以史爲鏡，可以知興替。
來源/國聯證券
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一、DHL的初創與早期發展
（一）DHL的由來與起步
1969年7月，尼爾·奧爾登·阿姆斯特朗在月球上邁出了人類偉大的第一步。幾個月後，Adrian Dalsey，Larry Hillblom和Robert Lynn三位合夥人也在舊金山邁出了一小步，他們創立了一家小型運輸公司並用各自姓氏的首字母來命名——DHL（敦豪航空貨運公司）。
剛開始，三位創始人自己乘坐飛機來往于舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間。憑借這一概念，一個新的行業誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物。
很快，DHL把他們的航線擴張到香港、日本、菲律賓、澳大利亞和新加坡。在致力于建立起一個嶄新的、提供全球門到門速遞服務的網絡的構想下，在1970年代中後期敦豪航空貨運公司把他們的航線擴展到南美洲、中東地區和非洲。1988年，DHL服務的國家已經擴展到了170個，員工達到16,000多人。
（二）聯合成立中外運敦豪，搭乘中國高速發展列車
1986年12月1日，中外運敦豪國際航空快件有限公司在北京正式成立，合資雙方爲中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各占一半股權。
中國對外貿易運輸集團總公司隸屬于中國對外經濟貿易部，1956年成立于北京，是跨行業、跨地區的大型外貿運輸企業，業務涉及運輸、租船、倉儲、外貿、經濟合作等領域。
公司擁有龐大的、先進的外貿運輸網絡，包括52家國內子公司，508家獨立經營的企業，238家國內合資企業，9家海外代表處，67家海外企業，以及超過60000名員工，總資産超過220億元人民幣。
合資成立的中外運敦豪國際航空快件有限公司將敦豪作爲國際快遞業領導者的豐富經驗和中國外運集團總公司在中國外貿運輸市場的經營優勢成功地結合在一起，爲中國各主要城市提供國際航空服務。
隨著中國經濟的高速增長，中外運敦豪創下了驕人業績，並逐步在中國建立起最 大的合資運輸服務網絡。1993年，經中國對外貿易經濟合作部批准，中外運敦豪開始向中國各主要城市提供國內快遞服務，成爲第一家獲得此類服務執照的國際航空快遞公司，敦豪公司也成爲第一家在我國提供國際航空速遞服務的公司，在我國的業務開展也領先于其他各家跨國快遞公司。
2000年，中外運-敦豪已擁有82家分公司，服務遍及全國401個主要城市，覆蓋中國95%的人口和經濟中心，穩居中國航空快遞業的領導地位。隨著DHL宣布退出美國國內市場，DHL中國已成爲DHL在全球最大市場。
二、德郵入主，DHL變身世界物流巨頭
2002年初，德國郵政全球網絡通過收購成爲DHL的主要股東，這讓DHL的發展進入了一個全新的時代。2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網絡擁有。2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業務整合至單一品牌DHL。
2005年12月德國郵政全球網絡並購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌，整合 後DHL的專業服務來自于由德國郵政全球網絡收購的幾家公司，包括Exel、德國郵政歐洲快遞、丹沙、AEI等。
（一）曾經輝煌的寶隆洋行
在DHL官方的大事記上，看不到關于“寶隆洋行”的只字片語，但這家上世紀90年代在中國紅極一時的丹麥貿易公司，卻是DHL中國血脈不折不扣的締造者。
1990年代初，外資公司大規模進入中國大陸，以“跨國買辦”身份現身且有著丹麥皇室血統的寶隆洋行，不僅參與到渡河淘金的隊伍中，更抓住了時機幹起了“擺渡人”的行當。
初期進入中國的外資企業多屬制造業。工廠落地，分銷渠道鋪開，物流需求也隨之激增。在海外，大公司習慣了專門的企業爲自己提供配套齊全的物流服務，但在國內僅有幾家可以做到，寶隆洋行就是其中之一。
當時，寶隆洋行的物流業務主要集中在快速消費品領域，從第一單爲瑪氏操辦的配送業務開始，到後來的珍寶珠、雀巢、吉列，一路下來寶隆洋行在中國第三方物流之路上開疆辟土，越走越遠。
1995年，寶隆洋行將其後勤部（“後勤”的英文亦爲Logistics）分離出來，注冊成立了森泰飛（Santa Fe）貨運公司，專門負責旗下的第三方物流業務。
在最紅火的時候，森泰飛年營業額達到3億元人民幣，利潤率高達到18％～20％。不過，1997年的亞洲金融風暴擊中了寶隆洋行，總部財務受挫波及到了國內的業務。在隨之而來的調整中，潛力巨大的物流業務被變現出售。
（二）曲線並購成就DHL中國物流新起點
2000年，寶隆洋行被美國主機系統軟件提供商ASG公司收購，不到一年時間，又被甩賣給德國的丹沙貨運公司（Danzas）。
此時，恰逢丹沙被德國郵政收購，隨後德國郵政又完成了對DHL的收購。2003年底，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌——DHL（敦豪），而敦豪旗下的合同物流業務則被冠以DHL Solutions（敦豪物流）的新稱謂。
正是這幾次相互關聯卻又偶然的收購，成就了DHL在中國的物流起點。敦豪物流在中國完全傳承了寶隆洋行的血脈，其國內物流業務的大單子全部是寶隆洋行時代遺留下來的，盡管連續收購帶來的振蕩讓管理層紛紛跳槽，但在操作層面敦豪物流仍保留了寶隆洋行時代的班底。
不過，在正式歸于敦豪門下之前，多數時候以“森泰飛” 名號出現的合同物流業務，已經沒有了過去的榮光和激情。頻繁的並購和上層的震蕩，讓這家公司一度失去目標，而在敦豪物流統一品牌之初，這種情況也沒有得到改觀。
（三）受困于快消品，競爭力大不如前
對快消品以外物流領域的不熟悉，使敦豪物流一開始選擇了相對保守的戰略。2004年下半年之前，敦豪物流幾乎是機械式地沿著寶隆洋行時代的軌迹前行。
得益于寶隆洋行時代創下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中還有著很強的認同感，但隨著以寶供爲代表的民營物流公司的崛起，市場的遊戲規則逐步發生轉變。
2003年後，越來越多的3PL蜂擁而至，以低價對貨源進行搶奪，加之運輸市場在超載的惡性循環中無法解脫，整個合同物流市場陷入價格混戰無法自拔。
快消品行業是價格戰的重災區，隨著同行業競爭的加劇，利潤大幅縮水。雪上加霜的是，在中國跑馬圈地的時代已過，甲方公司更注重節省成本，物流費用的削減首當其沖。開發新的客戶越來越難，維護舊客戶也遭到低價格的挑戰。
但此時恰是中國全球化最快的時段。跨國公司不僅向中國轉移制造業，也開始瞄准中國的國內市場，在他們重新規劃的全球供應鏈框架下，要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨國家的協調。
這種趨勢在消費電子、汽車、半導體等行業表現得尤其明顯，面對這些可以給物流帶來更大附加值的行業，敦豪物流卻表現不出任何競爭力。
逆水行舟，不進則退，敦豪物流危機四伏。2004年之前，其業務額始終徘徊在每年2億元之下。寶隆洋行全盛時期的輝煌僅存在于人們的回憶中，奇迹似乎再難複制。
（四）轉變拓展思路，嘗試多行業布局
伴隨德國郵政的全球擴張野心，敦豪物流把目標定爲“做中國第一的物流公司”，它成功找到了把盤子做大的路徑，但潛規則並未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流輪回。
2004年9月，轉機又一次來臨。完成DHL品牌全球整合的敦豪，終于抽出手來，規劃自己在中國通過收購“意外”得到的這個物流部門。
此時，德郵稱霸全球物流行業的野心已經盡人皆知，而其戰略就是在所有涉足的物流領域占據第一。在德郵下屬的快遞、貨運、物流三大業務板塊中，敦豪快遞和丹沙貨運各霸一方，但在合同物流板塊一直跛足。
從2004年起，德郵就展開了對全球最大的合同物流公司Exel的收購，力圖彌補競爭力的缺憾。與此同時，其對全球各地物流業務的重新規劃也循序展開。
在中國，敦豪物流開始按照開展全國性業務的標准鋪開網絡。寶隆洋行時代盡管業務昌盛，但客戶隨機性較大，業務能力的地域分布並不平衡。
敦豪物流的思路並不出人意料：如果要做成“中國第一的物流公司”，必須要拿下幾個全國性的大客戶，在滿足他們需求的同時，把網絡迅速鋪開到全國。在這個基礎之上，才能運作更多的産品和形成盈利。
敦豪物流開始鍾情于大進大出“走量”的項目，他們很快把目標鎖定了中國最大的快消品制造商——寶潔。當時，寶潔在歐洲的業務就是由敦豪物流操作。憑借這層關系，敦豪物流得到了談判的機會。
在中國，敦豪物流的劣勢在于價格較高，寶潔曾由民營物流企業提供服務，習慣了“拒絕高價”。但敦豪物流也有自己的優勢：快消品品類管理異常複雜，幾萬種産品入庫、出庫和分揀，一天幾百輛車次的運輸，需要好的系統管理，而IT是敦豪物流的強項。
此外，人員的管理和培訓以及對風險的控制，也是敦豪物流的優勢。經過艱苦的談判，寶潔最終被敦豪物流拿下，這一單的合同額達5億元。
那段時期，敦豪物流在中國的拓展思路，逐步從固守寶隆洋行的“舊相識”轉變爲 “抓住碗裏的，想著碗外的”。他們開始從國外調撥技術人員，設立和招募市場拓展人員。
不僅從快消品著手，也在其他的業務領域進行嘗試：汽車，零售，醫藥，電子，服裝，甚至華納公司分揀唱片的業務，也被他們攬入懷中。
（五）內部協同效應不斷增強
在國內市場跑馬圈地的同時，敦豪物流也有意識地促成貨代與物流的協同，尋求對供應鏈日益國際化的客戶進行開發。
此前，作爲跨國公司的通病，敦豪中國區的各個業務板塊之間，一直缺乏有效的溝通。由並購建立起來的集團架構，更凸顯了這一矛盾。在運作一些跨國公司的物流項目中，敦豪物流少不了與丹沙貨運的合作。
雖名屬一家集團旗下，但由于獨立核算業務，一旦出現重合的部分，雙方仍會爭執不下。 2004年底，星巴克中國公司在考察之後，有意將其國內物流交給敦豪物流操作，並發來E-mail表示了合作意向。
此前，星巴克的中國進口業務由丹沙操作了4年，其延伸到國內的部分也由丹沙負責。但隨著在中國的門店不斷增多，星巴克采取了收權戰略，將所有門店改爲直營，這意味著更多的公路配送業務，他們決定尋找“更專 業”的國內配送商。
顯然，這可能是一次機會，也可能是一次點燃內部矛盾的導火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保證星巴克的增量消化在敦豪內部；但雙方也可能分單或者搶單。這樣，星巴克得到的可能就是被割裂的服務，說不定轉而另覓一家可以提供總包的供應商。
敦豪物流找到丹沙，通過談判達成了妥協。雙方協商建立了溝通機制，每家公司指定一個高層作爲接口，對星巴克的業務進行協調。在正式談判時，敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態一同現身于客戶面前，這讓星巴克的中國區供應鏈總裁印象深刻。
（六）陷入增收不增利困局
改革進行一年之後，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔、星巴克、西門子、福特汽車在內的一些新訂單。
敦豪物流中國區的業務量也從2億元不到飙升到近3億元，增長率接近50%，敦豪物流業務量的大幅增長、發展之快給人欣欣向榮的感覺。但由于此時承攬的客戶，多數是以“充盤子”爲目的的快消品，業務量雖大，並不等同于盈利。
以敦豪物流華東區業務爲例，寶潔位于上海奉賢5萬平米的倉庫，不僅沒有賺錢，反而出現了明顯虧損。由于當初對很多情況不了解，敦豪在運作過程中産生了很多預期之外的成本消耗。
例如，當時一個倉庫估算200個人即可操作，後來卻發現400個人都不夠，加之當初給出的是Close Box報價，損失無法挽回。星巴克的業務也存在類似問題，其産品以牛奶、咖啡和三明治等産品爲主，必須用冷藏車運輸，但以星巴克一家或幾家門店的貨量，很難湊夠整車發貨。有時，爲了保證即時供貨，明知賠錢也要不計成本地送過去。
對于有著太多寶隆洋行影子的敦豪物流來說，進軍新領域也非一帆風順。以汽車行業爲例，汽車物流的平均淨利潤率在4％～5％。雖然不高，但較之快消品還是令人滿意的。
不過，汽車物流市場自有一套敦豪物流並不了解的遊戲規則，而且此時無論入廠物流，還是整車物流，都已經過了多年的競爭，以安吉天地爲代表的先入者，已經形成了比較大的競爭優勢。想在汽車物流領域繼續前行，難度遠非拿下寶潔、星巴克這些訂單可比。
舊的領域越來越不賺錢，新的領域短期內拓展乏術，擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰略：先健全網絡，以規模效應降低成本，然後再去尋找更多保利潤的項目。總體來說，DHL Solution時代即將宣告終結。與此同時，另一個充滿變數的時代悄然開啓。
（七）DHL－Exel時代：換血鑄就輝煌
2005年9月19日，德國郵政宣布收購Exel。這不僅是德國郵政曆史上規模最大的一次並購，也是徹底改變全球物流競爭格局的一次並購。
由此帶來的沖擊波，很快給包括中國合同物流市場在內的的每一個角落帶來了深刻影響。收購Exel使敦豪物流借助外力實現了換血，由上而下的整合塑造起有競爭力的業務結構。
這是一次不可避免的收購。無論在歐洲還是全球，無論業務結構還是盈利能力，收購之前的德郵的物流部門——DHL Solution，都無法與英國老牌物流公司Exel比肩。
2004財政年度，敦豪物流業務全球收入不過14億歐元左右，而Exel則達到近40 億歐元，爲全球之首。德郵要稱霸全球，無論如何也避不開Exel的競爭。德郵最終選擇了收購這條捷徑，而在德郵雄厚財力面前，Exel不得不俯首稱臣。
收購完成之後，敦豪的業務結構被重新劃分成DHL Exel Supply Chain（DESC）和DHL Global Forwarding兩個部分。後者由Exel的貨代業務與丹沙合並而成，專門從事貨運；而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之 DHL 更響亮，而得以部分保存Exel的名號。
從收購完成的第一天起，敦豪物流與Exel的整合工作就循序展開。與全球收購中的局勢一樣，在中國敦豪物流對Exel的整合也是“小吃大”。以國內血脈爲主的敦豪物流，要整合規模更大、客戶結構更高端、以國外血脈爲主的Exel，顯然不是一件容易的事情。
由于在合同物流市場中Exel更爲強勢，德郵在合並時做了一個妥協，由原Exel 首席執行官約翰·阿倫出任合並後DESC的新掌門人。與此相似，在亞洲區，合並之後的新任總裁也來自Exel。
整合過程中，業務領域的劃分産生了問題，有時甚至出現在DHL牌子下有5個不同部門同時做物流的現象。
在深圳，DHL-Exel是專做物流的；DHL Express不光做快遞，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海運兩個部門與物流有關；香港的DHL在深圳也有物流項目在操作。雖然來自不同部門，他們所做的業務卻大同小異。
整合的過程是痛苦的，但這不意味著結果是一件壞事。Exel雖然較之敦豪物流低調許多，但穩健的發展策略及對高附加值業務的專注，使其在盈利能力方面遠強于後者。
Exel在中國的客戶以消費電子、工業及醫療保健産品爲主，偶有涉足快消品領域，操作的也是諸如進口奶粉等高貨值品類。在其最關注的消費電子領域，Exel保持了對民營物流企業不可替代的技術優勢。由于客戶在物流成本上並不過于糾纏，因此利潤率可觀。
在項目的運作方式上，Exel采用的是“以我爲主”的策略。他們更多考慮的是把客戶納入自己的網絡，而不是跟著客戶走。
在華東地區，Exel基本上以上海松江、奉賢、 康橋、外高橋及金橋爲集中點，如果有新客戶進來，他們會被盡量納入這些已建立的分撥中心。而在集中點區域之外運作的業務，必須達到指定的利潤率才會被接受。
聯合利華是Exel在2003年開發的少有的快消品客戶之一。2007年，DESC主動退出聯合利華上海地區的業務，正是因爲聯合利華不願將自己的倉庫搬到 DESC已有的集中點奉賢倉庫。
此外，Exel對聯合利華利潤下降也有不滿。公司在聯合利華項目中的年收入已達到2500萬元，但年終財務報表出來才發現，僅僅賺了1萬元。 他們希望通過自己主導業務的規劃，合理利用倉儲資源，進一步降低成本，在聯合利華的單子中多謀一分利潤。既然雙方無法就此達成一致，只能選擇分手。
Exel敢于拒絕聯合利華的底氣，來自于其高端的客戶結構。事實上，Exel介入 的領域，都是那些對服務要求較高、操作難度大同時利潤豐厚的行業。在這些領域，Exel的競爭優勢是民營物流企業完全無法取代的。
諾基亞的星網工業園項目就是一個典型的例子。這個項目從2001年11月開始運作，2003年正式上線。
Exel爲諾基亞的星網工業園提供整體物流解決方案，服務涵蓋從物料采購，倉庫管理，到制成品分撥的全過程。在這個項目中，Exel還爲超過20家的諾基亞配套供應廠商提供入廠物流服務。Exel在該項目中有兩點是難以複制的：
一是諾基亞很多産品牽涉到出口，需要國際貨代網絡的支撐，雖然一些民營物流企業可以在國內運輸環節報出比自己低的價格，但Exel擁有強大的國際貨代業務支撐，可以提供無縫的鏈接，這樣在整體招標時，Exel就有了先入爲主的優勢。
二是Exel依靠IT系統，爲諾基亞提供入廠物流，這是很多民營企業根本不具備的能力， 雖然倉儲業務本身並不賺錢，但因此帶來的二次包裝等業務利潤極其豐厚。
此外，Exel與很多跨國公司在海外有著良好的合作關系，善于利用與其總部的信任。隨著合同物流需求日益國際化，這種優勢顯露無疑。
在2003年之後，Exel 暗中加快了合同物流業務的拓展，先後拿下或擴大了與惠普、東芝等IT和消費電子制造企業的訂單，而其選擇的業務領域也與之前相似：或者是與國際貨代業務有關的分撥和配送，或者是入廠物流、售後物流這些對供應鏈設計能力和 IT 系統要求較高的業務。
在經曆過最初的磨合期之後，敦豪物流收購Exel的好處逐漸體現出來。對于雙腳已陷入合同物流輪回的泥潭，仍要燒著大把現金沖鋒陷陣的敦豪物流來說，Exel帶來的“跨國合同物流服務”、“只選賺錢的行業做”、“用IT技術提高進入門檻”等思路，顯然是一次徹底的洗腦。
融入Exel血脈之後，敦豪物流逐漸從躁動中平複下來，其思維方式和行事風格逐漸向Exel靠攏，開始越來越以最終利潤率爲取向。
2007年初，曆經兩年的整合基本宣告結束，DESC統一的新標志在各個場合替換了森泰飛、Exel等舊符號。隨著時間的推移，德郵最終還是把Exel的符號徹底從DHL中移除，將DESC進一步更改爲DHL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT，對外簡稱DHLSCM。
回顧曆史，DHL一路走來有很多偶然因素不可預知，比如沒有無意間收購得到的寶隆遺産，也許根本不可能有今天的DHL；沒有在聯合利華、寶潔等項目中的教訓，也許DHL至今仍混迹于快消品江湖；整合Exel過程中發生的人事變動，在後來看來恰恰加速了DHL的換血……不過細細回味，這些偶然中又充滿了必然。
三、順豐能否複制DHL成功之路
2018年10月26日，順豐控股發布公告全資子公司順豐香港擬以55億元現金收購DHL的在華供應鏈業務，涉及敦豪香港和敦豪北京100%的股權。根據公告，德郵控股、DHLSCM、順豐香港、敦豪北京、敦豪香港還簽署了《供應鏈戰略合作協議》。協議規定初始合作期限爲交割日後10年，各方可約定再延長10年或其他期限。
通過本次交易，順豐控股將整合高質量的供應鏈物流資産，降低探索學習成本，在短時間內獲得重要的戰略能力。同時，通過商標許可，標的公司將可繼續借力DHL品牌及其多年積累的卓越口碑，維持現有客戶關系並持續開發新客戶資源。
在此基礎上，雙方的戰略合作安排將使標的公司得到持續的客戶介紹及能力支持，結合順豐控股在國內龐大的物流網絡和豐富優質的客戶資源，可以實現在供應鏈業務上的更優發展。
簡而言之，在本次交易中順豐不僅能得到DPDHL集團的供應鏈服務支持、管理經驗，還可以分享其高水平的運輸和倉庫技術方案。
近幾年中國快遞行業在電商蓬勃發展的帶動下經曆了高速發展，2010年以來我 國快遞業務量年均複合增長率達到50.05%。隨著基數的不斷積累，近兩年業務量及收入增速有所下滑。
身爲國內快遞巨頭的順豐，始終將幾大國際快遞巨頭樹爲標杆，從多年前公司便喊出口號要成爲中國的FedEx，到去年和UPS成立合資公司展開跨境物流合作，再到如今將DHL在華供應鏈業務進行整合，都可以看作對國際快遞巨頭的致敬。
而簡單翻閱順豐的發展曆史，特別是進入擴張期後的一系列布局與並購動作，會讓人不自覺地思考一個問題：順豐能否複制DHL當年的成功之路？畢竟，一家偉大公司的發展史往往也是一部精彩的並購史。
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