最近花挺多時間去做中觀的行業探索，去尋找公司的成長路徑。
在連接器和傳感器這個領域裏面，安費諾這個公司很有意思——在過往中，通過對22家公司的收購，建立了一個完整的業務結構。2021年，安費諾有109億美金的收入，而汽車業務大概占這家公司20%的業務份額（連接器和傳感器占了96%）。
▲圖1. 安費諾的基本情況
從員工和銷售布局來看，安費諾有61%的員工都在亞洲，主要圍繞亞太、歐洲和北美三塊市場，業務覆蓋穩定業務（工業、汽車、軍工和航天）和快速變化業務（移動設備、通信網絡等），是非常均衡化的公司。
Part 1 安費諾的曆史
Amphenol成立于1932年，總部位于美國康涅狄格州，是全球最大的連接器制造商之一。1984年，安費諾開始進入中國市場。其實這家公司特別有意思，Amphenol是Allied Signal的一個部門，于1987年分拆出來被4.39億美元（當時的銷售額爲5億美金）的價格出售給LPL Group ，這是一家家族企業，管理人是Lawrence J.DeGeorge先生，主要通過子公司LPL Investment買賣其他公司並安排融資。這位老先生是Times Fiber通信公司的創始人，借助金融手段開始傳奇的經曆，不太滿意Insilco的運作方式把創始公司買回來，在1987年又收購Amphenol後擔任公司主席，並于1991年將公司在紐約證券交易所上市，DeGeorge家族合計擁有安費諾約30%的有投票權股份，爲第一大股東。
▲圖2. 這個公司開始還是走實業經營的路子
1996年，80歲的老爺子打算退休，將持有的股份變現，但不願意讓自己的公司又一次交給競爭對手和不懂實業經營的人,在與一些潛在的買家溝通後，DeGeorge選中了KKR（一家具有傳奇色彩的美國紐約的私人股權投資公司），KKR管理著衆多的投資基金，專注于成熟企業的杠杆收購，已先後完成超過4000億美元的私人股權交易（杠杆收購領域內的代表）。KKR從標的選擇上，對能夠産生穩定現金流、負債率低、資金充足的公司感興趣，兩邊交易的結果是希望保留大部分現有管理團隊，並在公司導入更大的財務杠杆。
KKR投入股本資金3.41億美元，杠杆資金9.9億美元于1997年收購安費諾，收購完成後持股約75%，這個被認爲是杠杆收購的經典案例。
▲圖3. KKR的接盤時間（1997年5月-2005年9月）
隨後安費諾這家公司的管理層就延續了投資公司的風格，開始通過並購的方式實現外延式成長，通過22起並購多家連接器和傳感器企業，將産品線覆蓋軍工、航空、航天、通信等領域。這種並購的類型大多是進行橫向並購，通過直接收購競爭對手和從PE基金裏面收購標的，來拓展連接器的應用領域。12.75億美元收購新加坡的富加宜連接器，之後17億美金收購了MTS Systems。
▲圖4. 安費諾的成長路徑
從傳感器的業務來看，購買GE的傳感器部門是一個非常重要的開始，從目前的産品結構來看，安費諾的業務傳感器包括氣體濕度、液位、位置、壓力和振動傳感器；在連接器方面涵蓋了光纖、高速、功率和射頻，把各個品類逐步覆蓋全了。
▲表1. 安費諾的不完全並購列表
Part 1 汽車業務
汽車業務安費諾在102億美金大概20%，算下來在20.5億美金左右，主要包括各種線束、連接器等等，我自己接觸過主要包括珠三角的安費諾和常州安費諾，主要的部件是CCS裏面的FPC和連接器、高壓連接器等等。其實這家公司的管理風格有點GE的分塊管理，在美式管理的風格上摻入了中國民營企業的要素，是一家很有意思的企業。
▲圖5. PCB板對板的一些連接方案
以電池系統裏面的設計裏爲例，其實要擴展業務是要從線和連接器整體方案通過不同的方案去提的，如下所示，我們看到的模組FPC方案，側邊相連的方案。
▲圖6. 不同的采樣線連接方案
這種方案做著做著，就非常考驗全套方案的能力，通過一整套的方案來簡化采購的複雜性。本身很多的連接器開始的應用領域是在工業和其他領域，通過汽車應用來調整設計來滿足汽車的要求。
▲圖7. CMU和BMU的連接器搭配
小結：從企業內生的角度來看，擴展是有邊界的。在連接器和傳感器這個領域，安費諾的過往還是存在一些傳奇的色彩。我是感覺未來隨著中國實業和金融的相互滲透，投資領域圍繞並購和整合可能是一條難走但是可能比較好玩的路。
參考文件
1. 洛杉矶時報檔案