近年來，隨著商業增量和存量的持續攀升，購物中心的內卷化越來越嚴重，由于外部市場供應量無法左右，因此想要突破瓶頸，只有從自身入手。新零售時代，購物中心的每一個觸點，都是消費者全渠道購物消費中的重要一環，如何讓消費者繼續留戀線下實體空間，獲得最大的客戶價值就成了購物中心不斷探索的方向。
值得關注的是，日本零售“打折之王”——唐吉诃德在疫情下逆襲，以800家門店，16819億日元收入（約1000億人民幣），躍升爲2020年日本收入排名第4的零售企業，瞬時間成爲購物中心追逐的對象，台北也于今年1月19日引進首家唐吉诃德。
據悉，台北唐吉诃德首店以462萬租下西門町內的阿曼TiT商廈1到3層，店內除了提供食品、生鮮蔬果、酒、化妝品、美妝品、雜貨品、日用品、體育用品、玩具等外，還提供限定服務，日本直送商品等服務。
另外它的內部裝飾也別具一格，屋頂會根據商品的不同布置不同的花束，店內則是擺滿了日式風味的玩偶、吊牌、卡片以及手寫的POP促銷板，店裏充滿了輕快、愉悅旋律的歌聲。除此外，店鋪外的日本美食區，也是根據當地消費者愛吃的日本美食精心挑選。
開業當天除了已入場的人流外，門口排滿500多人等待發放入場號碼牌，唐吉诃德的受歡迎程度遠遠大于預期，因此預計在台中或高雄還將迎來其第二家店。
目前唐吉诃德在全球已經設有637家店鋪，遍布日本、夏威夷、加州、新加坡、泰國、中國香港等地，是國人外出旅遊必逛的品牌，那麽到底唐吉诃德到底有著怎樣的魅力，能夠受到全球人的追捧呢？
探寶式購物體驗
激發消費者的購買欲望
唐吉诃德是日本知名的零售連鎖店，不同于歐美的Costco、Aldi、沃爾瑪等折扣業態，通過減少SKU和低運營成本實現價格優勢的模式，唐吉诃德則采用了全直營、3000平米以上大店，上萬SKU密集陳列、30%低價尾貨+70%正價折扣混合銷售的模式，給消費者帶來一種價格便宜選擇豐富的印象。
而在運營層面，唐吉诃德的極致化運營策略是它得以抓住時代機遇的關鍵，其中最爲突出的一點就是店內無限循環的主題曲中唱到的“探寶式體驗”，所謂的“探寶式體驗”，本質是基于對消費者心理的精准把握，設計出來的精細化陳列、動線及互動。
01|密集陳列：用海量的商品選擇和信息轟炸消費者，弱化其購物時的理性思考
隨著物質生活的充足，消費者陷入一種“迷茫”——不知道自己真正需要什麽商品，消費者的這種“迷茫”從數據上也能夠得到一定的佐證：即便在目的性消費較強的超市、藥妝店、便利店中，非計劃性購買都分別都達到了77.4%、63.8%、63.2%。
唐吉诃德正是抓住了消費者這種狀態，選擇用大場地、海量的商品陳列，給消費者提供了廣闊的“探寶”空間，消費者被淹沒在物質之海中，以至于忘記自己原本的購物目的。
除此之外，密集陳列還會讓消費者選擇疲勞，減弱有邏輯性的商品選購思考流程，在美國明尼蘇達大學商學院消費者心理學教授Kathleen Vohs的研究中發現，消費者在反複看到海量商品選擇時，容易産生疲勞並且放棄邏輯性的思考。相比于理性謹慎地比價和選品，消費者會更傾向做“快思考”，選擇一些快樂屬性的産品。
02|動線規劃：延長停留時間，高低毛利穿插陳列強化低價印象
唐吉诃德的賣場看似“雜亂無章”不符合零售標准，但實際上並沒有違背動線規劃的法則，即：客單價=信道數量×信道進入率×商品停留率×商品購買率×購買數量×商品單價。
雜亂的陳列其實頗有玄機，1層面積約1500平米，主要銷售食品生鮮、日用品雜貨、季節性推銷品等中高頻消費的品類。
一層的主通道是單行道，故意拉長動線，強制消費者看到更多貨架。從動線順序來看，進入商場1層後消費者依次看到，超低價格錨定品（家清品類爲主）→季節屬性高毛利産品（例如泳衣、水槍、遊泳圈等）→中頻生活消耗品（如餐具）→個護化妝→家庭用品→食品生鮮→酒水→米紙等大包裝必購品。
高毛利低頻消費品補貼低毛利高頻消費品的混合毛利模式，在強情緒導向下容易發生沖動消費，而這些“不經意間”的購買恰恰爲唐吉诃德帶來了高毛利。往往最需要購買的大米等必須品類則是放到了收銀台附近，推著手推車的消費者在最後才能看到。
值得一提的是，唐吉诃德折扣店業務中，約35%來自于食品銷售，剩下65%的收入來自于家電、日雜、體育用品、服裝等品類。食品品類具有一定的引流作用，但業務整體的毛利貢獻還是需要依靠食品之外的品類。
03|人群細分：通過品類陳列區隔人群，引導去往“定制化”動線，提升引起人群興趣的商品密度
商店二層主要銷售化妝品、體育用品、服裝、箱包等非食品類的産品。其入口處的兩邊貨架陳列品類具有強引導性，自動劃分了人群，讓消費者在每條動線以內，都有更高的幾率看到可能會感興趣的産品。
如男性用戶和單身人群會傾向于向左面走，這條動線依次陳列著：體育健康、DIY文具、旅行箱包、小家電、汽車用品、手表奢侈品、服裝、收銀台。女性消費者和家庭消費者會更傾向于向右轉，依次陳列著：個人洗護和化妝品、美容小家電、兒童玩具、服裝和鞋子、手表奢侈品、收銀台。
生動的文案標簽
喚醒消費者對商品價值的認知
唐吉诃德的內部有一句口號，“進貨便宜的，往高價賣。進貨貴的，往低價賣。”也就是說，價值被廣泛認可的産品，要賣得比別人便宜。價值沒有被廣泛認可的産品，要挖掘出更高的價值傳達給消費者。而琳琅滿目的生動標簽就是唐吉诃德實現與消費者強互動的手段之一，相對于機械地顯示商品名稱和價格，唐吉诃德的標簽宛如彈幕一樣五花八門。
01|巧用標簽，誠懇提醒消費者，增加信任打消顧慮
爲了降低消費者對折扣食品的警戒心和提高探寶時的體驗，唐吉诃德在一些特價産品上會標出“低價理由”，門店端的銷售人員會運用“玩笑”，獲得消費者的理解。在生鮮等質量優先的品類上，唐吉诃德爲了消除消費者對低價商品的疑慮會以誠懇的姿態介紹商品低價的理由。
價格有時候就像氣溫，貴和便宜是一種“體感”，而並非絕對客觀的數值。單個寫著促銷的標簽，可能看起來不夠便宜，唐吉诃德則會貼海量的標簽，反複強調商品的低價。
在通道的各處貼上標語“貴一塊錢就退錢”、“絕對保證低價”等標語，營造了熱鬧氣氛的同時，也加深了消費者對管道的印象。
02|傳遞清楚産品價值，降低和消費者溝通的成本
尾貨産品成爲壓箱貨並不代表産品不夠好，而是産品的價值沒有被清晰地傳遞給消費者。唐吉诃德會積極抓住這類商品的機會，通過標簽上的話語告訴消費者産品的特點。
唐吉诃德的店鋪中隨處可見“唐鵝（Don-Pen）”這個企鵝卡通被靈活的運用在管道門店的各處，讓管道化身爲一個可愛卡通的形象，降低和消費者的溝通成本。可愛的形象不僅讓消費者多看幾眼，停下來拍照，也讓消費者迅速捕捉到這個商品所帶來的價值。
03|直觀呈現商品之間的比價比量，引導消費者的選擇，打造爆品
爆品的出現對管道和品牌來講都毋庸置疑是增長的加速器，管道獲得更大的采購議價權和高毛利。而對于消費者，好的産品會給他們來店複購的理由，這也長期成爲管道的穩定客流。
原唐吉诃德高強調：“我們是盡可能的讓一個坑位的銷售達到50萬RMB，利用商品之間的對比以及標簽和標語襯托出這個單品，再用同樣邏輯在同一貨架上盡可能打出更多的爆品。”
精准的運營策略
是其不斷創造佳績的後盾
探寶式體驗是唐吉诃德給消費者創造的核心價值之一，其本質是基于對消費者心理的精准把握設計出精細化的陳列、動線及互動，讓消費者沉浸于探寶體驗之中，遇到新鮮的商品、看到驚訝的價格、買到喜歡的産品。
企業的獨特價值在于CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。
實現這個價值的背後，有著唐吉诃德創始人安田隆夫在數十年摸爬滾打中摸索出的企業能力和生意邏輯。
在啓承資本舉辦的內部分享會中，原唐吉诃德特別顧問反複強調的一個核心思維是：“在存量市場的線下零售競爭中，只有打贏了門店和門店之間的肉搏戰，才能有機會獲得陣地戰的勝利，在供應鏈、營銷、物流配送等方面上得到更大的優勢。”
01|低價獲得優質選址，深度夜間經濟鎖住人群
唐吉诃德成功的第一步是通過利用巧妙的定位，避開了和其他軟折扣以及正規零售渠道的正面競爭。唐吉诃德通過深夜經濟獲得了自己的消費人群：大多數店鋪在晚上8點以後的銷售占比達到30%~40%，很多城市的店鋪是24小時營業，例如台北首店。
唐吉诃德的消費人群和便利店消費人群的高度重合，給唐吉诃德的折扣模式帶來了優勢。這些消費者盡管並不是價格敏感度最高的人群，唐吉诃德也不是最便宜的管道，但唐吉诃德卻成了他們最喜歡的管道。唐吉诃德在選址上充分利用了經濟衰退帶來的機會，以更低的成本拓店。
02|深度綁定供貨商，巧用機會型采購
基于自身的供應鏈優勢，唐吉诃德在早期秉持著60%正規商品，40%特價商品的産品組合。對于唐吉诃德來說“機會型采購”的那40%的特價商品是利潤的源泉。他們內部有一句口號，“進貨便宜的，往高價賣。進貨貴的，往低價賣。”從上遊供貨商和廠家采購尾貨的方法也會因企業的發展階段有所不同。
出于機會型采購的特殊性，在倉儲物流端，唐吉诃德從2000年開始便采用了被稱爲“委托式庫存”的模式。通過這個變化，唐吉诃德實現了零庫存風險、降低了斷貨率、縮短了供貨所需時間和精力。對不配合的供貨商征收高達貨值1.5%的高額物流贊助金，進行強制性落地。
03|分權但又集權，增強單店的競爭
其特點在于，企業在活用分權管理的同時，另一方面則是采用了中央集權的監管和激勵模式。唐吉诃德的門店端擁有采購權，定價權和更換陳列動線權也歸門店負責，可以理解爲門店端的采銷一體化。
如果門店通過競爭成功讓周圍競爭店鋪關門，總部將會獎賞店鋪員工一枚金牌。唐吉诃德門店分權的背後又有著集權管控的特點，人事評審上，不管總部的采購還是門店，都以毛利率、銷售額、周轉率三個數字爲標准。
唐吉诃德抓住了日本存量競爭中，商品生命周期縮短、便利店渠道興起、新品數量爆發所帶來的結構性變化，並通過夜間經濟和探寶式體驗切入了一群獨特的消費者。背後則和尾貨供應商深度綁定，把采購權下放至門店，讓每家店鋪獲得在各個商圈中”最低價格“和”最優組貨“，實現了企業的獨特價值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。與其說現在的唐吉诃德是一家折扣店，不如說是一家通過巧妙地銷售方法獲得成功的百貨店。
在2013年唐吉诃德創始人安田隆夫的自傳中，他曾反複強調自己有意進入中國內地市場，時至今日唐吉诃德尚未在中國內地開出第一家店。
顯然今天的中國市場在供應鏈、渠道和品牌端都具備複雜性和特殊性。如唐吉诃德最擅長的高毛利非食品品類的銷售，在中國已經基本被線上電商所替代。所謂的“探寶體驗”也部分被直播電商、興趣電商等層出不窮的新鮮玩法所擠壓。那麽中國版的唐吉诃德是否會出現？它的商業模式會是什麽樣呢？讓我們拭目以待。