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文 | 董樓主
前兩天跟朋友聊起工作來，他有些沮喪地說以前覺得工作很累太難了，現在覺得工作多累都不怕，最怕的是你所做的事情沒有意義。
職場人有兩大痛點時常遭人抱怨：一是各種無意義開會，二就是形式類工作，原因是覺得沒用且浪費時間。
有此抱怨的人往往又是勤勤懇懇想做事情的人，形式主義會損耗他們的積極性，導致整個團隊氛圍變差。
我的朋友就是因爲公司要求填日報、周報、月報、月度計劃、月度KPI、月度總結等，而日報、月度總結等工作並沒有發揮實際價值，所以他感覺特別心累。
年終總結幾乎每個公司都有，而日志/日報卻頗受爭議。
那寫日志是不是在浪費時間？要如何管理每日工作？
是否浪費要看如何使用，用好了是增效工具，用差了就是累贅擺設。
寫日志到底是不是在浪費寶貴的彈藥？
在華爲的“心聲社區”中有一篇《任總在個人績效管理優化工作彙報會上的講話》，任總提到了公司寫日志的問題，他說過去是因爲市場人員撒得開，管理體系跟不上，只能通過寫日志來看他的工作。隨著組織建設完善，並不需要強調寫日志。而文員、主管都在一起工作，每天工作成果都看得見，完全沒必要寫日志。
過去看不見，所以要求寫日志；現在看得見，爲什麽也要寫？這就是浪費了我們作戰的寶貴“彈藥”。——任正非
寫日志到底是不是在浪費寶貴的彈藥？這要看日志是否發揮了它的價值。
管理者要求員工寫日志，是爲了了解員工工作情況，評估員工工作量。員工寫工作日志，可以理清一天的工作，便于總結提升。
海爾集團有個大力推行的日清工作法，要求員工當日事當日畢，每天進步提高一點點，也就是"日事日清，日清日高“，這其中一個工具就是《日清表》。員工每天對每天的工作複盤，自己爲當天表現評分，促使自己進步。
既然工作日報對管理者與一線員工都有意義，那爲什麽還會遭人诟病？
我想有兩點原因：一是重複勞動，二是信息不實。
任正非談到主管看得見文員工作，就沒必要再寫日志。這裏寫日志就是重複勞動，確實是浪費彈藥。
在實際工作中，領導會關注下屬的重點任務，詢問員工工作進展。員工在任務異常或有階段性成果時，也會進行彙報。如果再填工作日志就相當于將這部分信息再搬運一遍，“嚼過的梨子自然不甜”。
除了重複勞動打擊員工積極性，信息不實也會讓工作日報的價值大大降低。
很多工作並不能簡單地去用時間衡量，尤其是創作型活動。比如，一個設計師用了半天時間搜集同行業信息，然後用3個小時思考設計方案，最後用5分鍾做了一個LOGO。搜集信息、思考方案、設計LOGO這些活動的時間都是彈性的，有時候沒有靈感，可能會思考更長時間，這個過程沒有輸出成果，領導可能就會覺得你把時間浪費掉了。
最近鬧得沸沸揚揚的某創始人事件，要求設計師一天設計100張圖供領導選擇。在某些領導眼裏，只有“圖”是輸出成果，抖音裏15秒就能設計一張海報，你一天設計100張圖不挺正常嗎？
“上有政策，下有對策”，員工爲了讓自己看起來工作量飽滿，就會將一件事拆成幾件事，將某些工作時間刻意延長，于是，填日志就成了一項形式化的工作，占用工作時間並且內容失真。
一名主管領導，假設管理10名下屬，看每個下屬的日志需要兩分鍾，那他每天就需要20分鍾來批閱下屬的日志。
日志裏大部分內容主管是了解的，其中還夾雜著很多失真信息，那這份工作日志還值得看嗎？
所以，在實際執行過程中，就造成了員工不愛寫，領導不愛看的局面，工作日志失去了本來的意義。
一切向“作戰”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應該消亡。——任正非
管理者如何有效管理員工？
知乎上有個問題：如何應對桀骜不馴的優秀應屆生？
大意就是公司有個應屆生技術水平很高，堪比孫悟空，也和孫悟空一樣不好管，不加班，三天的活兒一天就幹完了，後面就刷微博不接受任務了。
對此羅永浩分享過當時錘子科技視覺總監-羅子雄的一個回答：
你願意讓一個廢物或平庸的人3天寫一個平庸的程序，滿是Bug；還是願意要高手1天搞定一個沒Bug的程序，剩下兩天刷微博？——羅子雄
海爾推行日清工作法的口號是“練爲戰，不爲看”，一切服從于效果。
我們看一個人的工作好壞要用結果衡量而不是用時間。
領導要有效管理員工，建議以結果爲導向，過程給予員工充分的自由度，引導員工注重過程管控。
對于工作安排，我們可以借鑒項目管理中的計劃管理方式，將計劃分解到最小交付成果，這樣既能夠把控細節，又能實現有效監控，降低失敗風險。
爲什麽是按最小交付成果來細分計劃，而不是按天分解？
目標管理有個SMART原則，也就是一項任務或活動，應該是S-具體的、M-可衡量的、A-可實現的、R-相關聯的、T-有時限的，最小交付成果可以保證工作是可檢查衡量的。
我曾經與我的老領導相處和諧，他交給我一項任務，就會告訴我什麽時候完成，同時，分解成幾個步驟，比如要完成一份産品規劃PPT，一天交框架思路，三天交初稿，5天交終稿。定好分解計劃之後，我只需要在規定時間內提交結果，他也不會幹涉我每天的工作安排，這讓我很是感激。
他說：“只要你能在相應時間內滿足我的需求，你自己的時間可以自由安排。”
後來，我接受一項工作也會主動分解計劃，然後向他說明細分活動的節點，也算是彼此的默契。
你是否遇到過有同事跟你交代一件任務，然後每天都問進展？工作一多，你可能就會覺得不勝其煩。
我曾經有個同事在跟進任務方面備受好評，他會與人約定好截止日期，然後在過程中盡量少打擾對方，一般會在中期詢問一次進度，並溝通是否有什麽困難或資源需求。在截止日期前兩天，他會再次溝通任務進展是否順利，能否按期交付。
兩次恰到好處的提醒，執行人不會覺得厭煩，交辦人也能及時發現風險，做好應對措施，這才是雙贏。
除此之外，管理者在交辦任務時，就算沒有嚴格的時間要求，也應該與員工溝通，令其給出交付時間。
曾經有個統計，英國醫療行業病人爽約造成的浪費每月大約有8億英鎊，約合10億美元。有人在海灘做了一個關于承諾的實驗：如果實驗者請求別人照看自己的私人物品，並得到了對方口頭承諾，那20個人中有19人會對盜竊物品的行爲進行阻止。可如果沒有請求，對方也沒有承諾，那麽20個人中只有4人會對盜竊行爲進行阻止。
這個實驗遷移到醫療行業，如果有病人預約，約好了日期和時間之後，工作人員會請他們馬上複述這些預約細節，然後再挂上電話。之後再統計，爽約率降低了3%。
乍一看3%的效果並不明顯，但如果按照10億美元基數進行計算，3%就是3000萬美元，這可不是一筆小數目，而且這種方法沒有增加成本。
在工作中，領導下達任務，尤其對于新人，經常會要求他們複述一下任務要求，這樣既可以保證承接人明白任務目標，同時也讓他們對完成任務做出了承諾。
員工如何簡化日志工作，有效管理時間？
回到員工填寫日志的問題，如何既發揮日志的作用又不被日志所累？
其實，日志只是時間管理的一種工具，要想獲得更好的效果，就需要配合其它方法，簡化日志工作。
這裏有一套經過驗證的任務推進方法，我把它總結爲：由預設結果倒排計劃，每日事項清單化，日志複盤再循環。
1）由預設結果倒排計劃
要想讓領導放手就應該先讓領導放心，也就是說我們承接一項任務，需要給領導安全感。而安全感來源于確定性，未來是清晰明確的，那自然就沒什麽可擔心的。
在上述領導管理員工方面，我提到領導要抓結果，如果任務複雜，則進行計劃細分，這其中細分計劃也是員工要掌握的工作方法。
在咨詢行業，細分計劃一般采用從成果倒推的方法，也就是“輸出驅動”。在著手工作前，你要先勾勒出預期結果的大致構成，然後根據預期結果倒排計劃。
比如，領導要求做一份關于牙膏的市場調研報告，如果我們拿來就做，看市場優秀競品，搜集網絡信息，那報告很有可能得不出有效結論。
我們可以先想象一下預期結果框架是什麽，需要有用戶畫像、公司牙膏的銷售情況、市場行業趨勢、競品價位及優劣勢、用戶選擇影響因素等等。這樣一來，我們就可以根據預期成果排出計劃，避免遺漏，而且會發現某些細分活動可以同時進行，提高效率。
你可以跟領導回複：
我溝通市場中心本周三之前將公司客戶人群特點、現有牙膏的銷售情況整理出來，同時，我將調研市場行業趨勢、競品信息，周四之前根據信息編制《市場調研問卷》，周五下發問卷以確定用戶選擇偏好。預計周五下班前我可以整理報告初稿，下周二完成最終版。
這就是確定性，領導明白了你的工作安排之後就可以踏實等結果了。
2）每日事項清單化
不少人在講到時間管理時，會推薦任務區分四象限法，也就是將任務從重要、不重要、緊急、不緊急四個維度進行分級，重要且緊急的先做，不重要不緊急的任務放最後。
這樣做雖好，但管理成本很高，據我了解，我的同事、朋友要麽不用，要麽是用幾天就放棄了。
對于每日計劃，首先要做到簡單易行，可以用Excel表格，將每天要做的工作簡單羅列出來，不遺漏即可。
每日計劃示例
Excel表格模板可以參照：
那我們要從哪項任務開始？
《吃掉那只青蛙》一書中講到，如果你每天早上醒來做的第一件事情是吃掉一只活青蛙，你就會欣喜地發現，這一天接下來的時間裏，將沒有什麽比這個更糟糕的了。
“青蛙”就是我們一天要完成的任務，吃青蛙定律：先吃更醜的，也就是說我們找到一天當中最艱巨同時最重要的任務，然後立即著手去做。當你成功吃掉這只青蛙之後，其它的工作就會相對輕松許多。
推進任務進行的過程，盡量在處理一項任務之後再開始下一項。因爲，人的大腦是不適合“多任務處理”的，當你在做一件事的時候，它就占據著你的大腦內存。
假設讓你記憶一組9位數字，只能記到腦子中，早上將數字給到你，要求到了晚上複述出來。那你的大腦會怎樣？你會在一天的時間裏反複去回想這組數字，占用大腦內存，這就是“低壓力”狀態。
如果我們的任務做到一半，就轉而做別的了。那這項未完成任務，很有可能在後續的時間裏反複跳進我們的大腦，令我們處于持續的低壓力狀態，導致工作效率降低。
所以，在推進每日工作方面，建議將工作任務清單化，先吃最醜的青蛙，任務一次性完成。
3）日志複盤再循環
在我們做好計劃分解和每日清單之後，工作日志的工作就非常簡單了，只需要對照一天的任務清單，就可以准確地填寫日志。
那日志還只是形式主義嗎？
不是的。可以說，工作日志（日報）是工作推進最重要的一環。
項目管理戴明環將一項任務分解爲：計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Act)。
要達到目標，並不是經過一次PDCA循環就能實現的，過程應該是由多個PDCA循環上升，一步步趨近目標。
爲了保證我們的工作沒有偏離目標，我們就要進行檢查，檢查每天的工作是否按預期完成。如果沒有，現狀與目標的差距在哪裏？我們要采取什麽樣的改進處理方案才能糾正偏差？我們按照目標、現狀、改進方案修正計劃P，便可以進入新一輪PDCA循環，從而一步步趨近目標。
樓主小結：
工作日志/日報可以作爲員工複盤的好工具，但不可成爲員工負累。
管理者應把重點放在對目標結果的管理上，在過程中給出充分的自由度，而不是依靠日志來衡量員工工作量。
員工對于任務的執行可以由預設結果倒排計劃給領導安全感，每日事項清單化按“吃青蛙原則”進行推進。工作日志作爲每天工作複盤，用以找出與目標差異，修訂計劃進入PDCA再循環，以此實現“日清日高”的目標。
我是董樓主，一個職場江湖說書人，如果這篇文章對你有用，歡迎點贊留言，謝謝。
參考資料：
《細節：如何輕松影響他人》，史蒂夫·马丁 / 諾厄·戈尔茨坦 / 羅伯特·西奥迪尼
《靠譜》，大石哲之
《吃掉那只青蛙》，博恩·崔西