅定與國際接軌和全球化發展的信心，保持非凡的戰略定力，加強底線思維，做好充分准備和最壞打算；又要需要因時而變、借勢而謀，跳出傳統“窠臼”，加強科學規劃，調整並購策略，實現更大突破。

1. 並購應聚焦于主營業務

選擇合適的目標企業是跨國並購成功的前提條件。三峽集團就是選擇在自己最熟悉、最擅長、最精通的水電領域，國家電網重點“聚焦”于電網領域。跨國並購是國內業務的延伸和拓展，電力央企只有更會突出自己的主業、完善産業鏈條、形成具有市場領導力的優勢業務，將關鍵資源配置于産業鏈、價值鏈的關鍵環節，才能真正産生強大的協同效應，形成相互支持、具有合力和互補優勢的內外業務組合，從而提升自己在本行業全球範圍內的市場地位。

2. 並購要把握核心競爭力

培育具有全球競爭力的世界一流企業是中央對央企深化改革的新目標。電力央企跨國並購應當專注于企業核心競爭力的建設，要借助並購活動，占領市場制高點、搶抓核心資源、破除人才壁壘、強化技術優勢，全面提升企業的市場競爭力、影響力、控制力和占有率。特別是在全球經濟處于相對低迷的有利時機，通過發揮資本杠杆，借助跨國並購的方式，打造電力央企的國際核心競爭力，切入所處經營産業的最前沿領域，參與更高層次的競爭，對電力央企打造具有國際競爭力的跨國公司無疑具有相當重要的參考價值和典型的示範作用。

3. 全力營造良好並購環境

電力央企要想獲跨國並購成功，既要滿足自身發展戰略的要求，又要符合並購目標國的需要，將自身利益和其他相關方的利益融爲一體。要加強與目標國政府的關系，建立融洽的協商合作機制，合理運用公關手段，最大限度爭取當地國工會組織、媒體和政客的支持。要主動參與當地公益事業，勇于承擔自己應盡的社會責任，樹立良好的企業公民形象，獲得更廣泛的社會認可，盡量降低跨國並購的阻力。同時，也要注重搞好與金融機構、中介機構等並購參與方的合作關系，爭取他們的理解和支持，爲並購活動營造一個良好的金融環境。

4. 把風險防範貫穿全過程

首先，做好跨國並購的盡職調查，這是確保並購取得成功的第一步。要通過盡職調查，真正摸清目標企業所在地政治和經濟環境的優劣、企業的經營狀況、發展潛力、相互融合性以及可能遇到的困難，在此基礎上事先做好風險防範預案；其次，加強對跨國並購面臨的諸如法律、市場、財務、政治、技術、運營等風險的研究和評估，構建一套完整有效的跨國並購信息預警系統，隨時掌控可能出現的風險隱患；再者，建立健全風險處理、轉移和應對機制，運用經濟、金融工具、保險、市場等手段，充分發揮政府部門、駐外使館、商會組織和民間團體的力量，盡可能地降低和規避並購中可能遇到的風險。

5. 高度重視並購後的整合

並購一旦完成股權交割，必須對目標企業的組織、品牌、資産、文化、市場、技術和人力等資源進行全方位有效整合與優化配置，以適應新的經營和市場環境的要求。這需要統籌考慮、做好溝通、持久作戰，既要迎合並購雙方的意願，也要兼顧政府監管的要求，還要顧及NGO、工會等因素。成功的整合不僅能挽救一樁方案設計存在瑕疵的交易，還能讓一宗策劃周密的並購取得更大的成功。

五、結語

總體來看，對電力央企跨國並購而言，新冠疫情是一把“雙刃劍”，雖然快速拉低了全球資産價格，給電力央企跨國並購帶來了契機；但同時一些國家特別是歐美發達國家借機收緊了對並購投資的審查與限制，也給電力央企跨國並購戴上“緊箍咒”。

在後疫情時代，電力央企跨國並購面臨的形勢更嚴峻，道路更曲折，任務更艱巨，這需要電力央企緊密結合“十四五”發展規劃的制訂，全面梳理境外發展戰略的現狀和條件，切實把握好“走出去”戰略尤其是“一帶一路”倡議帶來機遇，著力加強跨國並購頂層設計，不斷優化調整跨國並購的思路和策略，精心挑選目標企業，認真做好前期論證和盡職調查，高度重視並購後的整合與協調，努力提升與跨國並購息息相關的戰略、組織、流程和管控等一系列核心能力，並在實踐中紮緊制度的“籬笆”，築牢風險的“堤壩”，確保電力央企跨國並購能夠行穩致遠，以高質量的跨國並購催生出高質量發展之路。