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戴森——家電行業中的蘋果

2017 年 4 月，紐約時報在題爲《Dyson Is the Apple of Appliances》1的文章中將戴森 與蘋果類比，盛贊戴森“將技術與工業設計的融合推向極致”，“是極少數有能力維持行 業尖端定位、持續從年輕群體中賺取豐厚利潤的品牌”；自此，戴森“家電行業中的蘋 果”的美譽不胫而走。自詹姆斯·戴森（James Dyson）1991 年創立公司，三十年時 間裏，戴森由起步的寂寂無名，現已逐步成長爲全球吸塵器行業巨頭，在七十多個市場 占據領導地位；中國市場也不例外，家電“顔值擔當”、“黑科技擔當”的口碑贊譽使戴 森聲名鵲起，成爲“消費升級”、“品質生活”的標志性符號，跻身高端生活電器品牌的 代表。故而，深入探究戴森的發展經驗與經營護城河，無論從學習還是競爭維度，均對 國産品牌具備重要的參考意義。

戴森爲國外非上市企業，其公開經營數據較爲有限，但本文仍試圖挖掘多維度數據，總 結品牌外在市場表現與內在競爭優勢：外在市場表現方面，本文梳理了業務全球拓展路 徑，針對中國市場進一步拆分了戴森各業務的業績貢獻，並對于推杆式吸塵器等核心品 類的行業格局形成做出進一步解讀；內在競爭優勢方面，結合專利、營銷等表現分析， 本文勾勒了戴森“範圍經濟”與“品牌運營”的兩大護城河，系統闡述了研發及品牌在 開拓市場空間、提升綜合競爭優勢等維度的重要作用；報告的分析框架及主要內容如下：

三十年國際拓展，成就全球吸塵器龍頭

發于日本、興于歐美、成于東亞

根據歐睿數據，2011 年起，戴森在全球吸塵器市場銷售量份額跻身前三，2016 年戴森 全球銷售量份額提升至 6.7%，正式反超德沃（Dirt Devil）與必勝（Bissell）登頂第一， 而後 2017 年進一步提升至 7.0%，且後續兩年保持每年近 1%的提升趨勢，持續鞏固領 先優勢；考慮到戴森産品單價普遍高于市場均價，銷售量份額指標對品牌實力仍有所低 估，戴森全球吸塵器行業龍頭地位當之無愧。回溯品牌的發展足迹，不同于其他立足本 土的龍頭（如德國的 Dirt Devil、美國市場的 Bissell、Hoover、Shark 等），戴森從一 開始就有著全球化擴張的企業基因，且與亞洲市場淵源頗深；戴森真空吸塵器在西方成 熟市場的擴張集中發力于上世紀 90 年代末，穩固于本世紀前五年，大成于 2010 年左 右；其後，戴森全球份額的增長則主要來自對東亞新興市場的迅速滲透。

1978 年，品牌創始人詹姆斯·戴森（James Dyson）在經曆了“5,127 次失敗”後，研 制出世界上第一台無塵袋真空吸塵器，但由于彼時歐洲與美國市場的固化與保守，這一 突破性産品未在本土市場得到成功推廣，戴森不得不從海外市場尋求突破。1984 年， 戴森推出原型機“G-Force”，在日本正值泡沫經濟背景下，戴森這一性能卓越、新穎時 尚的新型吸塵器成功確立了高端市場定位，售價高達 2,000 美元，成爲當時日本窮奢極 欲社會風氣下諸多用以炫耀財富的奢侈品之一，“爆品黑科技”的神話自此開始； G-Force 年銷售額高達 1.8 億美元，這筆來自日本的收入爲後續研發提供了初始資金支持。

其後，1990 年代中期，隨著日本經濟泡沫破滅，戴森適時開發出更成熟的真空吸塵器 初代機 DC01，並以“無袋、高吸力”爲賣點席卷英國本土市場。從 1993 年發布到 2001 年 DC07 問世之前，DC01 單 SKU 銷量占英國立式吸塵器市場的 47%；戴森隨即向其 他歐洲國家與北美2擴張，大幅提升了戴森在全球範圍內的占有率；隨後，戴森致力于 開拓中國香港、韓國、中東、墨西哥等新興市場，最終銷售覆蓋 70 多個國家和地區。

進入 2010 年，戴森 2010-2019 年間吸塵器全球銷售量份額增長約 3.7pct；近期勢頭則 更爲強勁，2015-2019 年份額增長約 2.6pct。各主要市場中，歐美市場已經成熟，近10 年長期增速低于品牌整體；亞太、澳洲兩大區域則在長期體現出較強的市場活力， 中國、日本、韓國均實現顯著增長。

結合各主要市場的品牌的吸塵器銷售量規模不難得出，2019 年西歐、亞太、北美、澳 洲對戴森銷售量的貢獻率分別爲 36.0%、31.3%、20.8%、7.6%，但西歐、北美區域範 疇內包含的國家較多，各國份額較零散，真正獨立形成規模的唯有中、日、韓、澳四國； 細分至國別，中國市場的貢獻率最大，約爲 13.1%，日本、韓國緊隨其後，分別爲 10.6%、 7.5%；上述數據也驗證了戴森 CEO 早在 2017 年對于亞洲“將成爲未來最大市場”的 判斷，以及 2019 年品牌正式“脫歐入亞”，將經營重心全面轉移至東南亞的戰略決策。

紮根于東南亞，産業鏈布局完善

除了銷售層面亞洲區域占據舉足輕重地位外，出于優化成本等考量，戴森在經營層面也 正逐步完成從英國至亞洲的戰略轉移，具體來看：

生産制造方面：戴森誕生初期工廠位于英國威爾士郡的毛姆斯伯裏總部；進入 21 世紀 之際，戴森全球市場份額持續擴大，初代數碼馬達投産，出于擴大産能以及技術更新的需要，公司逐漸將生産線轉移至馬來西亞與菲律賓，以降低生産成本3。起初主要采取 協議外包、共同建廠的模式，後續隨著新型馬達研發成功，2007 年戴森決定自建生産 線；2012 年，隨著West Park 自動化園區建成投産，新加坡成爲戴森産能端的心髒， 負責最核心機件——數碼馬達的生産。

研究開發方面：戴森只是在馬來的工廠配備了一小支研發團隊以應付生産中的困難，但 隨著公司逐漸意識到新加坡理工類人才的密集優勢，于是在 2010 年建立了新加坡研發 中心，並自此長期招收新加坡國立、南洋理工大學的應屆生作爲管培生；2017 年，戴 森斥資 3.3 億美元設立新加坡 Science Park One 研發中心，全面負責較爲前端的産品 測試開發，英國本部的研發中心則稍偏向“概念創意”和智能化開發（AI、軟件等）； 2017 年，戴森上海實驗室成立，並成立了直接面向中國市場的研發團隊。

行政管理方面：2019 年 1 月，戴森宣布將總部遷至新加坡，以更靠近目標市場；清潔 産品副總裁、CFO、首席法律顧問等高管已常駐新加坡辦公室，稅務轉移擬最早于 2021 年完成。

可以看出，與其他全球領先的家電龍頭一樣，戴森通過紮根東南亞，較早實現了上下遊 産業鏈的獨立自主，爲長久發展打下了堅實基礎。從上遊向下遊梳理，位于新加坡的工 廠負責全部核心部件數碼馬達的研發生産，且生産線自動化水平較高（後文數碼馬達部 分有詳細論述）；馬來西亞工廠則負責部件的生産與整機組裝，且具有生産成本低廉、 研發響應機動的特點；銷售渠道流通則充分受益于公司近三十年間在全球的直營網點鋪 設積累，且從中國區情況來看，戴森對渠道把控較爲嚴格、層級結構扁平；此外，戴森 “24-Hour RDD”研發體系也實力優異，吸納了英國、新加坡、中國等多國的智力資源， 堅定貫徹著創始人詹姆斯·戴森推崇的創新驅動企業價值觀，持續加碼品牌的未來發展。

兩度進軍中國市場，經營成果靓麗

對于中國市場，早在 2005 年戴森便初試進入，其在南京設廠，生産銷售服務于醫院、 商場的幹手機産品；但是，過高的價格沒能幫戴森贏得市場，第一次進軍中國草草收場。 然而，短暫蟄伏並不代表戴森就此放棄中國市場，作爲典型的“專利先行”戰略型企業， 2000-2010 年間，戴森在中國持續布局專利，累計公開數量超過 500 項，全面覆蓋了其 拳頭産品的核心技術以及未形成産品的概念性技術。

2012 年 11 月，戴森卷土重來，彼時大陸遊客赴港代購戴森的現象愈發常見，公司據此 判斷中國市場已完成初步自我教育，重返大陸時機已到。戴森選擇了保時捷在中國的總 代理——香港捷成集團作爲唯一代理商，借其成熟的奢侈品品牌運營經驗，從線下到線 上進行了全渠道鋪設。2013 年，戴森在線下擴張的速度極快：16 個月內，捷成幫助戴 森在大陸鋪設了200余家門店，覆蓋40多個城市當地最高端的百貨商店；2013年同年， 戴森以 4,500 萬人民幣注冊資金創建戴森貿易（上海）有限公司，開始逐漸強化品牌自 身對終端渠道的控制力。

2014 年，線下渠道方面，戴森開始進入蘇甯、國美、山姆會員店、絲芙蘭等 KA 渠道， 作爲對高端賣場的補充；線上渠道方面，戴森從捷成手中接過京東自營店管理權，開始 著力打造京東戴森官方旗艦店；2015 年，戴森微信公衆號上線，並逐步發力移動端； 2016 年，戴森實現全渠道的自主運營，以上海作爲全國的聯絡、售後、客服中心，並 醞釀成立各地分公司，加強對各重點城市的運營控制；2017 年，借上海黃浦區政府招 商之機，戴森成立了上海實驗室，專注于對中國市場的研究和開發，與英國、新加坡、 馬來西亞、美國研究中心共同組成戴森“24-hour RDD”體系，對戴森這樣一家技術研 發驅動的公司來說，這也標志著中國市場地位的進一步擡升；2017 年年底，上海太古 彙開設了官方體驗店（Demo Store），成爲繼巴黎（1999）、東京（2015）、雅加達（2016）、 倫敦（2016）之後全球第四個設店城市。

在渠道多元化驅動下，2015 年以來戴森中國區業績表現出爆發性成長：2015-2017 年， 戴森中國市場營收增速分別高達 222%、244%、159%；2018 年，受份額基數提升及 國內整體吸塵器市場遇冷等因素影響，公司在中國區整體增長有所放緩，但仍保持 24.36% 的營收增速；若以吸塵器産品銷售情況描摹戴森業績增長，以奧維雲網線上零售監測數 據推算，2018 年吸塵器産品零售額約達 45 億，同比增速約爲 34%。中國市場放量增 長成就了戴森全球業績的亮眼表現，2015-2018 年，戴森全球營業收入實現翻倍，2018 年已達到 44 億英鎊，淨利潤突破 10 億英鎊。

拆解中國區業務，清潔與個護雙管齊下

品類集中度較高，爆品拉動效應顯著

走進一家典型的戴森線下官方體驗店，其通常爲黑色裝飾風格的開放式展示空間，前排 展台分列著 Supersonic 電吹風、Airwrap 卷發棒、高矮胖瘦不一的 Pure 空淨風扇；後 一排展台則陳列著 Lightcycle 台燈、掃地機器人 360 Heurist 以及更多可供試用的吹風 機和卷發棒；最後的牆面上陳列 V7、V8、V10、V11 等多系列吸塵器産品以及部分刷 頭與除螨儀産品；由此可以發現，戴森近年來品類拓展已取得不俗成果，且門店展示 推介重心或偏向個護、環境類等新品類。

此外，我們系統整理了天貓“dyson 戴森官方旗艦店”2019 年 2 月至 2020 年 1 月（共 12 個月，規避 2 月起國內疫情擾動）間的全部訂單作爲樣本進行分析，統計了各子品 類及期間累計銷售額逾千萬元的共 19 個 SKU 産品的相關數據；據此可以看出，戴森各 品類銷售額占比呈現出“品類集中度高、爆品貢獻度大”的特點；具體來看，統計期間 內，清潔、個護類産品銷售額占比分別爲 51.59%與 38.45%，兩者合計貢獻超過九成銷 售收入，此外環境電器主要爲無葉風扇衍生出的系列産品，累計收入占比 9.67%，而照 明與衛浴業務占比微乎其微。

按細分子品類來看，吸塵器、電吹風與卷發棒 3 個子品類無疑是戴森的拳頭産品，其合 計銷售額占比已高達 87%，其中吸塵器收入占比約 50%，支柱品類地位凸顯；電吹風 與卷發棒上市曆史相對較短，分別占 30%與 7%的收入權重。需要關注的是，電吹風在 某些月份中甚至超越了吸塵器成爲銷售額第一的品類，主要原因爲吸塵器價格彈性更敏 感、受促銷節奏影響更大，在非“618”及“雙 11”等大促的淡季期間，銷量波動相對 較大；而目前價格體系相對穩定的吹風機和卷發棒整體銷量走勢也較爲平穩。

單 SKU對收入的高貢獻率更明顯地勾勒出戴森的“爆品”屬性，銷售額前 3 名的 SKU 收入占比加總爲 52.96%，前 6 名占比則高達 75.07%；樣本統計期間當之無愧的超級 明星單品 Supersonic HD03 電吹風，單 SKU 即貢獻期間整體營業收入的 28.6%；第 二、三名分別是戴森在售的無繩吸塵器中單價最低的兩款 V8 Fluffy 及 V7 Fluffy，期間 收入占比分別爲 27.4%及 22.8%。從價格帶層面來看，戴森最吸引消費者的産品均價集 中在 2,500-3,000 元之間，價格段內 5 款 SKU 加總銷售額占比爲 50.96%；相較之下 4,500 元以上共 18 款産品加總銷售額占比僅爲 13.75%，足見高性價比單品對銷售的支 撐力度之大。

清潔類：現金牛業務，引領行業發展

包括吸塵器、除螨儀、車用吸塵器與掃地機器人在內的清潔類電器是戴森的現金牛業務； 按照天貓戴森旗艦統計口徑，清潔類業務營收占整體收入 5 成以上。清潔類産品市場空 間較爲確定，且戴森在行業內市占率與美譽度均處于領先地位，並一定程度上主導著行 業未來發展的方向；具體到子品類來看，吸塵器拳頭産品地位穩固，而除螨儀、車用吸 塵器與掃地機器人受産品性能或價格等因素限制，並未能取得明顯的市場競爭優勢，銷 售額相對偏低。

吸塵器：推杆式高端龍頭，重塑行業格局

根據奧維雲網數據，2019 年中國吸塵器市場規模突破 200 億元；格局方面，中怡康數 據顯示 2019 年線上吸塵器品牌數超過 300 個，但龍頭的份額領跑優勢已較爲明顯：奧維口徑下吸塵器行業市占率前三名分別爲科沃斯（19.2%）、戴森（18.4%）與美的（8.0%）， CR3 合計 45.6%；從行業龍頭選擇的技術道路來看，推杆式與機器人式分庭抗禮，戴 森總體市場份額略低于科沃斯，但若僅考慮推杆式細分領域，戴森則占據絕對龍頭地位； 進一步拆解到量、價層面，銷售量方面戴森並不明顯占優，市場份額約爲 5.1%，低于 美的（15.8%）與海爾（5.6%）， 但公司産品超過 3,000 元的銷售均價獨占一檔，約爲 競爭對手的 5-8 倍，充分體現了戴森的高端市場領導地位。

除去占據極爲可觀的零售額份額以及引領行業高端定位外，戴森對國內吸塵器行業的深 刻影響進一步體現在行業動態博弈的格局演進中，具體來看：

（1）助成“推杆式-機器人”並駕齊驅的品類路徑

戴森對我國吸塵器市場的引領作用首先體現在對“推杆式”這一傳統細分品類的支撐上。 戴森進入中國之前，2010-2014 年我國吸塵器市場正值掃地機器人井噴發展期，科沃斯 一家獨大，整體市占率高達 22%且持續擴張勢頭不減，相比之下代表傳統吸塵器陣營的 美的、海爾份額僅爲 3.8%、2.9%；彼時傳統吸塵器市場以德爾瑪、小狗、美的等均價 數百元的産品爲主，外資品牌如福維克、伊萊克斯等布局中高端，但競爭力較弱，傳統推杆式品類發展形勢漸危；2015-2018 年，戴森進入中國後迅速打開了“推杆+立式” 的高端市場，並帶動中端市場的回歸，4 年內傳統推杆式、立式吸塵器市場規模增長約 19 倍，且 2,000 元以上産品的銷量份額從 2015Q1 的 18.4%持續擴大到 2017Q2 巅峰 時的 66.7%。

2019 年，吸塵器行業“推杆式+機器人”穩定雙軌路徑進一步清晰化，在吸塵器整體市 場失速的大環境下，價格戰促使其他落後品類淘汰進程加速。比之 2018 年，推杆式市 場份額同比提升 3 pct 至 31%；而掃地機器人則維持 46%的占比。同時，受品類結構調 整及品牌間競爭加劇等因素影響，吸塵器各品類均價全面下調，其中，掃地機器人品類 價格跌幅較小；推杆式産品均價下滑近 8%，體現了衆多品牌在傳統主流賽道中的競爭 形式；而立式吸塵器作爲推杆式的前身，經曆了最大幅度的降價出清。

此外值得關注的是，推杆式吸塵器與掃地機器人在未來共存發展的同時産品方向上或有 所融合：戴森、添可、松下等高端品牌在 2019 年均推出了帶有識別地面材質、調節電 機轉速的智能化産品；2019 年戴森 V11 系列首次內置了動態負載傳感系統（Dyson DLS），在高扭矩地毯吸頭、V11 數碼馬達及電池中嵌入三大微處理器，實現在不同材 質地面之間吸力的自動調整；同時吸塵器尾部裝配了液晶屏，能智能顯示運行模式與機 器狀態。雖然對比科沃斯等掃地機器人廠商的技術發展進度，現階段 V11 的地面識別功能尚顯基礎稚嫩，但戴森近年來在人工智能領域投資加大，未來在産品上搭載更多智能 模塊值得期待。

（2）助成以節慶大促爲發力點的銷售節奏

作爲單價相對較高的可選消費品，我國吸塵器行業在全年銷售節奏方面具備和其他小家 電品類較爲類似的特性，即較爲依賴“618”、“雙 11”、“雙 12”等線上促銷活動的拉 動，其中“雙 11”集中爆量現象顯著。奧維雲網周度推總數據顯示，2017、2018 年雙 十一促銷周（W44-W46）銷售額分別占據全年的 17.65%、19.33%。

具體拆分 2019 年 11 月期間分價格段的産品可以發現，促銷背景下中高端機器人與推 杆式産品需求均有明顯放量。已知 2019 年全年除機器人外其他品類均價皆不足千元， 並按往年促銷力度假設機器人與推杆式的折扣分別爲-10%、-20%，那麽機器人與推杆 式約半數銷售節慶前價格分布在 1,100-2,200 與 1,875-3,750 元，即消費者在大促季購 買的均爲節前標價較高端的款式。縱向觀察 2018 至 2019 年零售額結構的變化，機器 人與推杆式最大幅度的擴張均出現在中高端價格帶，一定程度上驗證了大促期間的需求 源于降價拉動。

在電商節慶大促期間，基于公司讓利、電商平台費用支持（如 2019 年天貓“百億補貼”） 以及相對較高的産品原價，戴森産品均價直降空間在 600-800 元之間，低配 V7 産品預 售到手價下探至 1,999 元，使得産品在“雙 11”節點上具備較高性價比；此外，吸塵 器可選消費的屬性在時間維度上也爲促銷季的集中消費行爲提供了可能；通過 2018、 2019 年“雙 11”戴森屠榜的實際表現也可以印證消費者對于促銷激勵的反應較爲積極。

戴森在“雙 11”期間降價出擊無疑給其他競爭對手施加了較大壓力，在此背景下推杆 式品類在促銷季期間均價進一步下探，2019 年 11 月推杆式吸塵器線上均價同比降幅高 達 13.4%，爲除了除螨儀之外的各品類降幅之最，體現了品類內部戴森主導的充分競爭； 國産品牌主力款降價幅度 20%-50%不等，實際售價多在千元左右波動，利潤空間受擠 壓較爲嚴重。

（3）助成國産品牌“避其鋒芒、深耕中低端”的格局切割

2016 年，戴森無繩推杆吸塵器 V 系列問世後，推杆式吸塵器産品力大幅提升，高端市 場被迅速打開，其後 2017 年下半年起，戴森繼續推出 V8、V10，且萊克也推出面向高 端市場的魔潔系列；但值得關注的是，隨著 V 系列的推陳出新，戴森在主導高端市場增 長的同時在中端市場也取得了卓越的競爭力，在此背景下，美的、海爾、小狗等品牌雖 然紛紛升級傳統推杆式産品，但均選擇避開高端強者，直接瞄准中端的産品定位；2019 年 Top5 品牌中，國産品牌的份額增長幾乎全部來源于 1,500 元以下市場。

從各品牌産品線布局層面來看，戴森産品定價基本均爲 2000 元以上，且逐步在向兩端 延伸，即高端更貴、低端下探；其余品牌紛紛避其鋒芒，主動在中低價格段尋找空間， 競爭指向 2,000 元以下價格段市場；同時，結合中端市場複蘇、落後産品加速淘汰的行 業環境，各主要市場競爭者也在持續推進産品升級，擡升低端産品定價至千元級別。

總得來說，戴森作爲全球最專業的吸塵器制造廠商，俯身入局後，對中國這片新興市場 的影響及其深遠：吸塵器本非中國家庭的必備家電品類，在以英美等國爲代表的西方發 達國家基本實現戶均普及的背景下，地毯與地板、大躍層與小公寓等中西住居環境差異 的確爲國內市場的孵化帶來了一定難度，國內目前吸塵器僅略超 10%的滲透率也一定程 度上反應了産品普及仍處于初期；然而戴森從創始之初便極爲關注全球各市場差異並持 續致力于提升産品性能，V 系列無繩吸塵器以種類豐富的刷頭、輕便靈活的外觀，最終實現了對亞洲家庭清潔環境的優良適應性，打開了傳統品類的發展天花板，並使得吸塵 器行業最終呈現出“推杆式+機器人”並駕齊驅的發展態勢；與此同時，強者引領的充 分競爭使得産業格局轉型與結構優化進程明顯加速：低劣品牌被迅速淘汰，高端産品性 能競賽白熱化；智能物聯成爲標配，時尚設計屢創爆品；中國家庭環境清潔複雜、精細 的需求被更多創新性的細分品類逐漸填補，並共同推動國內吸塵器行業實現亮眼增長。

掃地機器人：産品革新不足，市場卡位失利

與強勢的推杆式無繩吸塵器相比，掃地機器人是戴森當下競爭力較爲羸弱的領域，淘數 據全網線上口徑下戴森掃地機器人銷量份額僅爲 0.03%。掃地機器人雖然被定義爲吸塵 器行業中的新興品類，但戴森早在 1998 年便已立項研發，屬于當之無愧的市場先行者； 戴森于 2001 年發布了原型機 DC06，但由于産品“體積、續航和 AI 方面的表現不夠完 美”，且配置過于昂貴致使産品難以大面積推廣，最終未能上市。其後的十年間，由于 AI 視覺技術攻堅進度緩慢，以及需要不斷調整軟件架構以追趕智能手機的發展，戴森一 直沒有推出成熟的掃地機器人産品，缺席了該品類的引入期；直到 2017 年與 2019 年， 品牌最終上市了 360 eye 與 360 heurist 兩款成熟産品，硬件方面配置了戴森優勢項目 氣旋結構、數碼馬達與軟絨滾筒吸頭，在定位巡航性能方面則與市場主流的進化路徑保 持一致，兩代産品分別采用了圖片視覺定位與紅外激光定位技術。

戴森硬件及品牌優勢並未能助公司在掃地機器人領域取得理想成績，究其原因，産品革 新程度及市場卡位時點影響或較爲關鍵。早于 2014 年 9 月，戴森 360 eye 掃地機器人 産品便已發布，原定次年春季上市，但爲了平衡不同地區用戶習慣，公司推遲了原定上 市時間，重新設計程序以解決機器人在亞洲公寓式住宅玄關處爬坡難的問題；直到 2015 年 10 月産品才終于在日本上市，稅前零售價高達 14.90 萬日元（約合 1,230 美元）；其 後，戴森又進一步推遲了産品在歐美等國家的上市時間直至 2016 年年中；而對于中國 市場，360 eye 又特別設計了馬達調校的軟件功能，降低了運行噪音，最終上市時間爲 2017 年 5 月，零售價爲 6,490 元。而當時的中國掃地機器人市場已經經曆了 2013-2016 年的爆發增長，主要市場參與者早在 2013 年之前完成進場布局，科沃斯、iRobot、小 米成爲市場龍頭在各自價格段內完成了市場份額占位，零售額 CR3 達 68.82%（詳情請 參閱《家庭服務機器人行業深度研究：千裏之行，始于足下》）。

在戴森 2017 年進軍中國掃地機器人市場之際，科沃斯作爲行業龍頭，銷售額占比已高 達 46.65%，其主力機型爲售價 1,299 元的高性價比産品 DD35，當年所發售的高端機 型爲售價 3,999 元地寶 9 系 DG3。對比戴森與科沃斯的産品可以發現：戴森 360 eye 定價遠高于科沃斯同期旗艦款；外觀上，戴森機器人相對更高，與流行的“貼地”造型 相比略顯笨重；基礎功能方面，戴森續航短、噪聲大，定位信號輸入方式落後于龍頭， 且不具備濕拖功能；此外，戴森對掃地機器人“先是吸塵器，再是機器人”的定位與其 他行業參與者“科技智能小家電、高頻淺度清潔”也存在一定偏差；即便清潔力的確爲 核心性能指標，但退一步講，360 eye 吸力指標僅爲 V 系無繩吸塵器的 1/5，産品力層 面難以支撐其比無繩吸塵器更高昂的定價。

2019 年 7 月，戴森發布了第二款掃地機器人産品 360 Heurist，在全面變革了定位輸入 方式與路線規劃運算邏輯的前提下，定價維持在上一代産品的高位不變；從淘數據全網 銷售口徑來看，隨著新品發售，戴森在該子品類的累計銷售量份額從 0.02%左右小幅上 升至 0.03%，銷售額份額從 0.07%上升到 0.11%，産品推廣仍任重道遠。由此可見，在 掃地機器人品類上，戴森以往的傳統優勢——對極致性能的追求、以及適應全球不同市 場偏好差異——反而拖累了切入市場的最佳時機，産品上市不斷跳票，錯過了全球各地 區需求放量的高峰期；且産品上市之後，無論從定價還是主打的營銷賣點，戴森産品都已與同期行業龍頭所引導的趨勢有所偏離；該品類對于公司後續向科技消費領域探索具 有一定的反思意義。

此外，清潔電器中的除螨儀與車用吸塵器，作爲吸塵器衍生品類，近年來部分需求被無 繩吸塵器以“變換刷頭組合”的方式吸收；2019 年 2 月至 2020 年 1 月，淘數據全網口 徑下除螨儀市場規模約9億元，銷售量CR5爲46.44%，百元級低價産品充斥線上市場， 全行業均價約爲 280 元；反觀戴森，定價與市場主流分化顯著，V7 Mattress 與 V7 Trigger+兩款産品自上市以來價格維持在 1,500-2,000 元，成交均價爲 1,544 元，鎖定 的潛在消費群體較明確；我們認爲對戴森的意義主要在于完善産品線布局，提供輕奢産 品“門檻效應”所需的低價“入門款”，從而引導、培養購買力較低群體的消費習慣。

個護類：輕奢&爆款，成就明星業務

Supersonic 電吹風于 2016 年 4 月全球發布，8 月在中國發售；DysonHair 官方微博賬 號于 2018 年 8 月開啓，兩個月後 Airwrap 卷發棒在國內上市。截至當下，12 個月統 計期間內個護産品已占到戴森總營收的 38.45%，成爲繼吸塵器後第二大收入支柱； 市場空間層面高成長性、競爭格局層面高市占率的特點使得個護類産品成爲戴森當之無 愧的“明星”業務。

“輕奢”是戴森個護産品的第一屬性：在各自細分子行業競爭中，戴森電吹風、卷發棒 均價分別爲 2,305 元、3,658 元，爲市場整體均價的 17 倍與 36 倍。在高定價帶動下， 戴森在電吹風與卷發棒市場中銷售額份額分別排名第一（26.31%）與第二（12.21%）。

“爆品”是戴森個護産品的第二屬性：2019 年“雙 11”期間，戴森電吹風、卷發棒單 SKU 銷售額在各自細分行業中占比分別爲 62.9%、35.8%，再次驗證了我們對小家電行 業的“可選消費+産品力+口碑營銷=爆品”的經營邏輯（詳情請參閱《家電行業 2020 年度策略報告：景氣弱複蘇，向確定性要溢價》）。對于戴森個護産品而言，營銷環節賦 予了産品“時尚”、“專業”、“奢侈”等豐富內涵，擴展了營銷空間，輔以性能與工業設 計方面的優秀産品力，“爆品”屬性的延續性較強。

橫向對比戴森現有的業務組合，以吸塵器爲代表的清潔類業務銷售貢獻接近 50%，且市 場空間與競爭地位的高確定性決定了業務後續對運營投入的需求相對有限；反觀電吹風、 卷發棒等個護類産品，當下銷售貢獻已接近 40%，憑借“她經濟”市場的崛起和激進的 份額擴張，並基于戴森在産品層面研發及專利等協同優勢，個護類産品或將成爲公司下 一步重點培育的業務且發展前景可期。

綜上所述，戴森吸塵器從第一款産品開始，在精簡 SKU 的道路上每一步都能推出顛覆 行業的爆品，以科技與美學融合的極致體驗收獲全球市場的追捧；並且在吹風機等個護 品類，戴森也一直堅持“輕奢”定位，緊握高端定價權，同時還保持著品牌認同的曆久 彌新，持續將産品賣給更廣泛、更年輕的群體。那麽如何理解戴森在市場廣度與定價高 度雙重維度的成功？我們認爲，戴森的核心競爭力主要源自“典型範圍經濟”與“一流 品牌運營”，兩大護城河中前者支撐了公司以産品線擴展爲核心的市場空間開拓步伐，後者則強化了“黑科技”品牌定位高溢價的合理性；無論是工程師圖紙上的“黑科技”， 還是營銷人員口中的“黑科技”，都是戴森今日的成功的重要基石。

典型範圍經濟：品類持續延伸，開拓市場空間

戴森的産品線拓展思路符合微觀經濟學“範圍經濟（Economies of Scale）”的典型特 征：産品的平均單位成本隨著産品品類範圍的拓寬而降低。具體來說，從吸塵器到電風 扇，從吹風機到電動車，戴森系産品均享有同一種核心部件——數碼馬達，故研發成本、 制造成本均可得到有效的分攤。更重要的是，數碼馬達技術的強可移植性還爲戴森的品 類延展創造了無限空間。正是這些或有形或無形的優勢，支撐著戴森持續投入研發背後 的邏輯，也使得創始人“瘋狂科學家”的個人特質最終綿延成戴森獨特的企業精神。

研發投入遠超同行，專利儲備成果豐碩

據戴森官方披露，2018 年戴森每周直接用于研發的資金爲 700 萬英鎊（即每年超 3.5 億英鎊），公司成立至今已投入 25 億英鎊用于新技術開發。在項目分配方面，數碼馬達 是目前累計投入最高的項目，金額超過 3.5 億英鎊，其研究進展先行于全部其他産品。 2014、2015 年左右，戴森公開的研發支出占收入比重穩定在 12%左右，其後幾年，根 據多渠道推算12，預計公司整體研發支出占比已提升至 15-18%，可基本比肩美股藥企 龍頭13；相比國內同業公司，身處同一賽道的萊克研發投入占比爲 4.17%，與戴森差距 較大，其余家電企業研發投入占比均不及 4%；且從研發人員數量來看，2019 年戴森科 學家與工程師共 5,853 人，占員工總數約 45-49%，明顯領先于國內小家電企業。

在技術保護方面，戴森采取典型的“專利先行，業務隨後”策略，即在進入新市場前 2 年左右在當地布局專利：截至 2020 年年初，戴森在全球範圍內公開專利總數爲 7,526 項，合並同族後則爲 2,847 項，降級現象明顯說明戴森在世界主要市場都進行了大規 模同族專利申請，提前進行布局。2010 年起，戴森專利數量開始井噴式爆發：本部英 國每隔 3 年左右便會迎來一次小的爆發，疊加以中國爲代表的東亞市場的開拓和跟隨效 應，專利數量隨之穿越英國本土研發周期，全球範圍內呈現持續增長趨勢。從國別具體 來看，2010 年中日韓三國公開數激增，其中尤以中國爲最，專利公開趨勢與英國本部 亦步亦趨，滯後期約爲 1 年。

軟、硬件齊頭並進，核心技術引領行業

核心技術之一：改進空氣動力結構形態，克服吸力減退

在戴森發展史上，第一個核心技術是 1980 年代公司創始人詹姆斯·戴森發明的“雙重氣 旋式結構”，主要解決吸力減退問題。該技術是自 1901 年真空吸塵器品類被發明後技術 上的首次突破，號稱“吸力不減退”：氣旋低壓産生的離心力將空氣中的灰塵顆粒甩到 一側，幹淨空氣在另一側，于是傳統塵袋被雙氣旋倉替代，大顆粒灰塵滯留堵塞塵袋的 情況不複存在，吸塵器吸力的持久性大幅增加；除此之外，還系統利用了兩個速度不同 的氣旋來處理不同大小的灰塵顆粒，小顆粒灰塵也能被加速氣旋精確吸拾，吸塵器的效 率進一步提升。其後，戴森又對“雙重氣旋結構”進行了一系列升級，主要是通過增加 氣旋的數量與體積來增加吸力；升級版“Root Cyclone 多圓錐氣旋集塵技術”被應用 在 DC07 之後乃至 V 系列的吸塵器産品中，吸力較初代雙氣旋效率提升 45%，拉動了 整個吸塵器品類的性能突破。

在空氣動力結構形態改進方面，第二個關鍵技術即爲“Air Amplifier 空氣倍增”技術。 該技術的第一個難點是“設計引擎基座的孔徑、螺旋槳形態”，空氣被吸入該基座內部 後，穿過適當孔徑的小口，經過氣旋加速器加速，增加空氣量並提高轉速，從而制造出 適當的風力；其後，第二個難點是“設計出環形內唇式的縫狀出風框”，空氣經過 1.3 毫米寬的出風框後被向外高速吹出，由于“康達效應”氣流會貼合著下方傾斜 16 度 的曲面行進，帶動風扇後方的空氣一起噴出，形成“牽引”，然後從出風框噴出的空氣 與被牽引的空氣一同穿過風扇圓環，由于流體粘性，周圍空氣也隨之被帶動吹出，形成 “夾帶”。經過層層放大，以風帶風，風扇吹出的實際流速增大了 16 倍左右。空氣倍增 技術的成熟直接開啓了戴森除吸塵器以外最重要的産品線——無葉風扇系列（包括後續 的無葉電吹風等産品），使戴森系送風類産品在外形設計、風力制造與風速調配、能量 節約方面，均卓然領先于市場。

戴森基于上述技術創新對産品結構形態進行改進，在大幅提升産品功效的同時，並未在 成本方面造成太大壓力；以近期的無葉風扇系列産品爲例，生産工藝方面，雖然相比傳 統風扇增加了許多創新技術，但這些變化主要體現在出風框的設計、制造、配置等結構 設置環節；對于原料的供應、制作工藝、質量控制方面，未增加額外的工序。事實上， 從初代機 CD01 開始，爲了控制成本、減輕自重、迎合工業設計三重目的，詹姆斯·戴 森便有意識地將電機以外所有可能的部件替換成塑料材質，並全部在東南亞進行生産、 組裝，以減輕制造成本壓力。

核心技術之二：數碼馬達升級，實現無繩化

戴森的第二個核心技術出現在硬件改進上：數碼馬達，在進一步提升吸力的同時，直接 促成了産品形態的飛躍——無繩化。在無繩吸塵器問世前，傳統吸塵器笨重、噪聲大， 限制其使用感受的原因主要是碳刷馬達的效率低下，吸力和輕便不可兼得。2004 年戴 森研制出了第一代高效數碼馬達 V1；5 年後，V2 數碼馬達轉速達到了每分鍾 104,000 轉，是傳統碳刷馬達的三倍，體積卻只是其 1/3；當馬達足夠小、足夠輕，就可以脫離 地面、被拿在手中，從此不再受電線束縛；由此 2011 年戴森第一款無繩吸塵器 DC35 應運而生。

從 1999 年開始研發數碼馬達以替代碳刷馬達至今，戴森已投入超過 3.5 億英鎊在此技 術；公司在數碼馬達的跑分叠代上充滿了競技精神，“更快、更小、更輕”，近 20 年內 戴森共研發 8 款馬達應用于主流産品。在轉速指標方面，V10 馬達已接近家用所需功率 的上限，接下來的研究任務更多體現在力、聲、光、電等跨學科屬性的均衡性創新上； 例如，Supersonic 吹風機所用的 V9 馬達首先是體積縮小到可以放在手柄中，但産品“超 音速”名字的由來，在于工程團隊將馬達的葉片數量從 11 片反升至 13 片，使得馬達的 噪聲升高至 50,000Hz，超過了人耳（乃至寵物）能聽到的頻率範圍（20-20,000Hz）。

對戴森産品開發而言，數碼馬達的升級意義主要體現在以下兩個方面：其一，持續提升 戴森手持推杆吸塵器性能，保持領先競爭優勢；其二，吸塵打掃範圍極大解放，從地面 向上，配合多種刷頭，可清潔家具表面、牆面、天花板，並催化出更多細分品類，如車 用吸塵器、除螨儀等等。

此外，因爲代工廠無法滿足 V2 馬達開發階段在材料創新、設計調整、技術保護等方面 的要求，2007 年戴森開始自建生産線，目前數碼馬達全部由新加坡 West Park 生産， 該生産園區已實現了高度自動化，零件從意大利、德國采購，機器人生産線由日本平田 機工株式會社耗時 1 年研發定制。自動化的優勢在于，一方面，人力成本較代工時期 降低約 30%；另一方面，研發工藝的進步進一步降低了用料成本；例如，類似于前文提 到的戴森使用塑料材料替代金屬以減輕産品自重、節約成本，在West Park 啓用之後， 數碼馬達中以塑料粘和替代螺絲釘連接，數碼馬達由 22 個零件組成，內部構造十分緊 湊，要求零件的粘合必須非常精准且不能有膠水濺出，這也使得機械臂的自動化生産成 爲必要，同時全自動化生産線的規模經濟更爲顯著，將進一步強化戴森成本控制方面的 競爭優勢。

技術研發驅動，從專利布局看品類拓展

結合前述的核心技術優勢，便可對戴森品類拓展驅動力一窺究竟；品類拓展是小家電企 業實現持續發展的普遍策略，對于戴森這種堅持精簡 SKU 策略的品牌來說，通過梳理 其發展曆史可以發現，公司並未跟風市場、短期大範圍擴張産品線，反而存在一些狀似 “跳脫”的推新決策，比如2000年的洗衣機Contrarotator、2016年的吹風機Supersonic、 2018 年的電動車以及卷發棒 Airwrap 等。我們認爲，通過對戴森的專利進行分析可以 更好地梳理品牌技術演進路線與産品拓展規劃，因爲從已公開專利分析中，不僅可以看 到技術熱度較高的已上市産品，還可以看到一些技術已基本成功但出于某些原因沒有上 市推出的産品，這些未上市産品補全了公司産品線演進的版圖，有助于我們更好地理解 品牌的思路，進而預測品牌未來的潛在發力點。

在此我們通過 incoPat 專利數據庫檢索戴森品牌的主要研發實體（包括 DYSON LTD、 DYSON TECHNOLOGY LTD、NOTETRY LTD、ROTORK CONTROLS）的全球專利 申請、公開18情況；截至 2020 年 1 月，戴森全球範圍內公開專利有效樣本總數爲 7,526 項。將專利的 IPC 分類號（小類）進行合並同族處理並按首次出現的日期進行排序，我 們得到了下圖：縱軸爲專利 IPC，橫軸爲該 IPC 曆史上第一次出現的時間（爲專利公開的時間，申請時間需向前倒推 3-18 個月，而實際開始研發立項的時間則更早），氣泡的 大小代表該 IPC 總共出現的次數：

 1980s 戴森誕生之初到 1990 年代中期，專利主要對應早期王牌吸塵器産品 G-Force、DC01，主要包括 A47L 代表的氣旋裝置與 H02K 代表的電機馬達。

 2000 年 B43L 首次出現，代表一種利用真空原理收集殘余物的卷筆刀；在這一階 段戴森的拳頭技術是氣旋裝置，圍繞這一優勢，戴森對家電以外領域也進行了積 極研發和嘗試。

 1999 年，戴森公開了第一個洗衣機專利 D06F，結合 2003 年的 F16F 與 F25D（冰 箱專利）來看，標志著 1990 年代中後期戴森已經從單一的吸塵器研發生産轉向冰 箱、洗衣機等主要白電品類的研發；戴森洗衣機 Contrarotator 于 2000 年上市、 2005 年停售，是世界上第一個雙桶洗衣機，轉速比普通洗衣機更快，試圖模擬手 洗衣物時對織料折疊摩擦的動作使衣物更幹淨。冰箱方面，戴森曾試圖研發一種 能“急凍”物體（例如酒水飲料）的冰箱，其通過旋轉裝置營造低壓環境，操縱 流體快速熱交換；這一想法最終未形成産品。

 2005 年，出現了一個數量較大的 IPC 系列，F04D 代表無葉風扇登上曆史舞台， 成爲繼吸塵器以來最重要的産品大類；F04D 非變容式泵（即無葉風扇基座上方彈 性流體的泵送裝置）聯合 2008 年 F04F 噴射泵、2012 年 B05B 噴嘴裝置（即無 葉風扇的縫狀出風口）組成了無葉風扇的技術核心；2009 年 F24F、2012 年 E03C 等 IPC 爲無葉風扇添加了更多現代功能，如空淨、加濕、制冷制熱等，逐漸發展 壯大成爲一個完善的“環境電器”族群，至今在戴森打造智能化家居環境的戰略 中占有重要地位。

 2006 年，A47K 系列代表幹手機這一新産品；在加速送風、縫狀出風等具體的技 術方面，幹手機研發的相關經驗爲無葉風扇提供了較好鋪墊；2009 年，搭載 V4 數碼馬達的 Airblade 問世，主要面向商業場所與醫療場所，並成爲第一款人們可 以在公共場所裏體驗的戴森系産品；在後來的 Supersonic 渠道鋪設中，戴森專門 開辟商用場所通道（理發店）進行産品定制與宣傳，“以商促家”成爲戴森的慣用 操作；直至今日，戴森依然在推出新的幹手機産品，結合當下對“抗菌”功能的 關注，試圖培養消費者新的清潔習慣，促進該品類的滲透。

 2007 年，A47J 專利首次涉及廚房小家電，具體産品爲具有研磨、擠壓、加熱功 能的一體式咖啡機，可以合理推測其設計是圍繞電機馬達展開的；2008 年，F24C 所代表的流體循環型輻射爐代表著戴森曾在廚電方向進行探索，但相關專利現已 失效，廚電方向或已暫時擱置。

 2010 年，A61C 系列 IPC 代表的産品是牙齒清潔裝置，專利描述顯示該牙具兼有 水牙線與電動牙刷的功能，並配備了電子顯示屏；可見電動牙刷爲戴森發力個護 領域的第一個品類，甚至要早于吹風機，且專利數量較大，其中包含大量實用新 型專利（主要爲外觀設計專利），産品或已較爲成熟；考慮到已公開的相關專利中 有一部分在 2019 年下半年完成授權，且戴森産品開發周期普遍較長（Supersonic 卷發棒從開始設計到上市的周期爲 9 年），電動牙刷或將成爲戴森在個護領域的下 一個集中發力點。

 2012 年，A45D 所代表的頭發幹燥裝置和卷發、燙發裝置，對應産品爲戴森網 紅産品 Supersonic 吹風機與 Airwrap 卷發棒；結合專利審核周期以及産品宣傳資料，預計戴森對于吹風機的研發立項大約在 2005-2008 年之間，即無葉風 扇研發周期的末期；借力 Air Amplifier 技術，戴森通過電吹風産品成功進入個 護領域。

 2014 年，F21V、F21S 代表台燈産品所需的照明技術，背後的事件是 2016 年戴森家族産業的整合；傑克·戴森作爲詹姆斯·戴森的繼任者，其自創公司被 戴森收購，智能調光台燈納入戴森産品線；Lightcycle 目前作爲“戴森環境家 電”的組成部分在售，售價 3999 元。

 2016 年，C07C、C07M 代表的是電池技術。2015 年戴森收購美國固態電池 公司 Sakti3，2016 年耗資 14 億美元建設電池工廠，其技術應用于吸塵器電池 組與電動車動力裝置，標志著戴森造車計劃“Project E”正式開展。然而， 2019 年戴森宣布由于不能盈利，造車項目終止；另外，2020 年戴森曾公布了 一項可穿戴空氣淨化面罩/耳機的專利，固態電池或爲該産品提供動力。

綜上，通過回溯戴森的品類拓展路徑可以看出，對馬達等技術的掌握賦予品牌極強的跨 品類産品線延伸能力，範圍經濟是公司品類拓展的核心驅動。一方面，由于品牌的核心 技術“數碼馬達”有極強的可移植性，輔以品牌多年耕耘所積累的跨力、聲、光、電等 多學科研發的經驗，戴森的産品線拓展有能力跨越功能型家電與品質型家電的界限，在 多種多樣的生活場景中籠絡潛在用戶——通過跳躍到“保有+更新”組合更具潛力的領 域，拓展了潛在的市場空間；另一方面，比起創造全新的品類以創造需求，戴森的研發 風格實質爲專注挖掘已有品類的痛點、並以自身擅長的技術提出創新性解決方案，賦予 已有品類新的功能或設計——通過突破品類既有“保有”或“更新”限制，拓展了潛在 的市場空間。

一流品牌運營：極致營銷帶來“黑科技”溢價

除了産品力層面的領先優勢外，戴森深入人心的“黑科技”品牌價值或許是比範圍經濟 更難以複制的護城河，正如開篇所述，全球範圍內的品牌認知使戴森成爲類似于蘋果的 極少數能將高品牌溢價販賣給廣泛大衆的企業之一。從曆史維度來看，上世紀 90 年代 起戴森“黑科技”品牌定位所受到的追捧離不開“科技美學”風行的時代大環境，除此 之外，戴森也開拓出一整套完整的品牌運營策略，在宣傳、渠道、定價三大維度與“黑 科技”産品相匹配。

廣告宣傳：“黑科技”形象的塑造

宣傳主體：讓工程師講好故事

戴森選擇工程師作爲品牌代言人，幾乎全部對外的宣傳采訪中出鏡的均爲工程師，頗具 自豪感地分享産品研發經曆；這種策略或受到上世紀 90 年代詹姆斯·戴森在美國宣傳 DC01 經驗的啓發：當時戴森講述的正是“5,127 次失敗”的故事，恰巧迎合了當時美 國方興未艾的科技美學風尚。至今，詹姆斯·戴森在各個場合中均以“首席工程師”或 “發明家”自居，保持著企業調性的純粹。同時，企業不遺余力地渲染“工程師文化”： 例如內部舉行層出不窮的趣味創意活動、熱衷于邀請媒體參觀新加坡與英國現代優雅的 工業園區、每年舉行 Dyson Institute、Dyson Challenge、James Dyson Awards 等工 業設計大賽吸引人才參與。

廣告內容：專注市場科普

在宣傳內容的選擇上，戴森在“講解和展示”上下足功夫，對市場進行教育；這一點與 手機等科技消費品廠商的策略不謀而合。戴森微信公號開通至今（2020 年 2 月）的 146 次更新中，83%稿件內容涉及科學普及、技術原理、測試實驗，其中部分稿件甚至只進 行了大氣粉塵、空氣動力、機械原理等內容的科普，未提及主推的具體産品。並且爲了 讓“黑科技”便于大衆理解，戴森使用了許多宣傳技巧與創意，總結起來有以下特點： 可視化、有趣、參數爲王、類比尖端科技、鼓勵參與。譬如 Supersonic 電吹風産品宣 傳過程中，戴森的宣傳角度之一是“人體毛發研究”結論，意圖在從吸塵器向吹風機的 轉型中打造“專業”的形象；戴森首先強調研發力度之大“一度造成全球真發市場短缺”， 其後又分別從毛發光反射、吸水性、拉力耐受、溫度耐受等角度，展示了研究過程與結 論；整篇宣傳稿件角度刁鑽、內容新奇，頗具說服力。

投放策略：“精”數量，“准”出圈

較其他小家電品牌而言，戴森的廣告投放頻率則更加克制與精煉：通過彙總統計戴森微 信公衆號 2015 年 2 月開通至 2020 年 2 月的全部稿件，可以發現戴森的平均更新頻率 爲 12.6 天，每次更新的稿件數量爲 1-3 條；相較之下國産小電品牌“美蘇九”的更新 頻率約爲 8 天，每次更新的稿件數量 3-5 條。同時，戴森對所合作 KOL 標簽篩選較嚴 苛，定位更加明晰：戴森對“時尚”、 “科技”、 “設計”元素較爲偏愛，同時遠離“娛樂”標簽， 尚未啓用任何明星代言。

在互聯網數字營銷興起的廣告環境下，2017、2018 年戴森曾以電吹風與卷發棒産品在 輿情節奏控制、圈層突破方面取得現象級的成功。當代營銷學界將經典的“AIDMA 消 費者行爲模型”進行改良，提出“AIRAS 模型”，在此爲戴森的成功提供了絕佳的解釋 思路。在此以戴森 Airwrap 卷發棒的“出圈”爲例，試推演“關注 Attention—興趣 Interest —研究 Research—消費 Action—分享 Share”節奏：

 2018 年 10 月 9 日，戴森 Airwrap 卷發棒在美國發布；KOL 第一時間關注産品發 布動向；4 小時後，Camelia 山茶花發布微信推文《wow 戴森自動卷發棒來了》；

 次日《wow》閱讀量超過一百萬，KOL 引起消費者“興趣”使之自主轉入“研究”， 百度搜索指數開始上漲；

 第 3 日，更多 KOL 爲爭奪流量而跟進話題，百度媒體指數激增；同時消費者將搜 索指數推至頂峰，首批高淨值用戶已轉入“消費”行動；

 第 5 日，短視頻環境下消費者即媒體，消費行爲帶動自發的內容創作與分享，美 妝時尚領域內用戶的評測內容大幅拉動媒體指數；隨後的一周，消費者在小紅書 等專業社區內的更多分享內容逐漸發酵，將産品塑造爲具有高討論屬性的符號；

 第 14 日，産品引發多層次媒體的二次聲量高潮和大量圈層外關注， “BwizU”、“喪 感備忘錄”以及站在反面批判角度的“三表龍門陣”這些更具廣泛影響力的自媒 體紛紛從 Airwrap 的社會屬性參與話題，再次推高媒體指數，彰示戴森的卷發棒産 品正式“出圈”，爲美妝圈外的人們熟知。

回顧 Airwrap“出圈”的過程，廠商、圈內 KOL、消費者、圈外 KOL 輪番上陣，共同 成全了 Airwrap“上市即斷貨半個月”的戰績；實際上 KOL 與消費者之間角色的邊界實 則較爲模糊，消費者評測內容的影響力或許是整個過程中最重要的力量；此外，産品本 身可討論屬性的豐富程度也是能否成功“符號化”的關鍵，這些屬性不僅支撐著高溢價， 也爲圈層外媒體提供了話題土壤；最後，在圈層釋放的環節上，如何將這些美妝圈外、 新被吸引而來的潛在消費者真正轉化爲實際銷售？——答案似乎指向戴森已有所耕耘 的銷售渠道。

銷售渠道：四維立體，全面發力

當前，戴森已建立了四大渠道事業部：線上、線下零售、禮品及專業美發沙龍。對戴森 的線下渠道來說，提供高端體驗比銷售坪效更重要。戴森國內線下渠道的建設分爲兩個 階段：2012-2015 年，香港捷成作爲唯一代理商幫助品牌在國內主要城市迅速鋪店 400 余家，落戶高端百貨商場與 3C 賣場，店鋪選址毗鄰奢侈品鞋包或電子消費品；2016 年至今，戴森著力打造各類概念旗艦店與科技體驗店，第一家 Mini Demo Store 開設在 杭州，與蘋果亞洲最大官方體驗店位于同一商圈，其後陸續在上海、北京、西安、廣州 等一線城市開設。事實上，戴森是全球範圍內較早運用線下“概念店”策略的品牌，1999年在巴黎開設了第一家概念店；而 2016 年起在國內，戴森對線下體驗店的實踐形式更 加靈活豐富，2017 年“西安新城牆，乘風而來爲古都淨化空氣”城市景觀合作、2018 年“戴森吸塵器博物館”臨展裝置，均取得較高的關注參與度。

戴森的禮品、專業美發沙龍兩大渠道主要服務于個護類産品，有一定創新意義。禮品事 業部負責策劃推出情人節、聖誕節、春節限量款産品，爲産品賦予“愛”、“關懷”等意 義，進而通過小紅書等平台內容創作刺激消費心理。專業美發沙龍渠道則利用專業人員 爲産品背書，在線下逐店推廣專業版産品，同時加強與時裝周、造型師的合作，強化産 品的“時尚”、“專業”屬性。

産品定價：兩端延伸，明升暗降

定價是品牌定位的支撐，也是促成購買行爲的關鍵因素之一。戴森的産品定價靜態價格 帶分布體現出“兩端延伸”的特點，全面覆蓋各類潛在消費者；動態促銷節奏體現出“明 升暗降”的特點，精准捕捉核心消費者群體。

靜態價格帶分布：兩端延伸，“貧富”通吃

戴森的産品價格帶分布呈現出“兩端延伸”的特點：2020 年 1 月京東官方旗艦店全部 在架商品實際售價覆蓋 1,500-5,290 元，其中吸塵器産品低端 V7 與高端 V11 售價分別 爲 2,090 元與 5,290 元，最高售價爲最低的 2.5 倍有余。不同價格檔的産品發揮著不同的作用，全面網羅各種潛在消費者：千元以下的除螨儀刷頭配件齊全，對吸塵器清理寢 具、家具、地毯、角落等使用場景有一定程度的“替代性”，扮演著輕奢品牌利用“登 門檻心理效應”培養新用戶的“入門款”角色；5,000 元以上的最新款吸塵器 V11 與掃 地機器人作爲品牌旗艦産品，支撐著品牌定位，成爲高淨值用戶的選擇；中低檔 2,000-3,000元價格帶中包含2016、2017年推出的舊款吸塵器V7、V8，以及Supersonic 吹風機，滿足的主要爲中産用戶。

銷售數據顯示，中低價格段産品實現的收入是支撐公司業績的中堅力量。戴森內部吸塵 器 SKU 橫向對比最主要特點即“價格彈性顯著，銷售量隨單價下降而上升，高性價比 産品充當現金支柱”。總體來看，吸塵器品類市場展現出較強的消費分級屬性，戴森作 爲高端頭部的火爆驗證了這一現象，但在品牌內部，高價産品的銷售拉動力卻較爲有限 ——若以“最新系列中的低配版”V11 Fluffy & V11 Complete 來代表高端 SKU，則需 求曲線頭部微翹，勉強呈現出消費分級狀態下的“M 形”，代表消費者對于智能化等次 要性能有所追求，但並不比價格屬性彈性更敏感。

動態促銷節奏：明升暗降，促成購買

戴森的動銷節奏呈現出“明升暗降”的特點：新款高價、老款降價，在旗艦款價格逐代 走高的表面形勢之下，通過靈活操控老款促銷節奏，將吸塵器産品價格地板階梯式下拉 至千元級別。V7、V8 系列的頻繁促銷直接促成了核心用戶的消費行爲，最終成爲品牌 市占份額擴張的利器。

而從“雙十一”這種集中消費節點中則更易觀察戴森動銷力度與市場反應：2019 年雙 十一，在電商平台“百億補貼”加持下，戴森較科沃斯促銷折扣更大、老款更熱銷，屠 榜的三款産品 V8、V10、V7 均價較平峰期降幅分別爲 15.7%、12.2%、19.0%，均價 同比分別爲下降 15.9%、1.9%、21.3%。促銷的拉動效果與消費者對低價産品的偏好再 次驗證了戴森吸塵器的價格彈性屬性。

唯有“高定價”才能支撐“高定價”

在對戴森品牌運營護城河進行總結之際，仍要重申技術護城河的基石地位；對戴森而言， 研發風格決定了産品力提升不會爲市場所脅迫，營銷活動的各個環節均服務于“高研發 成本、高性能體驗”的産品本身；尤其是廣告宣傳環節，“黑科技”品牌形象的打造是 以技術進步爲前提條件的：研發探索爲科普宣傳話術提供了素材、跨品類能力的增強給 戴森打上了時尚的標簽、技術的進步直接改進了産品的工業設計……爾後，銷售渠道同 時給信息傳遞給消費者的過程提供了精准的時空條件，而定價環節最終從“高定價”與 “拉動價格下探”兩個維度，在支持品牌定位的同時有效促成了關鍵消費者的購買行爲。

總得來說，立足定價這一關鍵環節，戴森以最終 3-8 倍于競爭對手的均價實現了“黑科 技的高溢價”，爲企業運營留足了利潤空間，進而反哺價值鏈的各個環節，進一步加寬 企業護城河——無論是範圍經濟中對高額研發經費的依賴，抑或是品牌運營中細致技巧 與話題聲量，唯有“高定價”才能支撐“高定價”的邏輯都對品牌的價值閉環作出了合 理解釋。

戴森發展的潛在桎梏，中國小家電的潛在機會

“範圍經濟”與“品牌營銷”分別從“市場廣度”和“定價高度”爲戴森塑造了極強競 爭優勢，那麽戴森的兩大護城河是否絕對不可逾越？答案或並不是肯定的，雖然戴森的 産品實力顯著，但在下一步發展方向的選擇以及研發推新節奏把握方面，戴森也並非白 璧無瑕，在此之中蘊藏著的潛在機遇或值得中國小家電企業重視。

吸力性能溢出，國産品牌“智能化”有望趕超

戴森的當下最迫切的隱憂是下一代無繩吸塵器發展方向的選擇：馬達性能提升帶來的吸 塵器性能邊際提升變小，吸力作爲品類的根本性能，發展至 V11 系列已有所“溢出”。 首先，必須承認的是，戴森在核心吸力性能方面仍領跑同業，國産品牌技術尚有進步空 間；中國消費者協會報告顯示，戴森在核心吸力指標方面仍領跑同業，國産高端品牌如 萊克、鲨客仍有提升空間；但另一方面也應注意到，2018 年年初上市的 V10 系列一年 半之後跑分仍能保持領先，且結合實際銷售情況所體現出的“低價産品爲銷售主力”， 可得出結論，V11 所代表的吸力性能旗艦對實際收入的拉動力較爲有限。

同時，西方成熟市場比國內更早步入對除吸力外其他性能的追求階段，戴森開始遭受一 定質疑；較爲典型的事件是 2019 年美國《消費者報告（Consumer Reports）》將戴森 V 系列從推薦名單中除名，問題直指電池容量衰退問題。戴森品牌內部顯然也意識到了 繼續發展電機、提升吸力這條路徑的局限性，近年來研發方向已從單一的硬件提升轉向 跨學科（聲、光、電、材料、智能化）應用的開發，但目前 V11 所實現的智能功能還有 待完善，新技術發展尚未取得明顯突破。

對于國産廠商來說，吸塵器品類的吸力性能天花板或已觸頂，領跑者已放慢腳步，有望 逐步實現趕超；更令人振奮的是，對于新性能，如智能化判斷清潔環境與家居物聯等， 國産品牌（如科沃斯、美的、海爾）甚至更具比較優勢。故而，在産品性能提升可期的 前提下，對于萊克、鲨客等産品力已經較強的國産品牌，當下更應補足的是“産品運營” 的短板；品牌形象設定可另辟蹊徑，小熊的“萌系”、美的及九陽的“IP 聯動”，都提供 了可以參考的範式。

品類推新遲緩，國産品牌積極挖掘細分市場

戴森另一個隱憂在于其精品化研發風格導致的推新節奏遲緩；前文已系統論證，戴森的 品類拓展能力極強，本已切中小家電企業增長的核心邏輯；然而，在從技術向産品轉化 的環節上，對性能的極致追求以及對全球市場消費習慣的兼顧調整，致使研發周期過長。 自卷發棒之後，戴森的推新策略主要爲現有産品線的延伸升級，近兩年尚未出現新的革 新性産品；2020 年 3 月，戴森上市了個護領域新品 Corrale 美發直發器，主打加熱面 板可適度柔韌彎曲、可切換無繩模式，但這種程度的創新未能支撐 3,500 元的高定價， 市場討論度較低，難以延續吹風機、卷發棒萬人空巷的盛景。可選消費的購買模式要求 企業品類拓展決策更靈活，戴森新品類對市場的沖擊力存在不確定性。

從戴森的産品研發理念出發可以更好地理解公司推新的源動力；參考品牌創始人在自傳 與公開場合的發言可以總結出，戴森的品類拓展決策爲明確的“技術導向型”而非“市 場導向型”，即新産品是舊技術提升融合之後的結果，推新基于現有技術的極限，而非 當下市場需求的感召。

在研發的實踐過程中，“技術導向型”研發風格指導下的研發實踐體現出“適當淡化用 戶需求與注重用戶體驗並存”的特點，即戴森在前期市場調研上所花費的精力相對較小，更多的消費者調研被應用于後期測試環節（Users Trial）中，以驗證工程師的想法、完 善産品的功能。在戴森 Contrarotator 洗衣機的案例中可以看出，其研發洗衣機的先決 條件在于公司馬達性能在世紀之交的幾年中大幅提升，且洗衣機是一個日常生活中最普 遍被使用的家電品類。比起“雙桶洗衣機是否能顛覆整個品類”這種充滿激情的想法， 當時的洗衣機保有量與滲透率並不是影響戴森管理層決策的重點。其後，工程師與消費 者的接觸集中在觀察、調查不同生活背景、年齡、性別和洗滌習慣的人對現有技術的想 法，以及他們“是如何將衣物洗幹淨的”。而在 Supersonic 吹風機的案例中，吹風機 的研發契機是 V9 馬達體積上的大幅縮小，以至于吹風機産品的工業設計形態與握持力 學得以有所革新，而後期測試過程中“1,600 千米真人頭發得出的吹風機真相”對頭發 彈力、光反射、吸水、溫控等略微超常識的細節進行了大量測試。可見，在這些産品研 發設計的流程中，戴森關注用戶甚于關注市場；關心如何爲消費者帶來超出預期的産品， 但前期的針對于現有市場需求的調研在一定程度上是不夠充分的。

觀察這種“測試密集”研發方法論二十年來實施的結果，戴森在傳統消費品領域無往而 不利，因爲極致的性能體驗不難贏得消費者的口碑；然而，高舉著“轉變成爲一個真正 的科技公司”的戰略旗幟，戴森反而容易在科技消費品類中失利——充分開展測試的 代價是戴森産品研發的周期普遍過長，産品遲遲難以推向市場的做法實際與當下科技消 費品以“最小可行性産品（Minimum Viable Product）”進行“試錯叠代（Trial and Error）”的實踐潮流有所相悖。

具體地說，戴森第一款吸塵器從開發到生産花費了 6 年，掃地機器人爲 17 年，吹風機 爲 5 年，卷發棒爲 6 年……研發周期較長的原因，除了對性能的極致追求，還有戴森對 全球範圍內不同地區用戶習慣的調整：例如，掃地機器人針對亞洲公寓式住宅的玄關台 階爬坡進行了重新編程、吹風機産品不僅測試了不同人種頭發的特質、還曾在西藏地區測試了風壓表現。用來支撐長周期研發可行性的邏輯除了産品性能總能實現顛覆性的提 升，還在于選擇開發品類的時候，戴森往往針對大衆最普遍、最基礎的傳統消費品，從 而大大增加了市場容錯性。然而，當遇到技術變革或者盈利模式創新較快的品類的時候， 這樣的産品研發邏輯便會減弱，致使戴森不能適時切入市場（譬如掃地機器人），遭遇 埃裏克所謂“昂貴的失敗”。

​相較之下，在堅持“品類拓展”發展模式的同時，中國小家電品牌借助互聯網紅利，對 細分需求的捕捉與反應速度優勢較爲顯著。近年來中國小家電市場細分品類擴張極大豐 富，目標人群與目標需求更加細化；美九蘇爲代表的龍頭強者恒強、格局不改，小熊、 摩飛等創意小家電新秀紛紛參與挖掘共贏增量。（詳見《家電行業 2020 年度策略報告： 景氣弱複蘇，向確定性要溢價》）故而從整體小家電市場格局來看，短期內戴森的高端 市場地位仍難撼動，但長期來看，精簡 SKU 的推新路徑能否繼續産出“爆品”贏得市 場份額具有不確定性；反觀國內廠商，立足本土持續豐富産品線，未來受益于大衆市場 擴容值得期待。

（報告觀點屬于原作者，僅供參考。報告來源：長江證券）

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