創業9次全失敗，20多年前負債1億多的戴勝益，開出一家牛排店，指望靠它翻身;開業的那一天，他忐忑地等了6個小時，也沒等到1個客人……
戴益勝的事業就好比海上的波浪，浮浮沉沉，時起時落；靠著滿腔熱血與不變的堅守，打造出了「王品」這個牛排帝國，「愛拼才會贏」，戴益勝又經歷著那些不為人知的創業故事和餐飲心得？
作為一個標準的富二代，戴勝益從未投過簡歷。台大中文系畢業後，他直接進入父親白手起家創辦的台灣最大、全球第三大「帽子帝國」——三勝制帽廠任副總經理。
不大會兒功夫，他就管理超過500個工人，個人辦公室、專職司機配套齊全，成為社會精英齊聚的扶輪社裡的一員。疼愛他的父親還特別從美國辦了張信用卡讓他隨便刷。
創業7年9個項目 全部虧損負債上億
但三勝制帽廠屬於典型的家族企業，股權並不明晰，很多家族企業二代，都在父母親過世後互爭家產，導致手足情誼生變，戴勝益不想這樣，也不想在別人眼裡，只是誰的兒子。
於是他提出，自己要不帶一分錢離開大家庭，「先分門立戶走出來」，看看自己究竟能闖出什麼名堂。
但 滿腔熱血的富二代的勵志故事，並不是大家想像的那樣，有資源，有捷徑，順風又順水。
台灣第一座可以騎鴕鳥的遊樂園，是戴勝益的第一個創業項目。他請來當年最紅的偶像團體「小虎隊」代言，以「一票玩到底」的噱頭大造影響，第一年就輕鬆賺進1億元（新台幣，下同），每天進帳的現金，可以裝滿一輛轎車的後車廂。
原來，離開家族，自己也能立足。
自信心爆棚的戴勝益，又繼續投資了三家遊樂園，但好大喜功的盲目擴張很快就出了問題。
遊客就那點遊客，而且很多都是一次性的好奇心消費，他多開樂園的本意是把生意做大，結果卻變成自己跟自己競爭，成本增加好幾倍，收入卻還不如從前。
只有一個樂園時，戴勝益一年賺1億，有了4個樂園，他卻很快賠掉賺到的1億。還不認輸，他繼續干，把丈母娘家裡的土地都拿去貸款，希望把失去的贏回來。
結果卻很不幸，很快又虧掉了1億的本金。
向家裡要錢還債，還完債，繼續回父親企業上班，這是很多人給危情之下的戴勝益提的建議，在當時看來，也是他唯一的退路。
但他依然不服氣，還要再搏一把。
辦法就是繼續借錢，繼續創業，一邊借新錢一邊還舊債，然後用手裡可以周轉的繼續做生意。
從1990年開始，7年內，戴勝益做了9次生意，開過3個餐廳還辦過演唱會經紀公司和金氏世界紀錄博物館。
01
開業頭天，6個小時沒一個客人
有時候，人越是想鹹魚翻身，越是不信邪，越是想成功，老天爺就越是不給你這運氣。這一連串折騰下來，戴勝益落了個完敗，九個創業項目全虧，負債1.6億新台幣。
其中最慘的全國牛排餐廳，開業頭天，6小時都沒一個客人。
這筆巨債，每個月利息支出就高達100多萬，整整四年，戴勝益幾乎每天都在籌錢過關。
幸虧他平時重情重義，積攢下強大的人脈，即便一屁股的債，還有人願意幫他，相信他。
1.6億借款由66個朋友支持，無息借款占了1/3，而且大都無借據，也無抵押品，甚至還有人把唯一的房子拿去抵押，貸款200萬借他，差點和妻子鬧離婚。
後來發達後，這66人的名單，一直被戴勝益小心翼翼地收在他辦公桌後的小柜子里。
但這是很後來的事了，他的好運氣從43歲才開始。
給戴勝益靈感和好運的，是台灣著名的傳奇人物——台塑集團創辦人王永慶招待貴賓的一道菜。
由於工作關係，王永慶經常招待外賓，但他不喜歡血淋淋的牛排，於是太太和主廚精心研製出一道全熟牛排。沒想到，這道牛排馬上得到王永慶的喜愛，這就是大名鼎鼎的台塑牛排。
1992年，戴勝益因緣際會嘗到了「台塑牛排」，對其驚為「天食」，然後琢磨起來：「如果自己經營虧損的全國牛排餐廳，能擁有像台塑牛排這樣的一道菜，生意會不會起死回生？」
仿佛找到救命稻草，東拼西湊了270萬，戴勝益在全國牛排餐廳的基礎上，推出招牌菜，這便是「王品台塑牛排」。
帶著台塑的光環，憑藉「一頭牛僅供六客」的食材挑剔，以及「款待心中最重要的人」溫馨口號，王品牛排一戰成名。
不幾年，戴勝益就還清之前巨大的債務，還把王品做成了名牌。
王品牛排的逆襲，還讓戴勝益總結出過往九次創業失敗的根源：主業不聚焦，三心二意，精力分散，最終一事無成。
帶著這個1億多買來的教訓，他給自己一個死命令：只走餐飲這條路。
02
今天，王品集團已圍繞餐飲這條路，在台灣和大陸一共有400多家直營店，兩年前，集團營業額已逼近40億元人民幣。2012年，王品在台灣上市後，最高市值一度超過400億新台幣。
王品集團的拿手菜，也早已不只是牛排。
還要開發別的餐飲品牌嗎？把1個品牌做好，都並非易事，再開新的品牌，管理跟得上嗎？
王品火爆的過程中，戴勝益曾多次面臨這兩難的選擇。
他害怕當初「不聚焦」的魔咒再次應驗，但一個品牌的風險同樣大。 一路「高歌猛進」的王品牛排，不久就威力不再。最慘的一年，營收下滑25%。
戴勝益坐不住了，然後意識到：
競爭激烈的餐飲業，想死守一個品牌占據鰲頭的時代早已過去。 只有不斷創造出多品牌，針對不同消費者需求，在不同市場作出不同品牌，才能去滿足各種需求，把事業做久做大。
再加上台灣總共就2300萬人口，一個牌子打天下，市場很快就會飽和。
理清利弊之後，戴勝益訂下明確計劃：未來每年王品要增加一到兩個子品牌。
發展到今天，王品集團已16個品牌，其中大陸有5個品牌，130多家店。從西式牛排、日式料理，到港式菜……一應俱全。
計劃制定了，戰略方向也有了，戴勝益接下來的問題是：怎樣把握住多元化的品牌，不會越開越賠呢？
王品多個品牌占據餐飲品類前列
戴勝益的答案是：多品牌、標準化的套餐制。
所謂套餐制，就是「一個價位一個套餐」。
王品集團現有的16個品牌，從前菜到主餐，再到後面的甜品飲料，幾乎全是西式套餐模式，每個品牌只有一個價位。
例如，「王品台塑牛排」是338元加10%的服務費，「西堤牛排」就是150元的價位，沒有服務費。
03
做出這樣的選擇，是戴勝益吃透了客人的心思，也找到了解決中餐難以規模化擴張的癥結。
套餐價位，首先解決了客人的「選擇困難恐懼症」。
西提牛排：150元就能享受7道精緻西餐
以王品台塑牛排為例，消費者到來之前，已算出大概花費，一個人是338元，十個人要多少錢可以清楚地計算出來。
這是他充分掌握消費者的心理：當你請客時，客人點餐有壓力，點多了怕對你不敬，點少了自己吃不飽。你也一樣有壓力，不知道花多少錢最合適。
於是，他給你端出一個價位，一下就解決問題。
一個價位一個套餐，一個套餐模式框住16個品牌。這背後還有一個深刻邏輯是，對同類消費者進行深度垂直開發，並且有利於標準化的建立，然後規模化擴張。
消費338元牛排套餐的人，可以圍繞他們的需求推出同等價位的日本料理、鐵板燒；而無論是西餐還是料理、鐵板燒，套餐的組成都大同小異，基本上都是由前菜、湯、主菜、甜點等標準化「配件」。
這一標準，縮減了廚房採購和製作壓力，也就可以讓王品的品牌又快又有品質保障的往前跑。
人才和服務是餐飲的一大挑戰。
對於幾乎全是西式套餐的王品來說，服務體驗的要求顯然更高。
模式之外，王品能夠快跑，得益於戴勝益的人才策略和管理。
王品的人才流動率只有5%，高管甚至不到1%。這個數字，比以「員工忠誠度」最高的海底撈還要低。
在台灣《天下》雜誌評出的「台灣大學生最嚮往的1000家企業」中，王品集團竟超越統一、谷歌等知名企業，位居榜首。
這也讓海底撈掌門人張勇感嘆，餐飲業稱得上是一流的有兩家：一個是麥當勞，另一個就是王品。
馬雲說，員工主動離職無非兩點：錢沒給到位；心委屈了。總而言之，一句話，就是乾得不爽。
在王品，讓員工乾得很「爽」的是，戴勝益的「海豚式領導學」。
04
在海洋公園的劇場裡，海豚精彩的跳躍、頂球，會讓觀眾歡呼聲不斷，甚至散場後，遊客還對海豚的表現贊口不絕。
坐在觀眾席上的戴勝益，心裡想：「是什麼讓海豚願意一次又一次跳火圈呢？」
他找到的答案是，訓練員在海豚每次跳完之後的立刻獎賞，然後突然意識到：「其實員工也是一樣，即時獎勵、立即分享，一定有效果。」
落實到第一條，是全員分紅。
王品的分紅不是年終才分，而是「即時獎勵，立刻分享」。只要賺錢，每個月都會拿出利潤的33%，下個月分享給這家店的員工。
其次是員工持股。
王品的員工持股計劃規定，只要在王品工作滿1年，從店長、主廚到經理以上的管理人員，都可以加入員工持股計劃。
「我們會將每月的財務狀況透明公開化，將報表貼在公司的公告欄內，所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何，鑒於大家都有股份在內，如何在下月度再創佳績是每個人自覺自願會考慮的事情。」王品集團的負責人曾私下透露。
值得一提的是，王品五年前上市，因為員工持股計劃，它讓超過200個員工成為千萬富翁。
「海豚領導學」與「王品憲法」
「海豚領導學」解決了「錢到位」的問題之後，如何讓員工的「心不委屈」，成為戴勝益的新問題。
最終，一個阿姨給了他答案。
這阿姨是王品的一名洗碗工，由於家境困難，除在王品打工外，每天還要背著帆布袋，撿垃圾補貼家用。
有次，穿著阿瑪尼的戴勝益從餐廳出來，看見只有1.4米高的徐阿姨，弓著腰，顫顫巍巍在前面撿瓶瓶罐罐，內心受到極大震撼：
「我和徐阿姨，真的是同一家公司走出來的嗎？」
他不允許自己和員工，有如此大的差異。
於是，他拿自己的錢，每月補貼徐阿姨5000元新台幣；同時，脫下阿瑪尼，換上120元的T恤；辭退專職司機，改乘地鐵。
他認為，只有這樣，才能讓員工信任。
前幾年，王品集團的「高管會」（每星期五早上25位幹部組成的例會）上討論生理假是否可不開醫生證明，戴勝益立即提議，女員工請假不易，希望取消開立證明，沒想到會上，25人就有22人反對，其中不乏女性管理者。
但他卻覺得，為何不試著信任員工，懷疑反而易顯狡猾，他向所有高層表示，願意承擔責任。
執行後發現，預期中暴增的請假人數並沒有出現，甚至還有減少，戴勝益認為，這是「善的循環」。
企業和員工的信任感，是個很微妙的東西，一旦建立，就很難瓦解。
相比之下，有些公司請個假，光跑上跑下找不同級別領導簽字就四、五個來回。流程有了，規矩有了，但信任感卻沒了。對於一個根本不信任員工，處處提防員工的公司，員工又怎麼可能為你賣命？
用戴勝益自己的話說，「讓員工有安全感和安身立命之處，不要總以為老闆會欺騙、壓榨員工。」
戴勝益用白紙黑字制定了規章制度，稱為「王品憲法」
而且，他從各個方面說到做到。
他將自身30%的財產捐給員工，每年800多萬的股息用來支付員工因颱風、車禍遭受的損失，受難的員工可及時拿到10—30萬的救助金，他甚至說：「如果員工失去工作能力，我就養他一輩子。」
他曾幫助王品一位患腦瘤的主廚找療養院，每個月支付3.5萬元的費用，一付就是很多年。
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有些人，利用人性在企業里爭權奪利，明爭暗鬥，但戴勝益卻利用人性，來留住員工的心。因為成功的企業家都深知，留住人，企業才能活；留住心，才能真正提升效率，增加利潤。
戴勝益並非是盲目的老好人，相反，他是一個有底線的老闆。人性中的善，他要揚，人性中的惡，他也要抑。
在管理上，他打造出一部「王品憲法」，其中「憲法」中的最重要的三條分別是：收禮超過20元開除、禁止關係人交易、主管親戚不得進入集團工作。
這三條是王品的「天條」，違者一律開除。
戴益勝：從未給任何官員紅包
在經營上，戴勝益有一個「五不」原則：不投資股票、不搞政治、不官商勾結、不舉債、不業外投資。
他說，不投資股票的原因，是因為股票是短時間內的金錢誘惑。人都是都想賺快錢、走捷徑、發大財，但他不認為賺取輕易可獲取的財富，能夠持久，來得快的錢，去得也快。
人為了規避風險，分散投資，不把雞蛋放在同一個籃子裡，是趨利避害的天性。但戴勝益卻認為，王品不會投資除餐飲外的任何業務。因為，如果多元化經營或做不擅長的事情，難以專心，之前創業正是因為什麼都想干，無法聚焦主業，才導致節節敗退。
假如我因為投資房地產，獲得極大報酬，難道員工不會質疑，為什麼自己要這麼辛苦服務顧客？ 即使公司賺錢，員工也會認為，老闆靠房地產賺錢，而不是靠服務賺錢。
一旦員工有這種想法，誰還會好好為顧客服務？每天員工服務顧客時，如果都在擔心自己副業投資狀況，對待客人不可能一心一意。
王品集團旗下雖有16個品牌，但所有品牌都是餐飲業。
此外，不和官員親近，不應酬是戴勝益和其他老闆不一樣的地方。
在台灣，到王品旗下的餐廳，搞政治的都知道不能發名片，選舉時戴勝益也從不投票。
在大陸，戴勝益聲稱，「我從未和任何書記、市長見過面，吃過飯，也從未給過任何官員一個紅包。」