據統計，我國民營企業的平均壽命只有2.9年，每年差不多有近100萬家民營企業倒閉，也就是說每天有差不多2700多家企業宣告破産。60%的企業在5年內破産，85%的企業在10年內消亡。這麽多企業的失敗，都是什麽原因導致的呢？

吳曉波在《大敗局》這本書中爲我們做了詳細的分析，他選了十九家民營企業，對他們的成功及失敗都做了全程回放。

其中包括非常有名的史玉柱的巨人網絡、李經緯的健力寶、呂梁的中科等等。作者通過這些鮮活的案例爲我們揭示了中國名營企業由盛到衰的原因，讓我們在感到痛心的同時也陷入沉重的思考。

1誠信：做生意如同做人，誠信是根基

“國無信而不昌，人無信而不立。”對于一個國家來說，誠信是立國之本，從古至今，凡是以誠信爲政的朝代，都繁榮昌盛，比如唐太宗禮賢下士，誠信待人，創造了貞觀盛世。而失信的朝代，最後都國破家亡，如周幽王烽火戲諸侯，最後成了亡國之君。

對于企業來說也一樣，誠信是一個企業發展的基石，誠實守信，不欺騙消費者是一個企業最基本的素養。只有通過誠信去樹立良好的企業信譽，樹立起消費者及客戶信賴的企業形象，這樣的企業才能根深蒂固，屹立不倒。

01 秦池酒：勾兌事件

秦池酒業是一個快速崛起的産業，它的創始人姬長孔剛接手秦池的時候，秦池的一年銷售額不足2000萬，但是員工卻有500多個。他迅速的找到了方向，帶著秦池開始了征服中國的市場的壯烈之旅。他用50萬元踹開了東三省市場的大門，僅用一年的時間，秦池酒在東三省的市場上就占據了主要的地位。

1994年，中央電視台爲了提升廣告收入，將黃金時段拿出來面向全國企業招標，並且給企業准備了一頂虛無但卻光芒四射的帽子：標王。

第一年的標王是秦池酒業在山東的競爭對手孔府酒，用3079萬一舉拿下了標王之稱，孔府酒一夜之間名揚天下。

一直埋頭開拓市場的姬長孔，看到了背後瘋狂發酵的機會，第二年，他懷揣3000萬來到競標現場，最後用6666萬元競得標王，這一切讓姬長孔異常激動，他知道自己即將來到華山之巅。

當然，秦池也如願獲得了豐厚的回報，他次年的年收入達到了9億元，比前一年增加了6倍，秦池酒業也不再只局限于東三省市場，而是走向了全國。

名號打響之後的秦池，本來應該就此收售，沉下進來提升産品的競爭力，擴大自己的生産力，但是姬長孔沒有，他沉迷于廣告帶來的虛假收益和媒體聚焦，把所有的收益都繼續投進了廣告，在次年用3.2億再次拿下了標王。

連續兩年的標王給秦池帶來了巨大的關注度，訂單也像雪花一樣從全國各地飄到山東濰坊的一個小縣城裏。記者來到秦池的廠家發現，擁有著好幾億銷量的秦池酒廠，竟然是只有幾間小平房和一地的大瓦缸，連正式的生産車間都沒有。

記者不相信這樣的小作坊可以産出幾億的白酒，于是暗中調查，發現了秦池挂羊頭賣狗肉的行爲。

秦池從四川的一些小作坊收購來一些劣質散酒，然後和秦池自己生産的酒進行勾兌包裝，最後包裝成秦池酒的品牌，在市場上銷售。當時秦池的銷售量中有超過三分之二的酒都不是自己生産的，而是收購的，光四川給秦池提供散酒的小作坊就有十多個。

這件事情暴露之後，秦池的銷售額出現了大幅度下滑，再加上他們沒有應對危機的公關能力，最終走向了衰敗。

02 南德：空手套白狼

南德集團到底是幹什麽的呢？沒有人說的清楚，根據牟其中對外散發的資料顯示，他們的業務範圍涉及航空、租賃、航運、金融、工業、房地産、高科技等十幾個領域，在國內有20多家分公司和研究所，合作夥伴遍布世界各地。

但是後來經過查證發現，南德集團就是一個靠貸款維系的吸氧型企業，他通過信用證不斷的向銀行騙取貸款。而他用來騙取貸款的項目和子公司、研究所，其實都是空殼，有的一個公司就一個人，甚至幾個單位只有一個人。

牟其中曾經在短短幾十天裏，口頭把自己的資産放大了十幾倍，從3億一直變到50億。當合夥人問他“你的錢在哪裏？”“你是怎麽賺來的？”他得意的說：“誰會來查我？”“他怎麽查我！”自以爲做得天衣無縫的牟其中，最後卻被一本《大陸首騙牟其中》的書揭開了真面目。

牟其中有“空手套白狼”的膽量，卻無經營管理一個大型現代化企業集團的能力，他套來的資金投入的項目連連失敗，巨額債務無法償還，終于陷入資不抵債的窘境，總歸不能長久。最終，三億人民幣血本無歸。這就是騙子的代價。

梁啓超曾經說過“德盛者其群必盛，德衰者其群必衰”，對于一個品牌、一個企業來說，誠信是靈魂，也是根本，如果一個人丟掉了誠信，那麽他必然走向歧途，如果一個企業失去了誠信，那麽必將走向衰亡。

一個成功的企業和企業家，必將是通過自己的誠信先爭到“名”，才會獲得更大的“利”，而不是爲了一點利就丟掉了誠信。不講誠信的企業也許可以輝煌一時，但一定不會長久，只有建立在誠信的根基之上，才可能永遠立于不敗之地。

2、媒體的力量：媒體可以成就企業，也可以毀了企業

對于企業來說，媒體可以把你帶到大衆面前，讓你快速的走進市場。但是同樣的，媒體也可以毀了一個企業，它同樣可以把企業的缺點問題都帶到大衆面前，所以說媒體既可以成就一個企業，也可以毀了一個企業。

01 媒體有時候是無情的

在互聯網不是那麽風靡的時候，電視廣告成爲了很多企業宣傳自己的選擇。以前我們常常在電視上看到：今年過年不收禮，收禮就收腦白金。這句廣告詞幾乎在電視上播了近十年，銷售腦白金的巨人集團，銷售額也達到了一年13.5億，成爲了電視廣告的受益者。

那時候大家都爭奪電視廣告，尤其是央視的廣告位，更是不願錯過。當年，中央電視台爲了提升廣告收入，使出了絕招：用中央電視台的黃金時段拿出來進行全國招標，面向所有的企業，這下企業們都感覺機會來了。

就像秦池酒，依靠標王的名號，銷售額一路上漲。第二年又用了過去兩年的利潤才競爭標王之位。可惜老板還沒來得及開心，媒體就給了重重的一擊。

暗中調查曝光了白酒勾兌事件，從那之後秦池再也沒有能力站起來了，所以我們現在很少知道這家企業了。

我們看到了媒體好的一面，也看到了他殘酷的一面。面對這種優勢的誘惑，不管哪些行業的老板，都一定要冷靜處理。

02 愛多：不能只注重宣傳，放棄産品

被沉重的宣傳費用擊垮的，不止秦池。愛多VCD也是一樣，它也是因爲標王火起來的，創始人胡志標生在一個農村的家庭，的確日後是創造了奇迹的。

胡志標成立愛多，組裝VCD，走的是一條瘋狂的廣告營銷的道路。胡志標除了留下采購原材料的資金，基本把錢都拿去投廣告了，這麽多資金，不是沒有換回效果，全國的經銷商全來了，還讓全國的代理們給他交了保證金，就相當于，你想賣我的貨可以，先交錢，我才能給你賣。

這樣一下子自己就有了周轉的資金。然後胡志標就開始迅速擴張，搞各種産品，數字化，DVD，而且還把經銷商的錢拿去還舊賬，做廣告。一下子資金就周轉不開了。

終于在風風火火後的第四年，危機爆發了，就連經銷商的保證金都無法償還。創始人胡志標也因爲提前收了錢算是商業欺詐而被捕入獄。

能奪得標王的企業，頂多算是最有勇氣的企業，但是絕對不是最實力的企業。做有實力的企業，應該懂得利用輿論，在輿論過剩的時候，應該懂得逐漸從輿論中全身淡出，把更多的精力投入到産品開發推廣當中。只有這樣，廣告才能真正地轉化爲經濟效益。

3沒有長遠的目標，就很難長久的走下去

企業也是有壽命的，壽命有長有短，和人一樣，有的企業缺乏長壽意識，就跟人養生一樣，提前規避風險，而對于企業來說就是制定戰略計劃目標，將風險提前控制甚至解決。這樣才不至于在風險到來的時候手無足措。

01 瀛海威：中國第一家互聯網公司

瀛海威的創始人張樹新其實是具有敏銳的市場發掘能力的，在互聯網還沒有在中國普及的時候，她就發現了這一塊肥肉，率先創立了第一家互聯網公司。

作爲新興産業，政府給與了大量的支持，拿出8000萬投資瀛海威，一夜之間，張樹新成爲了身價上千萬的女富豪，而瀛海威的員工也從三個人發展到了100多人，全國的媒體每天都在宣傳瀛海威要書寫中中國的互聯網傳奇。

張樹新只知道自己選了一個很有前景的行業，知道這個行業未來一定會很火，但是她卻很迷茫，不知道如何去運營自己的企業，不知道企業未來的發展方向和目標是什麽。

當時瀛海威的網站服務是收費的，對于剛剛接觸網絡的消費者來說，這一方式其實是非常失敗的，它無異于將網站變成了一個上岸票價昂貴的一座孤島，沒有人願意主動去花錢接觸一個從來沒有了解過的新事物。

而且我們現在也可以看到，幾乎所有的搜索網站都是免費的，比如百度、谷歌等。由此可見，網站付費這個方向本來就是不對的，當時瀛海威收費的規定其實收到了很多用戶和公司員工的抗議，但是張樹新一意孤行，最終走向了失敗。

02 三株:實現不了的目標如同沒有目標

三株集團的創始人吳炳新以200元起家的，創立了三株，創立的第一年，銷售額就達到了1億元，次年更是達到了20億，用了三年的時間，公司的淨資産就達到了40億元，成了名副其實的三株帝國。

成功後的吳炳新也許有些飄了，他在《人民日報》上刊登了自己的第一個五年計劃，預計企業的銷售額在1996年的時候從1995年的20億增長到100億，到1997年增到到300億，1998年達到600億。

爲了實現這個宏偉目標，三株開始不斷的研發新産品出來，光1996年一年時間，三株公司就推出了幾十種新的保健品，收購了20多家制藥廠，甚至計劃開辦一個飲料廠。吳炳新幾乎將當時市場上能賺錢的行業都涉足了，只爲了實現他的五年計劃。

但是步子邁的太大太寬就容易摔跤，對于企業也一樣，吳炳新最終被他的宏偉目標拖垮了，新研發的産品幾乎都沒有多少市場和銷量，最終都成了賠本的買賣。

吳炳新的問題就是設立的長遠目標脫離了現實，最終爲了追趕目標，做出了一些錯誤的選擇和決定，把企業帶上了一條不歸路。

4、欲速則不達，盲目擴張只會讓你死的更快

著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話——似乎每一位傑出的領導者都遵循這樣的“慣例”：一旦他們征服了一個難題，他們往往對已經到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。

而這樣的“慣例”常常被視爲一種美德而被人津津樂道。這是他們傑出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。

01 巨人：盲目自信釀成大錯

在剛開放的90年代，當時的企業家並無過多思考。很多當時成功的就是不理性的蠻幹決定，但是事實上，最終都輸了。

史玉柱就是在那個大潮成功而後倒下的。在做保健品時，産品本身就有問題，而押寶在廣告上。在軟件做不下去時，就盲目多元，搞了一堆自己不懂的業務。

在建大樓時，認爲利潤爲線性增長，將預期當成實際利潤，頭腦發熱厲害。最後他自己總結失敗最重要的2個原因就是盲目追求速度和盲目多元化。

02 順馳：一匹被速度擊垮的黑馬

順馳本來是行業內的一匹黑馬，他專注做中低檔的住宅小區，在初期獲得了很好的效益，也讓他們很快在行業中嶄露頭角。

初步的成功讓順馳飄了，順馳在巅峰時期，一個季度的預付資金規模超過100億元。從資金流上看，除非有強大的財團或銀行作後盾，否則按期交付地價款是不可能的。

順馳上市擱淺的原因是順馳2004年發展速度很快，手裏有35個項目，但當年的利潤體現不出來。順馳和孫宏斌的敗局是一次沒有技術含量的失敗。

在大招聘廣告發布1個月後，21世紀經濟報道刊發長篇調查報告《托普泡沫》，對大招聘提出質疑。而托普也被這次的大招聘拖垮了，在2004年，以CEO出逃美國宣告破産。

當然，這些企業失敗的原因遠不止這四個，有的企業的失敗甚至不止一種原因，是多種因素積累的結果。今天就分享這幾個，剩下的明天繼續。