全球財富管理中心已由歐洲和美洲轉向亞洲。作爲亞洲地區財富管理業的代表之一，日本財富管理業務始于花旗銀行1986年設立的私人銀行地區總部，此後，UBS、彙豐銀行和瑞士信貸銀行相繼打入日本市場，期間因違規經營多暫時撤出日本市場，而後又有部分機構重新啓動日本地區業務，如瑞士信貸銀行于1999年撤出、2009年重新啓動私人銀行業務等。鑒于此，本文在簡述日本財富管理業客戶需求和機構從業的基礎上給出對國內的啓示建議，以供同業參考借鑒。
一、客戶需求：稅務籌劃
日本財富管理業的真正發展始于遺産稅的推出。事實上，日本財富管理業以增值和節稅作爲業務支撐點，以保障和避險等作爲財富管理服務的外延。近年來，隨著個稅和企業所得稅的不斷調整以及遺産稅的開征，日本財富管理客戶的需求呈現法人化和國際化兩個主要趨勢。從個人所得稅和企業所得稅稅率的“剪刀差”走勢中看到了機會，日本將其財富管理服務範圍由個人領域拓展到法人領域，除傳統個人領域中的金融服務或非金融服務外，向法人領域提供的金融服務主要體現在兩個方面，一是企業經營領域，含資金籌措和信息提供兩個方面，前者主要提供合作方的介紹及各種資金籌措的支持等，後者主要提供介紹專家等人脈和提供事業相關的信息等；二是繼承領域的事業繼承對策服務，如制定事業繼承計劃、培養繼承人的建議、本公司股份繼承和財産分配的建議、債務保證和擔保的處理以及死亡時退休金准備的提案等。
日本財富管理業需求國際化的表現有三：一是事業的國際化，企業員工數量超過300人的企業主中有57％的企業在海外有分支機構，有27％擬在海外建立分支機構，僅有16％的企業不打算在海外設置分支機構。二是資産的國際化，超富裕階層中有61％的客戶持有海外資産，10％曾有過海外投資經驗，僅有9％和19％的客戶沒有經曆過或對此事不感興趣。三是居住的國際化，旨在規避日本本國居民高額的遺産稅，事實上，日本在這方面的表現並不突出，調研中發現，1000人中只有2～3個人是真正移居海外。
從居民家庭金融資産的持有結構來看，據野村綜合研究所調查數據顯示，2017年末，日本5372.3萬家不同富裕階層的家庭總資産爲1539萬億日元。總體來看，日本居民家庭金融資産並未呈現明顯的“二八特征”，但也體現明顯的“二五特征”，即20％的超大衆富裕以上家庭金融資産占居民家庭金融資産的比重至少在50％上，因爲1997年至2017年間大衆階層占家庭總數的比重基本在80％上下波動，但其金融資産占比從未超過50％，最高占比爲1997年的49.04％且基本呈逐年下降趨勢，如2017年的對應比例爲43.73％，這表明日本居民家庭金融資産的財富分化現象明顯（表1）。
二、機構從業：橫向整合
目下，日本財富管理業的主要供給方是商業銀行、信托銀行、證券公司和外資金融機構，其中商業銀行占據主導地位，理由有二：一則網點優勢，以代表性的三菱UFJ銀行、瑞穗銀行和三井住友銀行爲例，三者的網點數分別爲656家、416家和493家。而野村證券、大和證券和SMBC日興證券的分支機構數僅爲179家、120家和109家，數量少于地方性銀行橫濱銀行（196家）的網點數。二則客戶優勢，三菱東京UFG銀行、瑞穗銀行和三井住友銀行的個人賬戶數分別約爲4000萬個、2600萬個和2600萬個，法人賬戶分別約爲50萬家、10萬家和12.8萬家。其中，特別需要說明的兩點：一是富裕階層和超富裕階層在三家銀行的賬戶持有率分別爲55％、52％和48％；二是爲滿足客戶日益增長的財富管理需求，地方性商業銀行相繼開展財富管理業務。如前所述，外資系金融機構作爲日本財富管理業的拓荒者，沿著“進入—退出—進入”的循環路徑進入日本財富管理市場。
在以客戶爲中心的導向下，日本財富管理業根據服務的客戶對象不同，將業務模式分爲特別運用型、綜合資産管理型和事業支持型三種類別。具體而言，特別運用型表示對個人/家庭金融資産運用的建議；綜合管理型則表示關于個人/家庭資産總體的建議，如家族辦公室成立、不動産投融資、遺産繼承對策/合理避稅對策以及健康、社會貢獻等的關心事項等；事業支持型則表示以事業爲切入點，提供與家庭/個人資産相關的建議，如資本政策、本公司股份分配對策和事業繼承對策等。不同業務模式的目標客戶和參與主體見表2。
近年來，隨著客戶綜合金融服務需求的日益強烈，金融機構也與時俱進。如三菱UFJ銀行整合旗下銀行、證券與信托的優勢資源，成立財富管理戰略總部，下設銀行規劃部、證券規劃部、信托規劃部三個管理部門以及財富管理營業部和不動産營業部兩個業務部門，三個管理部門分別對接旗下銀行、證券和信托三家機構，負責溝通協調，財富管理營業部主要服務資産總量在20億日元以上的上市公司負責人，總量約在1萬人左右，不動産營業部主要服務資産規模在1億日元到3億日元之間的客戶，總量約在2萬人。
野村證券2000年成立私人銀行部，旨在服務上市公司客戶，目前該團隊共有75人左右，下設客戶服務、海外服務、年金管理、增值服務和中後台等部門，其中客戶服務部約有25人左右，共分4個小組，采取的服務模式同樣是“1+N”，無硬性輪崗要求，同時，要求每兩個月至少見客戶一次。私人銀行部的客戶服務體系由單一向綜合轉變，爲更好服務客戶的綜合金融需求，通過自研和外采兩種模式形成自己的産品體系，如資金信托、外彙産品和保險産品等，同時，在個稅、企業稅和遺産稅三稅疊加的作用下，爲做好企業主事業傳承的節稅安排，金融機構對客戶提供的主要服務是個人資産的法人化，路徑是對客戶個人擁有的股票進行權益重構或引入公益財團法人等。以圖1所示的股權重構爲例，第一步，持有人將持有的自營公司股票轉讓給資産管理公司；第二步，資産管理公司發行普通股票和無表決權股票；第三步，持有人將無表決權股票轉入公益財團法人。
三、國內啓示：差異策略
我國財富管理業發展與日本財富管理發展的不同點有三：一是熟知的政治制度不同；二是日本居民移居不移民，而中國的情況則以移民爲主；三是日本金融業是混業經營，而中國則是分業經營。相同點也體現在三個方面：一是財富管理業的文化背景相同，如都不願意“露富”，老齡化下的養老保障需求和遺産稅下的財富傳承需求是推動日本財富業發展的兩大動力，目下中國情況也大致如此；二是客戶財富管理的需求相同，如財富增值、財富保全和養老保障等；三是客戶財富管理服務購買的方式相同，即都不願意爲咨詢顧問服務付費，所以在日本以投資顧問爲主導的財富管理業務模式並未能有效推廣。
以機構爲視角，對比日本和我國的財富管理業發展情況，可以發現有不少“重影”：第一，日本金融業並未針對財富管理業或私人銀行業推出專門的法律法規，只是將其當作金融機構的一項業務而已，參照的法律法規有《銀行法》《證券法》《信托法》和《金融商品交易法》等。第二，日本金融業並未對私人銀行客戶、私人銀行業務或財富管理業務做嚴格的界定，也沒有嚴格的機構准入、業務准入和客戶准入等門檻。第三，日本金融業並未針對財富管理業務開發專有的IT系統或設置專有的風險防控體系，部分機構以開征遺産稅爲基准，開發稅收計算器和投資組合配置等財富管理業務的小插件，如日本三菱UFJ銀行，以備私人銀行客戶經理在服務客戶時使用。
即便如此，日本私人銀行業依然有很多值得國內金融機構借鑒的地方，即基于機構禀賦的差異化策略。其一，以所屬行業爲基准進行客戶分類。爲避免以金融資産統計口徑進行客戶分類信息的不完整性，金融機構以客戶所屬的行業作爲分類基准，並針對客戶所屬的行業不同提供有針對性的個性化服務。不同類型機構獲取客戶的方式也不盡相同，如信托銀行以開展定期存款的零售客戶或住房登記系統中獲取客戶資源，而證券公司則以對公客戶服務的延伸作爲獲取客戶的主要渠道。
其二，以客戶爲中心，結合機構優勢進行架構安排。三井住友信托銀行的私人銀行部門下設三個部門，分別是服務母公司客戶的部門、支持服務分公司客戶的部門和對公客戶服務部門。野村證券公司下設財富管理部和私人銀行部兩個部門，前者以資産管理等業務爲核心，類同于前述的特定運用型業務模式；後者以企業傳承等業務爲核心，類同于前述的事業支持型業務模型，兩部門之間屬于産業鏈的上下遊關系，協調中又有配合。爲配合客戶綜合金融服務需求的演變，金融機構也相繼調整組織架構，如三菱UFJ銀行的橫向整合策略等。
其三，以咨詢顧問下的産品或服務銷售爲盈利模式。如前所述，日本財富管理業的主要業務模式分特定運用型、綜合管理型和事業支持型三種。從盈利模式來看，日本財富管理業大致經曆“産品銷售—組合管理—咨詢顧問下的産品銷售”三個階段，中間推動組合管理類似國內金融機構現在競相推出的投資顧問服務，後又調整爲投資顧問下的産品銷售模式原因在于日本居民不願爲所謂的咨詢顧問服務付費，但通過産品銷售的“價內費”模式則爲其所接受。
綜上，日本財富管理行業發展給我們的一個重要啓示就是以客戶爲中心，結合機構自身優勢，制定差異化的財富管理發展戰略，以實現與其他機構的錯位競爭，最終實現咨詢顧問服務下的産品銷售盈利模式。爲此，金融機構應該做好兩個方面的工作：一是全面調查並分析本機構客戶的財富管理需求並進行合理的分類，如日本的財富管理參與機構以客戶所屬的行業作爲分類基准，二是充分挖掘機構自身優勢，設置個性化的組織架構以將其固有優勢與客戶需求實現完美對接，如三井住友的三部門模式等。
當前，無論是在理論界，還是在實務界，提及私人銀行和財富管理，我們自然會想到瑞士、美國和新加坡等代表性經濟體財富管理行業發展對我國的經驗借鑒。事實上，上三個地區並無針對財富管理業制定專門的法律法規，其財富管理業得以良性發展的深層原因不外乎其政治經濟制度和法律法規的健全性等宏觀因素。鑒于此，在現階段，中國借鑒財富管理行業發展的最佳對象應是與我們相鄰的周邊國家，如日本和韓國等，因爲至少我們具有相同的東方文化基因和幾乎同質的信托制度。
作者：王 增 武，宣 曉 影，覃 婧
本文源自銀行家雜志