編者按：本文作者是Uber在亞洲的負責人，在負責Uber亞洲業務的短短4年時間裏，他管理的員工數量從7人猛增至1500名，所負責區域的年營收從零增長到數十億美元，業務覆蓋的範圍從2個國家擴大到15個國家。在這篇文章中，他將自己在Uber工作期間積累的最有價值的經驗進行了總結，涵蓋管理類、組織有效性、企業文化、人員發展、産品開發、市場營銷與公關、戰略規劃和財務管理等各個方面，希望對大家有所啓發。因文章較長，爲方便閱讀，特分爲上、下兩篇。
2013年，當Mike Brown搬到新加坡開始負責Uber的亞洲業務時，他知道接下來的幾年將是他職業生涯中前所未有的瘋狂幾年，但他無法預料接下來具體會發生什麽。在負責Uber亞洲業務的短短4年時間裏，他管理的員工數量從7人猛增至1500名全職員工再加上數百名合同工，他每周與數十萬名司機一起工作。所負責區域的年營收從零增長到數十億美元。他管理的業務覆蓋的範圍從2個國家擴大到15個國家，而每一個國家都有自己的語言和監管制度。這是一份不可預測的、要求極高的工作。
回顧起這一段工作曆程後，Mike決定更進一步，將他在Uber工作期間積累的最有價值的經驗寫下來和其他創業者分享，讓大家知道要想在艱難的市場中打造高速增長的業務都需要采取哪些措施和策略。
一. 管理
（1）優秀管理者會深入參與所有關鍵決策
良好的管理不僅僅在于設定明確的目標，還要讓人們負起責任。真正優秀的管理者會親自深入參與所有的關鍵決策，並幫助産生積極的結果。我不喜歡員工這樣說：“我的經理很棒，他允許我隨心所欲地做任何我想做的事情，而不會管得很細。” 我理解這其中的感受，但是要想獲得成功，管理者必須自己確定對企業而言非常重要的關鍵決策或問題，而且必須要親自推動結果。
這就意味著要深入了解和參與那些真正重要的事情的方方面面。資深管理者需要自己評估審查數據，直接與受影響的客戶交流，並活躍在與利益相關方的會議上。優秀的管理並不是制定好目標後就可以不管不顧了。優秀的管理者不僅要知道每一件事情表面上的來龍去脈，同時還知道如何抓權和放權。
哪些決策是需要你深入參與的，哪些決策是可以委托給別人的？每隔一個季度或者每隔半年，我都會深入參與到我認爲會對實現我們地區KPI影響最大的幾個項目。其中就包括，我會深入參與與人力/企業文化KPI相關的一個項目，會深入參與與營收增長KPI相關的一個項目，會深入參與與成本減低/效率KPI相關的一個項目，會深入參與與提升客戶體驗KPI相關的一個項目。
偶爾會出現一個問題或機遇，這個問題或機遇要麽會對你的企業造成生死存亡般的威脅，要麽會給公司帶來革命性的積極影響。在這種情況下，我自己總是親力親爲。例如，去年，當菲律賓政府去年關閉我們的業務一個月時間時，我便常駐馬尼拉，並當地的團隊肩並肩奮戰，想辦法讓我們的汽車能夠重新在馬路上行駛，同時努力修複我們與當地交通監管機構的關系。
你要知道什麽時候風險太高而不能將決策授權給其他人去做，這時不要猶豫，讓自己全身心投入到這個工作中來。
（2）密切注意你自己的一切言行舉止
你在任何時候都要密切注意自己的行爲、語言和肢體語言，尤其是在困難時期更是如此。在任何時候，大家都在期待你給予大家力量、安慰和信心。在困難時期，無論你有什麽樣的恐懼、焦慮或挫折感，作爲管理者，你都需要把所有這些情緒隱藏起來，要始終表現得積極進取、自信滿滿，因爲這是你手下的員工最需要的東西。
你的任何負面消極情緒都會被他們注意到並減弱他們的鬥志。無論什麽時候，作爲管理者，你代表的就是整個公司，你的言行決定了公司的文化和氛圍。如果你感到自己無法找到所需要的能量和意志去贏得勝利，那麽就離開辦公室休息放松一下，不能讓自己的狀態影響大家。
（3）盡可能利用故事的力量
講故事的方式是用來分享公司創業曆史和強化共同價值觀的最有效方式。與所有的員工分享公司過去的故事尤其有幫助，因爲這會讓他們覺得自己是與公司的核心和發展緊密相連的。每個人都喜歡聽一個有關公司誕生的令人信服的故事，或公司早期創始團隊的故事，比如早期創始團隊成員是如何爲這個項目不顧一切的，他們是如何努力拼搏的，他們是如何在生死危機的情況下團結一致並肩奮戰的，他們是如何通過瘋狂的或非正統的方式來獲取公司發展所需要的資源的，等等。我自己經常會分享的故事是，我在uberX項目剛開始的時候是如何用自己的信用卡在新加坡租車的。因爲第一批租賃公司不會接受新加坡本地司機的現金，許多司機也沒有自己的信用卡，我們那個時候鬥志高昂的做法有效激發了大家的長久鬥志。
全員大會都是分享這類故事的最佳時機，並且要授權你的早期團隊也能這樣做。通過分享這樣的故事，那些爲公司早期發展做出過卓越貢獻的老員工會感到自己被認可和欣賞，而新員工也能更直觀地了解公司文化重視的是什麽，公司對大家的期待是什麽。
（4）排行榜是非常有效的做法
排行榜是讓你的團隊專注于提升某一個指標的非常有效的方法。如果一個排行榜是公開的，例如通過電子郵件或全員會議或電話會議的方式和所有員工分享的排行榜，那麽這個排行榜就能激發起每個人的競爭意識，從而更好地激發大家采取行動，尤其能激發那些目前排在排行榜最下面的員工的鬥志。
我記得有很多次，當Uber的一個全球排行榜通過電子郵件的形式傳播開來的時候，我們所在的亞洲團隊的成績位于排名相對靠後的後三分之一裏。這對我和我的團隊來說都是一股不可思議的驅動力量，這個排行榜能夠將我們更加緊密地團結起來，專注于提升Uber在亞太地區業務的成績，從而努力讓所負責的區域成績排在Uber全球排行榜的前列，並向Uber內的所有人展示，Uber在亞洲的團隊是一支管理良好、訓練有素的團隊。這能讓大家對自己的工作和所在團隊的工作感到自豪。因此一定要充分利用排行榜所能激發起的能量和鬥志。
（5）一對一談話需要是雙向的
在開展一對一談話之前，管理者需要事先評估談話對象的業務數據（包括定量數據和定性數據），從而帶著疑問來進行一對一談話。如果你不這樣做，你將只能獲得你的談話對象認爲重要的反饋內容，而無法獲得全面的反饋。你的談話對象反饋的內容可能是也可能不是真正的問題和機會所在。進行這樣的一對一談話等于你在一個單一的參考框架內進行優化（你的談話對象的視角)，這並不是什麽好事。
如果你是一名管理者，你需要了解你的談話對象的影響範圍，並准備好推動他們改進工作中的方方面面，尤其是推動對方改進那些你通過數據或其他人那裏了解到的任何不足。
擁有這種可視性需要獲得正確的指標報告，這樣你就可以自己檢查數據並從中找到問題。如果你沒有這種可跟蹤的數據，那麽你就無法從這種一對一的談話中獲得足夠多的價值。
如果你完全依賴你的談話對象彙報的工作進展內容，你注定會錯過其他一些非常重要的因素。你應該不斷地從越級會談、客戶拜訪以及你的彙報對象影響的業務指標上來不斷搜集彙報對象的經驗和業績，從而更全面地了解他們的工作，並在寶貴的一對一談話中向他們提出正確的問題。
（6）越級的一對一談話是一種關鍵的工具
如果你管理一些經理人，與這這些經理人的直接下屬經常性地開展一對一談話是一種非常有效的管理方式。這種談話通常被稱爲“越級會談”，這是你准確了解你的直接下屬的領導方式以及他們管理的團隊成員對公司業務和你制定的策略的看法的唯一方法。這也是一種用來揭示阻止團隊執行的障礙的有效方式，如此一來，你作爲越級管理者可以用他們的直接上級無法做到的方式來移除這些障礙。當團隊在拼命奔跑的時候，這類越級一對一面談經常會被忘記或忽視。其實這類越級一對一談話是非常重要的，要將其作爲一項優先工作任務。
（7）確保大部分會議都是關于決策的
如果你想讓大家都按時出席會議，一定要確保在會議上做出一個重要決策。提前和參與人員溝通會議的主題內容，在大家離開會議室之前就要明確你要在會議上做出什麽樣的決策。人們通常都不太可能放棄自己的決策權。如果在會上不做任何決策，那麽開會的意義何在呢？
對于任何一個會議，我要做的第一件事就是弄清楚這個會議將做出什麽樣的決策，誰擁有決策權。如果答案是含糊不清的，你就應該取消會議，等到明確這兩點之後再召集大家重新開會。
（8）讓管理者們負責，既要對好的負責，也要對不好的負責
當辦公室裏發生一些糟糕的事情時，團隊通常會指望作爲高級管理者的你來采取與公司價值觀一致的行動。你處理員工關系問題的方式（比如欺淩或性騷擾問題）將能夠充分說明你想營造什麽樣的企業文化，同時也能說明你想打造一家什麽樣的公司。我的建議是：和大家溝通清楚公司都鼓勵什麽樣的行爲方式，同時要對違背你作爲領導者制定的文化價值觀的行爲采取零容忍政策。你管理的所有經理們都應該效仿這個做法。
你如何爲你鼓勵和倡導的員工行爲設定正確的基調呢？明確定義並經常地溝通。當有人越界時，越界者應該被追究責任，越界者的管理者也需要承擔責任。
如果一位管理者管理的員工因行爲不當而被開除，那麽這位管理者必須爲他管理的員工行爲所造成的負面後果承擔一定的責任。即使管理者不是員工犯錯行爲的煽動者或不在犯錯行爲的現場，管理者也必須受到一定的處罰，可能是經濟處罰、降級，如果情況足夠嚴重的話甚至會被解雇。
我之前曾經認爲，因爲員工的行爲而處罰管理者是不公平的。畢竟，管理者如何能控制員工的行爲呢？然而隨著時間的推移，我開始意識到，要清楚和有力地闡述清楚什麽樣的行爲是可以接受的、什麽樣的行爲是不能接受的，讓所有的員工都知道和理解這些東西，這是一個管理者必須肩負的核心責任。如果你在這方面做的不好，說明你的工作做得不好。
讓管理者對自己所管理的員工的行爲負責，這是建立和執行正確的激勵機制的唯一方式。這並不意味著工作不應該是有趣的，或者人們不應該在一起度過美好的時光。但是，這也意味著管理者們要爲他們管理的員工的行爲負責，並確保他們在任何時候都是公司、品牌和企業文化的優秀代表。
（9）讓長期的看法和聲譽決定當前的決策
決策的聲譽保質期很長。你的公司越成功，決策的聲譽保質期就越長。
當你是一家大公司的時候，那些在早期看起來不錯的決策，當你的公司發展壯大後，這個決策看起來並不那麽好。你必須爲成功和長久聲譽思考、行動和規劃。如果你成功了，你今天做出的決策將會反映在你自己和你未來幾年的聲譽上。我發現，不管是在定義和踐行公司文化方面，還是在我所追求的商業和戰略決策和策略方面，皆是如此。
在亞洲Uber，我們在做重要決策時養成了一個習慣，就是問自己：做出這個決策後，媒體在未來兩年的時間裏會如何報道我們？我們發現這是一個很有幫助的框架，以確保我們會爲當時做出的任何決策感到自豪。
（10）通過向上反饋調研和文化反饋調研來評估管理者
在評估管理者的時候，既要對他們所做的工作進行評估，也要對他們完成工作的方式進行評估。對完成工作的方式進行評估是經常被大家忽視和低估的部分。在評估管理者完成工作的方式時，要看被評估對象能否很好地跨職能部門協作，能夠通過自己的言行代表公司的價值觀，是否收到了強烈的向上反饋，以及他們的直接下屬是否對在公司工作有很高的滿意度。
爲了衡量這些屬性特質，每年分別開展兩次向上反饋調研和文化反饋調研是非常有幫助的。這兩種方法都能夠讓你更清楚地了解人們對公司的感受以及他們對于自己在公司中的位置的感受。
在做向上反饋調研時，建議問下面這些問題：
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你的上司能有效激勵你嗎？是如何激勵的？(調研對象的回答有時是否定的）
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你的上司代表了公司的價值觀嗎?
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你的上司是否設定了明確的目標?
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你的上司是否爲大家提供了專業的職業發展方面的培訓？
在Uber，我會評估員工給我團隊中的每一位管理者提供的向上反饋，而我的上司則會對我的直接下屬提供的有關我的向上反饋進行評估。我們每年都會收集和評估向上反饋，每年評估兩次。管理者長期的向上反饋軌迹對于跟蹤改進是非常有價值的。
最終，每一位管理者都需要負責營造一個良好的（有趣的、包容的、安全的）工作環境，並使每個員工能夠獲得成長和成功。每一位管理者都需要對自己管理的所有員工的幸福和成功負責。如果我的團隊裏的一個管理者讓人覺得他沒有營造一個包容性強的安全文化，我也要對其負責，因爲我是整個團隊的領導者，我需要在團隊培訓和工作指導方面做得更好，從而爲大家創造一個良好的環境。
在做文化反饋調研時，建議問下面這些問題：
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你的工作經驗在多大程度上是與公司的文化價值觀保持一致的？
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你認爲你的同事和管理者是不是按照這些價值觀行事的？
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是否有文化價值是你認爲缺失的或應該被添加進來的？
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你是否看到過與公司文化價值觀不一致的行爲？如果看到過，能否分享一些例子？
我們會在沒有開展向上反饋調研的那個季度開展文化反饋調研。這些調研並不只是調研個別管理者的表現的，而是試圖評估我們整個公司是否在踐行在我們所信奉的價值觀。換句話說，我們要了解的是我們是否做到了言行一致。在調研的過程中，如果有員工反饋說我們沒能做到言行一致，我們將會針對性地解決其中存在的問題。
（11）在所有艱難和重要的時刻，你必須都要親在在場
作爲一名管理者，在消防演習、緊急情況、重要會議等所有艱難和重要的時刻，你必須要與團隊在一起。
當我們的服務在菲律賓被關閉的時候，我取消了原定的度假計劃，然後乘飛機去馬尼拉去和團隊待在一起。在面臨生死存亡重大危機的時候，你必須親自在場，讓團隊感到他們不是在孤獨地面臨和應對Uber存在的危機，並向菲律賓的當地政府官員表明，作爲管理者的你對Uber在該地區的業務是足夠重視的，所以會自己親自現身解決這裏面臨的問題。
我是這裏的領導，所以大家會將我看作是公司的對外代表。即使我沒有專門的專業知識來解決目前面臨的問題，或者即使我已經委托一個有能力解決這個問題的人來解決問題，我也會習慣性地待在問題解決的現場。我在場並不是爲了控制現場，而是爲了表示我的支持。在所有重要的時刻，作爲管理者的你一定要現身，不要逃避繁忙或繁重的工作，讓大家感覺到你的存在，但是不要表現得太過資深，也不要任何事情都想要插手。
（12）讓所有管理者都能夠訪問損益管理視圖或商務運作視圖
很多時候，你的損益表不會顯示你真正需要知道的東西。一個標准的損益表並無法提供大量的關于個人或團隊的工作是如何影響利潤和損失的。此外，損益表並不總是能夠明確顯示哪些具體的活動是最有效的，也無法顯示哪裏存在削減成本的機會，或者用更少的錢做更多的事情的機會。你需要創建一種能爲你提供更多砝碼的不同類型的損益表視圖。
例如，發送短信給乘客和司機的費用被算在我們的損益表上的營銷項目上。當我們分開統計電信費用時，我們意識到我們在某些國家爲發送的每條信息支付的費用特別的高。只有看到這一點，我們才能控制住這些費用。創建一個新的損益表管理者視圖（有時被稱爲一個基于活動的損益表），這能爲整個管理團隊提供一個強大的工具來公開討論錢都用在了哪些地方，以及爲什麽花這筆錢。這也改變了管理者們的心態，他們會覺得自己在整個區域業務範圍內有更高的責任來提高效率。
（13）協調團隊之間的溝通
如果你的公司采用的是矩陣組織架構，也就是說大家既向項目負責人彙報，也要向部門領導彙報，這時溝通就會變得非常棘手，尤其當公司有多個辦公場所時更是如此，Uber就是如此。你需要確保利益相關者在任何時候都能被告知重要的決策，也要確保你的整個團隊在什麽樣的信息要和哪些人分享上保持一致，而不是選擇性地與一些利益相關者分享信息，而不與另外一些利益相關者分享信息。
溝通渠道和誰需要參與到決策中來應該成爲你的決策權框架的一部分。與你的資深團隊成員或同級別成員一起坐下來，明確誰需要負責做哪些決策，哪些人需要知曉決策內容。
我曾經負責做與運營有關的決策，但我沒有主動與其他職能部門的同事分享一些關鍵的決策。這給他們和我都帶來了很大的麻煩。我並不是想搞辦公室政治，我只是不明白我做的決策是如何影響到其他部門的。
我們最終采用了RACI框架來定義誰要對決策負責，誰對決策有責任，誰需要參與到決策咨詢中來，誰需要被告知決策內容。通過應用一個清晰的決策權框架，我們打造了一個人人都願意買賬的管理架構。它確保了正確的人獲得了正確的信息來完成他們的工作或者支持那些影響他們工作的其他人的工作。
（14）不要失去與總部的聯系，如果你在總部，就深入基層去
如果你是一名離公司總部很遠的辦事處的管理人員，每季度至少要回總部一次。了解總部正在發生的事情並在總部的那些你需要依靠才能完成工作的人際關系上進行投資，這一點是非常重要的。如果你需要總部在産品或工程上的支持來提升你所負責地區業務的優先級，這一點尤爲重要。
就我個人而言，我能夠爲提升我所負責地區的優先級提供強有力的理由，並更好地理解總部裏的其他人所面臨的壓力，包括他們所面臨的相互競爭的優先事項。我能夠把我在總部學到的東西和我在亞洲的隊友們分享。當你在一個離總部很遠的辦事處工作時，你會感覺總部很遙遠，而員工們則會爲了與公司總部和管理層的關系而苦苦掙紮。他們需要感受到總部就在身邊，你作爲與總部聯系的通道可以在這方面爲員工提供幫助。
這條建議的另一面是，總部的資深管理人員必須經常訪問在衛星辦事處的員工。這對提升遠程辦公團隊的士氣和團隊文化非常有幫助，也是對在總部之外的員工所完成的工作表示認同和贊賞的一種重要方式。
（15）加強你的跨職能部門溝通來預測主要問題
我記得我所負責的地區出現過的一次特別的危機：汽車召回。我們開始討論如何解決這個問題，但是我們中的一小部分人（包括我）最終通過電話會議的方式制定了一個解決方案。我們當時做得非常不好，因爲我們沒有與其他部門的領導者一起清晰地闡明最終的決策和行動計劃，這就導致他們中的一些人感到被邊緣化或被排斥了，還有一些人認爲我們處理這個問題的方式是不妥的，因爲他們不了解事情的前因後果。這是我的錯，因爲我沒有讓所有相關人員都參與進來。
如果跨職能的領導者對每一個重大決策或計劃沒有全面的了解，就會引發無法逆轉的大問題。
在汽車召回事件中，我記得接到來自總部老板的電話，因爲他從同事那裏聽說了這個問題，而那位同事則是從另外一個同事那裏聽說的這個問題。這種類型的電話溝通非常常見，而且代價通常非常昂貴。因爲道聽途說的消息經常會被扭曲或改變，因此極易引起混亂。我不得不花費大量的時間來澄清事實、糾正錯誤的信息，因爲我從一開始就沒有讓我所在地區所有相關的管理人員都參與到這個問題的解決中來。從一開始召集所有相關的管理人員，和大家詳細解釋清楚事情的來龍去脈和前因後果，並制定修複計劃，這樣做效率就會高很多。
（二）組織有效性
（1）每一次會議都必須有一個明確的目標，每個決策都必須有一個明確的負責人。
這個道理應該不用多說了吧。
（2）大的改變和産品發布需要讓各個部門的人都知道
每次有戰略性的變化或産品發布時，如新功能發布、定價轉型、進入一個全新的市場，這都需要你提前召集其它職能部門的負責人，這不僅能讓他們提前了解相關情況，,而且讓他們對計劃背後的想法進行壓力測試。這將幫助你避免因粗心大意犯錯，而且能夠讓你對稅收、PR等其它問題進行提前演練。你需要創建一個檢查表，以確保讓其它職能部門的負責人在合適的時間了解了産品發布和運營方面的變化。你希望他們能夠作爲一個整體來支持一個整體目標的實現。
當一個重大的變化或産品發布出現時，總會有許多未知的未知。例如，新産品的推出可能會引發稅務方面的問題，需要向第三方合作夥伴或監管機構解釋，需要以特定的簡報形式向媒體解釋，客戶支持團隊也需要准備好處理新的詢問。這樣的例子不勝枚舉。
讓你的團隊中比你更了解所面臨未知情況的專家來代替你負責相應的工作。
（3）在決策中，不應要求各個不同的職能部門全都達成一致意見
大膽的賭注需要勇氣。剛開始的時候，能産生巨大影響的想法聽起來都很是古怪或牽強的。如果你努力爭取讓所有人都達成一致意見，你就會冒更少的風險。這就是爲什麽好的決策框架需要在誰負責不同的決策類別上達成一致，讓一個人有權做出最後的決定。你也希望你的所有團隊成員遵循“不同意但執行”的文化。這使得決策者可以在做決策後知道每個人都會支持他的決策，並在做完決策後幫他履行決策內容。如果你不將這一點闡述清楚並讓所有人就此達成共識，那麽如果針對決策無法達成共識就會引發困惑和混亂。
（4）建立一個決策框架並堅持遵循這個框架
在實行矩陣組織架構的公司以及彙報結構比較模糊的早期創業公司裏，很難做到達成一致性、設定目標和創建一組共同的優先事項。當糟糕的情況發生時，人們會跑到老板那掩蓋事實，這真的會破壞團隊合作和協作。至少，你需要一個清晰的決策框架，這樣每個人都能理解決策是如何制定的，尤其是有爭議的決策是如何制定。誰有最後的決定權？糾紛矛盾是如何處理和解決的？什麽樣的決策需要跨職能部門的人參與，什麽樣的決策在一個團隊或部門內部就可以做出？圍繞這一切制定一套基本規則。
在亞洲的Uber團隊中，我們會把決策分成三類：
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那些需要所有領導團隊成員都參與進來的決策，或者更確切地說，需要吸取整個團隊的有用信息後才能做出的決策。
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只需要一小組人就能做出的決策。
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只需要一個管理人員就能做出的決策。
在任何決策過程的早期，我們都會確保與所有會被決策結果影響的人進行交流，這樣我們就能知道誰對決策有自己的看法和意見。決策雖然不會由他們做出的，但這麽做確實給了我們一個機會讓每個人都感到自己的意見是被重視的。提前告知人們即將會做出一個決策，這樣他們就能更容易接受決策的結果。他們只是不想被自己沒有提前知道的決策嚇到。
（5）彙報關系本地化，這樣效果更好
異地彙報和決策是非常糟糕的做法，因爲這樣做會丟失很多背景信息，從而導致一切都會慢下來，無論你多麽努力都是如此。如果你不能避免遠距離的管理和彙報關系，確保本地或現場管理人員的經驗足夠豐富，這樣他們幾乎所有事情都可以在本地處理。
（6）不要想當然地認爲能自然而然地做到健康的信息流通
領導者所分享的信息並不總是能夠順利傳播擴散到基層員工那裏。大多數信息都不會在你的組織中按照你希望的方式流動和傳播，除非你真正的專注信息的流動。
你必須非常積極主動地不斷分享公司的目標、戰略、成功和失敗，確保每一個員工都能獲得你分享的信息，你不要依賴于信息能在不同的管理層完成階梯式傳播。優秀的領導者會在公司內部與不同的團隊進行問答互動，比如初級員工、客服支持人員等等。一次性與盡可能多的員工進行溝通互動，從而最大化利用自己的時間。
（7）每一個職能部門都選擇一個單獨聯絡人
如果公司內的每個職能部門都有一個供業務負責人進行聯絡的單獨聯絡人，這能夠大大簡化協調和問責，這麽做是非常有用的。另外，如果這個單獨聯絡人是一位功能專家，那麽他能夠看清大局，並且能夠掌握公司業務所面臨的整體形勢的背景。
要不然的話，如果業務負責人需要在一個團隊中處理多種關系和技能組合，那麽這其中的複雜性就會大大增加，而團隊中的每個“專家”在沒有完整上下文情況下只能看到他所關注的部分，而無法看清大局。
（8）讓每一個員工都深入最前線
在Uber早期的時候，運營一個特定城市的團隊會自己負責所有的客戶支持方面的工作。隨著時間的推移，我們將這個工作的大部分都外包了出去，但仍然由Uber的員工管理，我們會制定政策並保持客服的質量和可靠性。這樣做的好處是，我們可以每天24小時用與客戶對應的語言更快地處理客服支持查詢。這樣做的壞處是，我們的城市團隊與客戶提出的問題和意見建議之間的關系開始日漸疏遠。
作爲一名管理者，如果我沒有讓大家齊心協力地去面對客戶，我很容易就會與客戶失去聯系。
我發現，無論員工在哪個部門，也不管他們的頭銜是什麽，讓每一位員工都去與客戶直接溝通交流是非常重要的，這包括處理客服請求、産品發貨、呼叫處理，以及通過1:1的客戶對話或焦點小組來收集反饋。這能夠讓團隊中的每個人都能與客戶産生共鳴，而不僅僅是那些專門從事産品和服務交付的人才會與客戶産生共鳴。我常常會想起麥當勞的高級管理者在一家麥當勞餐廳做薯條或做收銀員工作的例子，隨著時間的推移，我對他們的這個明智做法有了越來越新的認識。
在所有的決策過程中，代表客戶的聲音都是至關重要的，沒有什麽比與客戶在一起工作並傾聽他們的使用體驗更有效的方法了。不管你的職位有多高，也不管你有多忙，你都不能以此爲借口而不定期與客戶互動。在Uber亞洲，我們設計了一套新員工培新流程，確保盡可能多的員工能夠體驗前線客戶服務工作。我還特別重視定期親自拜訪我們的客戶支持中心和實體零售中心，從而能親自與客戶互動，並將在互動中獲得的信息反饋給我的員工。
（9）讓你的管理團隊成員每個季度聚一次
這麽做是非常重要的，而且不能因爲大家沒有時間而隨意取消。這麽做的目的不僅爲了提升向心力，同時也是爲了有趣和人際關系的更新。
在激烈的戰鬥中，如果不同部門的負責人之間沒有良好的信任和真誠尊重，這將會是一個真正的大問題。無論在公司的哪一個級別層面，都是如此。你需要定期爲團隊的關系容器中添加氣體（特別是跨職能團隊，在這樣的團隊中每個人都相互依賴，但不一定會對彼此負責)，至少每個季度添加一次。外出聚會是一個很好的形式，因爲這類聚會能讓大家有安全感，從而爲大家提供一個更坦誠的交流機會，進而促成激烈的反饋討論。
在外出聚會中，大家通常會專注于目標和策略的置頂，而往往忽略了人際關系動態因素，這一點對于組建和維持一支優秀的團隊而言也是非常重要的。要想在人際關系動態因素上進行投入，需要收集關于人們對于與團隊其他成員在一起工作的真實感受，並設置正確的環境和基本規則，從而做到以一種非威脅和有效的方式來向大家共享這方面的信息數據。
所有的反饋共享都需要與信任建立相結合，否則就容易産生分歧。
在Uber的亞洲團隊中，我們聘請了一位顧問，他面談了我負責的管理團隊中的每一位管理人員，以真正了解每個人對團隊合作的看法，這裏面有摩擦，也有改善和提升的機會。這位顧問還與不同的員工進行了焦點小組討論，討論領導團隊的運作情況，以及裏面有待改進的空間。最後，他組織了一次所有領導團隊成員都需要參加的一個爲期兩天的外出聚會，這樣我們就可以回顧收集到的關于員工文化和向上反饋方面的數據。我們對他們整體的工作滿意度、對管理的滿意度、對我們地區目標的清晰性等等有更深入的了解。
作爲外出聚會的一部分，我們每個人都會扮演管理團隊中另一個成員的角色，向大家解釋我們我們所面臨的挑戰，以及團隊中的其他成員如何才能最好地支持我們。站在其他管理者的角度看問題能夠培養同理心，讓我們更深入地了解我們每個人所面臨的獨特壓力，以及我們爲什麽會做出某些決策或做出某些反應。
（三）文化
（1）了解並尊重你團隊成員的神聖空間
讓你的團隊中的每一個成員分享他們在生活中的神聖空間是什麽：是什麽東西給他們工作之外的生活賦予了意義，而且這個東西是他們能很舒服地和別人分享的？確保他們有時間堅持追求給他們的生活賦予意義的東西和活動。告訴他們要專門留出時間追求這些東西並堅持下去。
對我個人而言，我的神聖空間就是每天下午6點離開辦公室，6點半至7點半之間在家和我的孩子們在一起度過。我會看孩子吃飯和睡覺。我在這一小時內是不會接電話的，但我會在晚上七點半或八點左右重新恢複工作。這一段時間就是我的神聖空間。
我發現，通過定義和公開經常性地談論我的神聖空間，其他人就會根據我的神聖空間來找我談工作，而不會入侵我的神聖空間，他們對擁有自己的神聖空間的感覺也會更好。
在一個新項目剛開始的時候或是在一個新的彙報關系剛開始形成的時候，每個團隊成員都應該定義和溝通自己的神聖空間。作爲一名管理者，你工作的核心部分是了解和支持你周圍人的神聖空間。
（2）讓休假成爲一種文化規範
強迫每個人都去休假。管理者需要樹立一個好榜樣。休假對長壽很重要，也能夠避免讓大家都精疲力竭，讓人們感到舒適的離開，這樣重新回來工作時將會感到更有創造力和快樂。企業文化是關于對高級管理人員的行爲和語言的模仿。作爲一名高級管理這，你希望你的員工能找到工作與生活的平衡，這樣每個人都能夠以一種可持續的方式努力工作。
我們在Uber經常這樣說，我們不是短跑運動員，我們是跑馬拉松的長跑運動員。要想做到長時間持續高強度的工作，這就需要有規律的休息和休假。你要做的不僅是允許員工休假，還需要通過樹立正確的榜樣來鼓勵大家休假，同時讓團隊中的其他管理者也這樣做。
（3）主動解決你的盲點
我知道，作爲資深管理者的白人的我在這家公司裏工作的經曆和公司裏其他比我資曆淺的或來自不同背景的人的工作經曆肯定是非常不一樣的。不要想當然地認爲你在公司文化和觀點方面的經曆和別人是一樣的。
要找到你的盲點是什麽，你可以定期和那些可能對在公司裏工作有不同看法的人舉行越級會談或聽取意見的談話。確保你與這個人有一段良好的關系，這樣才能在溝通中獲得他們的坦誠的、批判性的反饋。你可以問下面這些問題：
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他們對辦公室士氣的看法。
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他們對所在團隊的感覺如何。
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他們的上司做得好與不好的地方。
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他們在工作中面臨的障礙是什麽。(如果你是他們的越級上司，采取措施來消除這些障礙，這對對方的意義非同一般）。
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你了解公司的目標嗎？你了解你的團隊的目標嗎？
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你是否覺得你可以做一些你認爲對公司業務而言正確的事情？
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你認爲管理者的行爲是否與公司價值觀始終保持一致？
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什麽能讓你更好的工作？
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你上一次休假是什麽時候？
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你的神聖空間是什麽？你覺得你有時間留給自己的神聖空間嗎？
這就是你用來克服盲點的方法。你必須努力了解其他人對公司的感知和體驗如何。我有一個固定的習慣，就是我每個月都會與我所在地區的所有女性員工開一次會議，聽取她們的觀點。此外，我每個月還會與業務團隊中的所有基層員工開一次會議，回答他們的問題並聽取他們的反饋意見。這些會議對我來說是無價的，因爲我能從這些會議中看到我在文化方面存在的盲點。此外，與與辦公室裏的一些你平時合作不多的員工進行常規的散步交談是用來揭示你存在的盲點並學習新的視角的另一種很有價值的方式。
（4）透明性和一致性有助于建立信任
一致性始于清晰的目標和清晰的策略。如果你不知道你的公司或團隊的短期目標招聘和長期目標戰略，公司很可能會陷入癱瘓，因爲它缺乏一個用于做決策的共同框架。但是擁有明確的目標和策略只是開始。
你需要經常在各種各樣的論壇上頻繁地溝通分享你的目標和策略。重要的是，你制定的目標和策略不應該經常發生改變。
當你處理困難或敏感話題時，透明度和一致性對大家而言是最重要的。例如，當有人從公司離職的時，解釋人們是如何離職的以及爲什麽從公司離職的（如果沒能很好地回應大家離職問題的疑問時，謠言會變成一個巨大的幹擾)。對于大型競爭對手公告的回應也是同樣的道理。人們想知道領導層是如何應對外部沖擊或競爭格局的變化的。積極處理行業內出現的社會問題，如公平薪酬、性別歧視、多元化和包容性方面的問題。對公司在這些方面的表現要做到直言不諱。如果你不在公司在內部分享多樣性統計數據，人們就會默認爲你在試圖隱瞞什麽。
（5）對經常被忽略的職能部門表示肯定和認可
有些職能部門很少得到他們應得的肯定和認可。當事情變糟的時候，大家都將責任推卸給他們。當事情進展順利的時候，沒人會說他們半點好話。在法務、客戶支持和財務方面的工作尤其如此。作爲一名優秀的管理者，你需要積極主動地肯定和認可公司中無名英雄的貢獻和成績。
當我的團隊中有一位職能部門管理者告訴我，我總是只看到我們公司中的一些顯而易見的巨大付出但常常忽略了他負責的職能部門和團隊成員做出貢獻時，我才真正吸取這個教訓。我立即開始將經常被忽視的部門和成員納入到我常常認可和肯定的對象範圍中。
（6）讓“花少錢辦大事”變成一個操作規程
這需要所有團隊成員的持續共同努力。在保持並持續改善所交付的服務的同時，要持續努力降低成本，這對于每個人來說都應該是一個持續的首要任務。
管理者必須保持對運營效率的極大關注。這一點要麽是公司文化的一部分，要麽不是。要盡可能對踐行這個理念的行爲進行獎勵，從而讓它成爲公司文化的一部分。
推廣這個操作規程的一種方法是，強迫管理者在人力配置和預算周期中對開支請求進行劃分和優先級排序。開支優先級的劃分對管理者通過減少低優先級項目或雇傭方面的開支、從而做到花少錢辦大事是非常有幫助的。
評估我們的支出占營收的百分比，並將百分比與行業基准或競爭基准進行比較，以確定我們在哪些方面比行業基准更有效，在哪些地方選擇了過度投資，在哪些地方效率低下。
編譯組出品。編輯：郝鵬程