想象一下，一家公司在數字化轉型上落後于對手，擁有巨額資金的初創公司也可能會超越它。它努力想取得進步，卻聘請不到足夠的數據分析師、思維敏捷的教練、工程師、産品負責人、網絡專家或者設計師。這些人更願意去年輕有趣的組織，而不是領導者獨斷專行、架構不利于決策制定的老派企業。
同時，現在的許多崗位會隨著自動化的出現被淘汰，許多中層管理人員效率低下，而一線工人缺少數字化技能，沒有爲不斷變化的未來世界做好准備。
這些聽起來是不是很耳熟？這正是我們從許多客戶那裏聽到的挑戰，他們代表了我們在全球技能危機中的狀態。世界經濟論壇估計，到 2025 年，全球將有超過一半的員工需要提升技能，或重新接受技能培訓，以適應不斷變化的工作要求。這一情況下，許多組織正在轉變思路，重新培養無法獲得或無法有效利用的人才。然而，BCG（波士頓咨詢公司）在2020年開展的一項全球研究表明，“人才和技能”是企業轉型工作中投入不足的第二大領域。
隨著企業重新構想如何快速幫助數千人進行學習，基于BCG爲全球超100家客戶提供支持所積累的經驗，我們將分享六種切實可行的有效策略。過去四年中，這些策略影響了成千上萬的學員。
1、將技能培訓視爲一項商業投資，而不是開支
大多數技能培訓都會以失敗告終，因爲設置它們的目的是優化學習和發展（L&D）成本，而不是推動真正的業務進步。美國聯合市場研究（Allied Market Research）估計，全球企業每年在教育上的花費會超過3000億美元。然而根據我們與客戶的合作經驗，大多數企業教育計劃産生的影響都十分有限。
領導者應該將技能培訓視爲一項商業投資——一項有助于在幾年內産生利潤的資産。從明確界定的業務、人員和學習的關鍵業績指標（KPI）開始設計。
例如在設計發展領導力的培訓項目時，一家亞洲房地産公司首先確定了最終業務目標：將進入新市場的時間縮短50%，並用更快的決策將土地收購目標提高兩倍。
這完全改變了L&D型設計。之前，這家公司會舉辦一系列提高領導力和決策技能的研討會，而現在，參與者可以自行幹預學習過程，接受監督和指導，學習以不同方式召開月度業務審查會議，更好地實現業務目標。最終他們的市場地位快速上升，這一舉措成功影響了中層管理人員。
2、提供同時包含多項技能的培訓
現在的培訓會讓員工從技能中進行選擇，例如選擇功能性、數字化、領導力、業務或者軟技能等。我們的經驗表明，通過在特定環境中融合不同技能，制作一道開胃“沙拉”，技能再培訓就能更加高效。
我們曾與新加坡政府合作，開展了大規模員工技能再培訓項目，幫助處于職業生涯中期的專業人士，從傳統工作轉向數據和數字相關工作。項目涉及一系列技能培訓，既包括解決問題、培養洞察力和學習分析方法等硬技能，也包括改進利益相關者的參與和溝通等軟技能。
計劃沒有爲每個主題創建一個模塊，而是專注于需要同時應用這些技能的項目。結果表明，經過六個月的快速學習，在項目完成後的短短幾個月內，超過65%的學員轉向了與數據和數字相關的新工作。
3、重新讓學習充滿歡樂
許多企業把幾小時的學習時間，用在了線上或Zoom研討會上。學習體驗設計師需要重新構想學習的方式、時間和場景，並且牢記一個主要問題：如何將兒童體驗到的學習樂趣和好奇心，帶給成年學員？
中國一家領先的手機廠商，不僅分享了以客戶爲中心的案例研究，還將真實客戶帶入了學習研討會，從而打破了傳統觀點，爲業務拓展提供了新見解。印度的一家大型日用消費品公司，會要求中層管理人員拍攝並分析自己的自拍視頻，以此培養他們的溝通技巧。與接受服務商的反饋相比，這種新做法會讓參與者在溝通方式上更有自主意識。一家全球公共部門組織充分利用了即興創作的形式，首先在“命令和控制”模式下，播放典型的工作場景，然後在“自主和協調”模式下重播相同場景，以此幫助中層管理人員體驗並且理解這一做法的好處。
4、用數據推動培訓
學習的設計和傳遞既是一門科學，也是一門藝術。數據可以用于學習過程中的每一步，爲決策提供信息。
例如AI工具可以錄入員工的工作經驗和職業軌迹，分析他們的技能差距，並提供個性化學習體驗。對于工作內容將被徹底改變的員工群體，這些工具還能幫助他們找到出路，將他們轉變爲市場需要的角色。另一種方法，是針對不同群體在不同格式的程序或學習模式下，運行A/B測試，用數據推出決策。最後，隨時用領先和落後的指標比對結果，持續改進技能培訓方案。
5、組建技能培訓堆棧
要爲數千名員工進行大規模的技能再培訓，就要進行大量投資，以便創建一個端到端的技能堆棧，包括評估、技能存儲、內容管理、學習技術和分析方法、培訓、交付、學習體驗管理、認證和職業過渡支持等內容。
公司可以從合作夥伴那裏“購買”或“租用”基礎技能，提高組建自己的技能培訓堆棧的速度。不贊成這種方法的人認爲，這樣缺乏對特定組織環境的考慮。但其實，你的L&D團隊能夠區分可以從外部獲取的通用核心商品技能，例如新學一門編程語言；以及定制化的高價值技能，例如內部專家可以分享哪些數據分析案例在組織中最爲關鍵。
6、授權員工進行學習
人們通常認爲技能培訓是“需要對員工做的事”，但是研究表明，員工很清楚變革即將到來，也准備好要采取行動應對改變。BCG“解碼全球人才”（Decoding Global Talent）報告的數據顯示，爲了保持競爭力，全球68%的員工已經做好了接受新職業培訓的准備。如果員工可以對自己的技能再培訓負責，那麽最好的幹預措施，莫過于讓他們決定自己需要哪項技能，有機會自行挑選。雇主應該爲員工提供合適的工具、靈活的資源和支持性的環境，讓他們自主開啓技能再培訓過程。
例如，BCG授權了專家顧問，根據分配的年度預算設計自己的學習計劃，以保持學習內容的相關性和最新性。這帶來了許多創造性的學習路徑，例如公共部門計劃的合作、與初創公司的共同設計，以及對完全不同的商業環境的沉浸式體驗等。
通過重構傳統的技能培訓方法，業務和人力資源領導者可以及時采取行動，讓員工爲現在和未來做好准備。當今組織都面臨著一個選擇：創造技能培訓上的競爭優勢，或者面臨迫在眉睫的落後風險。
薩加爾·高爾（Sagar Goel）J·帕克特（J. Puckett）巴勃羅·克拉維爾（Pablo Claver）歐索雅·科瓦奇·奧德捷科維奇（Orsolya Kovacs- Ondrejkovic）| 文
薩加爾·高爾是BCG駐新加坡辦事處的合夥人和副董事。J·帕克特是BCG駐達拉斯辦事處的常務董事和高級合夥人。巴勃羅·克拉維爾是BCG駐馬德裏辦事處的常務董事和合夥人。歐索雅·科瓦奇·奧德捷科維奇是BCG駐蘇黎世辦事處的副董事。
陳戰 | 譯 劉隽 | 校 孫燕 | 編輯
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